생산및운영관리소개 오중산 2010 년 9 월 3 일 2010 년 2 학기생산및운영관리
제조업의위상 (1) 한국사회에서제조업의위상 GDP에서제조업이차지하는비중 1990년 27.3% 에서 2010년 27.7% 로큰변화없음 서비스업은같은기간 49.5% 에서 60.7% 로높아짐 GDP성장률에대한제조업의기여도 1980~1999년기간동안연평균GDP 성장률은 6.9% 서비스업의기여도는 2.0%, 제조업의기여도는 1.9% 2000~2006 년기간동안연평균 GDP 성장률은 5.2% 서비스업의기여도는 2.0%, 제조업의기여도는 2.2% 2
제조업의위상 (2) 한국사회에서제조업의위상 ( 계속 ) 최근의경제위기완화와관련된제조업의중요성 수출대기업중심의경기회복이라는한계는있지만, 제조업이경기회복에크게기여하고있음 제조업 vs. 서비스업 서비스업은 GDP 에서차지하는비중이높지만, 질적고도화가되지못하면서성장에기여하는비중이상대적으로낮음 서비스업노동생산성은 3 만불 /1 인으로다른국가들의 ½ 수준 제조업은 GDP 에서차지하는비중이낮지만, 질적고도화를통해성장에기여하는비중이상대적으로높음 3
제조업의위상 (3) 세계적으로경쟁력있는한국의제조업체 포스코 : 철강 친환경 Finex 공법과 3 조 2 교대및원가절감같은프로세스혁신으로최고의가격 / 품질경쟁력구축 현대 - 기아자동차 : 자동차 IQS (initial quality survey) 와 VDS (vehicle dependability survey) 성과를가능케한 품생품사 ( 品生品死 ) 품질과함께디자인역량을개발함 KMC 의 Family Look 과 HMC 의 Fluidic Sculpture 글로벌경제위기속에서 VW 과함께有二하게성장하는완성차업체 4
제조업의위상 (4) 세계적으로경쟁력있는한국의제조업체 ( 계속 ) 현대중공업 대우중공업 : 조선 독 (dock) 을벗어나물위에서배를만드는새로운건조공법과세계최고의숙련된용접기술 삼성전자 : 반도체와디스플레이 끊임없는 R&D 투자와규모의경제그리고높은수율 (productivity) LG 전자 : 디스플레이와가전 규모의경제와 TDR (tear down room) 을통한혁신 유한킴벌리 : 위생용품 4 조 2 교대제와평생학습체제구축으로 Kimberly Clark 의 R&D 허브이자수출기지역할을수행함 5
제조업의위기 (1) 제조업의위기 고용창출능력약화 취업계수의감소 명목금액으로 10 억원물량을생산하는데필요한인력수 제조업취업계수가 1993 년 11.08 명에서 2006 년에 3.66 명으로 67% 감소 제조업취업자비율감소 95 년 23.7% 에서 2003 년 18.6% 로급감 기업들의지나친인력구조조정과임금억제및비정규직양산 신규고용창출과부의분배없는성장이지속되고있음 6
제조업의위기 (2) 제조업의위기 ( 계속 ) 국내한계기업들의해외이전 비용절감만을위한해외이전은성공하기어려움 중국으로진출한국내기업들의파산과야반도주현상 한국 중국 베트남으로의지속적인이전현상 중국의빠른성장과추격 세계의공장인중국의성장 전자, 자동차, 조선, 철강산업을중심으로빠르게성장 세계의공장에서세계의소비시장으로변환 3 국수출이목적이아닌중국내수시장을목적으로하는전세계제조업체들의진출 7
제조업의위기 (3) 제조업의위기 ( 계속 ) 구매기업들의불공정거래로인한중소기업의위기 불공정거래로인한 S 전자의과징금 부당한납품단가인하에대해공정거래위원회가 2008 년 2 월 22 일자로사상최대인 115 억원의과징금을부과함 중소제조업체들에대한대형유통업체들의횡포 PL (private label) 혹은 PB (private brand) 상품의문제 대규모판촉행사의이면 만성적인납품단가인하압력 만성적인납품단가인하요구 중소제조업체들의영업이익률악화 8
제조업의위기 (4) 제조업의위기 ( 계속 ) 재무성과악화 환율등락, 유가및원자재가상승, 저조한부가가치창출 내수위주제조업과대기업하청중소기업은더욱어려운상황 영업이익률경상이익률당기순이익률 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 연도 9
생산부문의역할 (1) 경쟁우위 (competitive advantage) 를위한생산의역할 경쟁우위의원천 1: 여러기능부서에서의부가가치활동의활성화 R&D: 좋은제품을개발 구매 : 경쟁력있는공급업체발굴및유지 생산 : 적은비용으로우수한품질의제품을생산 마케팅 : 고객의요구를제대로파악 영업 : 판매와상품전달 10
생산부문의역할 (2) 경쟁우위를위한생산의역할 ( 계속 ) 경쟁우위의원천 2 : 서로다른기능부서들간의협력 R&D 와생산의협력 DFM (design for Manufacturing), 신상품생산기술개발 구매와생산의협력 공급업체품질역량제고를통한완성품품질경쟁력향상 마케팅과생산의협력 생산분야의우수한역량 ( 예 ) 품질혹은원가 ) 에기반한신규시장창출 영업과생산의협력 MTO (make-to-order) 혹은 BTO (build-to-order) 방식의도입을통한재고절감 11
생산부문의역할 (3) 경쟁우위를위한생산부문의역할 ( 계속 ) 경쟁우위의원천 3: 생산부문에대한전략적관점 생산부문에서구축된역량을활용하여전사적차원에서경쟁우위를구축하거나강화할수있음 생산분야의목적은단순히비용을절감하고생산과정에서발생하는문제를없애는게아님 오랜기간을거치면서생산분야에서는역량이구축됨 이렇게구축된역량이 VRIN (valuable, rare, inimitable and nonsubstitutable) 조건을만족하면기업경쟁우위의원천이될수있음 : 자원기반이론 (resource based view: RBV) 과거도요타자동차나포스코의경쟁력은어디로부터비롯되는가? 12
