해외은행의소매금융전략분석 125 금융경제이슈 해외은행의소매금융전략분석 - HSBC 와 Deutsche Bank 를중심으로 - 목 Ⅰ. 소매금융전략의일반적인형태 Ⅱ. 해외은행의소매금융전략사례분석 차 Ⅲ. 시사점 Ⅰ. 소매금융전략의일반적인형태 1) 1. 국내시장전략 유기적성장 (Organic Growth) 유기적성장전략으로는기존고객기반강화 (Sell more to existing customers) 나신규고객확보 (Attract new customers) 전략이있음 - 이들전략의성공여부는국가별은행산업특성에크게의존 기존고객기반강화에는교차판매 (Cross-selling) 가매우중요 - 성공적인교차판매를위해서는고객충성도가필수적 기존고객의충성도가강하지않으면교차판매보다는신규고객확보가수익증대에더효과적일수있음 * 본고는산은경제연구소변현수수석연구원이집필하였으며, 본고의내용은집필자의견해로당행의공식입장이아님 1) 본내용은 Groeneveld and Wagemakers(2004) 가발표한 Retail Banking Strategies in Europe 을참조하여은행들의일반적인소매금융전략을정리한것임
126 금융경제이슈 - 교차판매를통하여고객의지갑점유율 (Share of Wallet) 2) 을확대함으로써수익증대가능 최근들어인터넷등정보통신기술 (ICT : Information & Communication Technology) 발달로금융시장의투명성이강화되면서고객충성도는점차낮아지고있는점은교차판매에부정적요인 - 지갑점유율을확대하고자하는은행은충성도제고를위해고객만족에초점을두거나충성도가높은고객에대해특별한이익 ( 혹은인센티브 ) 을제공하는프로그램을도입할필요 - 이와함께, 고객에대해잘아는것 (Good knowledge of your customer) 도지갑점유율을성공적으로확대시키기위한전제조건 이를실현하는데 CRM(Customer Relationship Management) 이매우중요하며 CRM을기반으로틈새전략이나특정고객타겟전략수행이가능 신규고객확보를위한전략으로는다양한판매옵션 ( 일명 Multi-distribution) 3) 활용이있음 - Multi-channelling, Multi-labelling, Co-branding, White labelling 등 국내 M&A 및업무제휴 M&A 전략의실행가능성 (Feasibility) 은해당국가의산업현황 ( 은행산업집중도, 다각화가능성, 시너지기회, 감독당국의감독방향등 ) 에달려있음 M&A는비용및수익측면에서시너지효과달성이가능 - 그러나 PMI(Post-Merger Integration) 가잘이루어지지않을경우 M&A에따른비용이수익시너지효과를상회할수있음 2) 고객지갑에서특정은행의금융상품구입에사용된돈의비중으로교차판매가증가할수록지갑점유율은상승 3) Multi-labelling : 목표고객의특성에따라특정은행의금융상품을서로다른브랜드명으로시장에판매하는것 Co-branding : 한금융상품을판매하기위하여두개의브랜드를결합하는것으로제휴업자의네트워크를통해금융상품을판매하는것이가능 White labelling : 다른제조업자가생산한제품을판매업자가자신의브랜드로판매하는것
해외은행의소매금융전략분석 127 이러한이유로업무제휴 (Alliance) 가좋은대안이될수있음 - 업무제휴를통하여비용이많이드는통합과정을거치지않더라도시너지효과창출가능 - 업무제휴는주로상호주식보유 (Cross-shareholding) 형태로이루어지는경우가많음 비용절감 (Cost Reduction) 조직슬림화 (Slim Downs) - 내부비용구조를개선시켜효율성을향상시키는수단과관련 - 경제상황이비우호적일경우많이사용되는방법 다중채널화 (Multi-channeling) - ICT 발달에따른판매채널 (Distribution Channel) 의변화를통해비용절감 - 최근들어대부분의은행들은지점, ATM, 인터넷등대면채널과비대면채널을동시에활용하는다중채널전략사용 은행입장에서비대면채널활용수요증가는상대적으로비용이많이드는지점운용비용을줄일수있는기회로작용 - 반면, 비대면채널을확대하기위한 ICT 투자에는많은비용이소요됨에따라후선부서를가장효율적인방법으로조직화하는것이필수적 후선부서활동최적화를통한비용절감 - Co-sourcing( 타은행과공동후선부서플랫폼설치 ), Insourcing, Outsourcing 등 비용절감전략은장기적으로성공을보장하는 (Viable) 전략은아님 - 비용절감에만집중할경우은행의혁신능력이하락할뿐만아니라금융상품및서비스의질이나빠질가능성이있음