생산부문의역할 (4) 경쟁우위를위한생산부문의역할 경쟁우위의원천 3: 생산부문에대한전략적관점 ( 계속 ) Harvard business school 에서제기한 Operations strategy 개념 Missing link, Operations-based strategy, 4-stages models 기업전략수립과생산전략수립간의관계 Top-down 에서 bottom-up 으로의변화 Outside-in 에서 inside-out 으로의변화 경쟁우위의원천 4: 공급사슬관리 (supply chain management: SCM) 경쟁력강화를위해제조업 / 공급업체 / 물류업체 / 도 소매업체와의협력, 조정, 정보공유가중요함 이러한 SCM 을효과적으로수행하려면생산부문이중요한역할을수행해야함 13
생산및운영관리개요 (1) 생산및운영관리 (operations management: OM) 란? 운영 (operations) 의의미 협의로는상품 / 서비스와같은재화를생산하는것을의미하며, 광의로는기업이고객의요구를만족시키기위해수행하는모든종류의활동을의미함 일반적으로기업이상품 / 서비스와같은재화를생산하여고객에게전달하는것과관련된제반활동을의미함 과거에는 OM 을생산관리로해석했는데, 최근에는생산경영, 운영관리, 생산운영관리등으로해석함 14
생산및운영관리개요 (2) 생산및운영관리 (OM) 란? ( 계속 ) OM 의정의 상품 / 서비스와같은재화를생산하기위한프로세스를관리하는제반활동 / 의사결정 프로세스란투입물 (input) 이변환과정을거쳐산출물 (output) 로바뀌는것 프로세스관리 : 프로세스를구성하는모든 활동 및관련 자원 에대한의사결정 자원은변환되는자원 (transformed resource) 과변환시키는자원 (transforming resource) 으로구분할수있음 또한자원은유형자원과무형자원으로구분할수도있음 결국 OM 은 상품 / 서비스생산프로세스와관련된자원이나활동에대한종합적인의사결정 이라고할수있음 15
생산및운영관리개요 (3) 생산및운영관리 (OM) 란? ( 계속 ) 4M: 생산프로세스에관련된네가지유형의자원 재료 (material) 소재, 부품, 정보, 고객과같이변환되는유 / 무형자원 기계 (machine) 설비 (facilities) 와같이재료를변환시키는유형자원 인적자원 (man) 기계와마찬가지로재료를변환시키는유형자원 방법 (method) 생산기술이나노하우와같이변환시키는무형자원 16
생산및운영관리개요 (4) 생산및운영관리 (OM) 란? ( 계속 ) 생산프로세스 부가가치활동 투입물 소재, 부품, 토지, 자본 변환작업 산출물 상품 / 서비스 피드백 피드백 의사결정및통제 피드백 Source: Stevenson, W. J. Operations Management, 9 th ed. 17
OM 의확장 (1) 조직내적확대 (internal extension) 실제로상품이나서비스를생산하지않는부서로 OM 개념이확장 구매 / 물류부서뿐만아니라마케팅이나인사조직부서로까지확장 조직외적확대 (external extension) 서비스산업을중심으로다른산업이나비영리단체로 OM 개념이확장 오늘날 OM 은생산관리에서 생산 - 서비스운영관리 로확대됨 18
OM 의확장 (2) 제조업 vs. 서비스업 Goods Services Resulting Implications Tangible Intangible Services cannot be inventoried. Services cannot be patented. Services cannot be readily displayed or communicated. Pricing is difficult. Standardized Heterogeneous Service delivery and customer satisfaction depend on employee actions. Service quality depends on many uncontrollable factors. There is no sure knowledge that the service delivered matches what was planned and promoted. Production separate from consumption Simultaneous production and consumption Customers participate in and affect the transaction. Customers affect each other. Employees affect the service outcome. Decentralization may be essential. Mass production is difficult. Nonperishable Perishable It is difficult to synchronize supply and demand with services. Services cannot be returned or resold. Source: Adapted from Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, and Leonard L. Berry, Problems and Strategies in Services Marketing, Journal of Marketing 49 (Spring 1985): 33-46. 19
OM 의확장 (3) 제조업 vs. 서비스업 ( 계속 ) 혼합된형태의상품 (hybrid goods) 의등장 제조업의서비스화 (servicization) 단순한상품판매에서벗어나서비스적요소를더함으로써부가가치를높임 자동차, 복사기, 정수기리스나렌털 지속적인고객관리 고객화 (customization) 수준제고 서비스업의제조화 대량생산체제를도입하여결합함 콜센터, 크린토피아, 프랜차이즈음식점등 표준화확대 규모의경제 (economies of scale) 추구 20