128 금융경제이슈 2. 해외시장전략 유기적성장 (Organic Growth) 유기적성장전략만으로해외시장을공략하는것은매우어려움 - 소매금융의경우해외시장에서유기적성장전략만을통해실질적인시장점유율을확보하는데에는비용도많이들고시간만소비할가능성이높음 Cross-border M&A Cross-border M&A에앞서 "Follow domestic clients" 차원에서해외점포설치가이루어지는경우가많음 Cross-border M&A는규모및범위의경제달성을위한수단이될수있음 - Cross-border M&A는진출은행의평판을제고시킬뿐만아니라영업활동및위험을분산시킴으로써잠재적인수익및성장확대동력이될수있음 반면, Cross-border M&A에는진출국의규제, 과세방식차이, 문화및언어차이등다양한위험요인이존재 - 특히, 소매금융부문이기업금융, 투자금융등과비교할때 Cross-border M&A에따른시너지효과가낮은편 전략적제휴 (Strategic Alliance) 전략적제휴는 Cross-border M&A에비해상대적으로위험이작은해외진출방법 해외거래상대방과전략적제휴를체결함으로써협력관계구축 - 협력당사자각각의판매채널을활용할수있다는장점이있음 - 동전략의성공여부는참여당사자들이금융상품이나경쟁측면에서서로얼마나보완적인가에달려있음 - 동전략은비교적중소규모의은행에게적합하며향후 Cross-border M&A를위한사전단계가될수있음
해외은행의소매금융전략분석 129 Ⅱ. 해외은행의소매금융전략사례분석 1. HSBC 가. HSBC 개요 글로벌위상및연혁 런던에본점이있으며 10년말총자산 (2.45조달러) 기준세계 3위인대형금융그룹 - 10년현재 87개국에서사업전개 ( 유럽, 홍콩, 아시아태평양, 중동, 북미, 남미등 6개지역 ) - 현재 307,000 명의종업원이 9,500만고객을대상으로다양한금융서비스를제공 - The World's Local Bank 지향 주요연혁 - 1865년설립된무역금융회사인홍콩상하이금융회사 (Hongkong Shanghai Corporation Limited) 가기원 - 91년현재의지주회사형태인 HSBC Holdings 를설립 사업부구성 HSBC의사업구조는 2개의고객그룹과 2개의글로벌그룹, 총 4개의사업부로구성되어있음 - 고객그룹 : Personal Financial Services(PFS), Commercial Banking(CMB) - 글로벌그룹 : Global Banking and Markets(GBM), Global Private Banking(GPB)
130 금융경제이슈 HSBC 의사업부구성 고객그룹 글로벌그룹 사업부 PFS CMB GBM GPB 사업내용 - 60 개이상국가에서 9,200 만명에달하는개인및자영업자대상으로개인금융서비스제공 - 65 개국에서 360 만고객대상으로기업금융서비스제공 - 전세계기업, 기관투자가등을대상으로기업투자금융서비스제공 - HNWI(High Net Worth Individuals) 를대상으로 Wealth Management 서비스제공 HSBC는 4개의사업부가모두 Right to Win 을확보할수있는데중점을두고타겟고객을글로벌고객과역내고객으로양분 [131쪽, HSBC 사업부별타겟고객참조 ] - 이를위해먼저고객특성, 고객요구등에따라 PFS와 CMB 사업부를각각두개의하위부문으로세분 PFS는 HNWI와대중 (Mass) 사이에있는대중부유층 (Mass Affluent) 이나신흥부유층 (Emerging Affluent) 을대상으로하는부문과단순대중을대상으로하는부문으로구분 CMB는대기업이나중견기업을대상으로하는 Corporate 부문과중소기업을대상으로하는 SME 부문으로구분 글로벌고객 (International Customers) - 1로표시된부문 (GBM, GPB, CMB 사업부중 Corporate, PFS 사업부중 Mass Affluent) - 신흥시장과의연계성이중요한고객 역내고객 (Local Customers) - 2로표시된부문 (CMB 사업부중 SME, PFS 사업부중 Mass Market) - 규모의장점을활용하여효율성을개선할수있느냐가중요
해외은행의소매금융전략분석 131 HSBC 사업부별타겟고객 1 Commercial Banking Global Banking and Markets (GPB ) Global Private Banking Personal Financial Services 2 10 년순수익 (Net Revenue) 기준으로 PFS 사업부 (44%) 의비중이가장크며 지역별로는유럽지역 (32%) 이가장큰비중차지 사업부별수익구조 지역별수익구조 Global Private Banking, 4.2% Global Banking and Markets, 26.9% Other, 6.3% Personal Financial Services, 44.0% 북미, 23.9% 라틴, 13.6% 유럽, 31.9% Commercial Banking, 18.7% 중동, 3.4% 아시아태평양, 12.9% 홍콩, 14.3% 주 : 10년순수익 ( 이자이익 + 비이자이익 ) 기준자료 : Annual Report
132 금융경제이슈 - 반면, 대손, 판매관리비등을고려한세전이익기준으로는순수익기준과는달리 GBM 사업부 (50.1%) 와아시아태평양지역 (31.0%) 이가장큰비중을차지 특히, PFS 사업부의경우 08~ 09년연속적자를보인후 10년흑자를기록하였으나 07년의 59% 수준으로부진 사업부문별세전이익현황 ( 단위 : 십억달러, %) PFS CMB GBM GPB 금액비중금액비중금액비중금액비중 총계 07년 5.9 (24.4) 7.1 (29.5) 6.1 (25.3) 1.5 (6.2) 24.2 08년 -11.0 (-117.9) 7.2 (77.3) 3.5 (37.4) 1.4 (15.6) 9.3 09년 -2.1 (-29.2) 4.3 (60.4) 10.5 (148.1) 1.1 (15.6) 7.1 10년 3.5 (18.5) 6.1 (32.0) 9.5 (50.1) 1.1 (5.5) 19.0 주 : 총계에는 Other( 할당되지않은투자활동결과, 보유부채의공정가치변화등 ) 부문포함, ( ) 는총세전이익대비비중 자료 : Annual Report 지역별세전이익현황 ( 단위 : 십억달러, %) 07년 08년 09년 10년 금액 비중 금액 비중 금액 비중 금액 비중 유럽 8.6 (35.5) 10.9 (116.7) 4.0 (56.7) 4.3 (22.6) 홍콩 7.3 (30.3) 5.5 (58.7) 5.0 (71.0) 5.7 (29.9) 아시아태평양 4.7 (19.4) 4.7 (50.7) 4.2 (59.3) 5.9 (31.0) 중동 1.3 (5.4) 1.7 (18.8) 0.5 (6.4) 0.9 (4.7) 북미 0.1 (0.4) -15.5 (-166.8) -7.7 (-109.3) 0.5 (2.4) 라틴 2.2 (9.0) 2.0 (21.9) 1.1 (15.9) 1.8 (9.4) 총계 24.2 100.0 9.3 100.0 7.1 100.0 19.0 100.0 주 : 비중은그룹전체세전이익대비해당지역세전이익 자료 : Annual Report
해외은행의소매금융전략분석 133 그룹경영전략 전략방향 : 글로벌경제흐름에보조를맞춰높은성장과이익달성 World's Leading International Bank 주요전략 - 우선, 높은성장세를보이고있는신흥국시장에주로투자 - 선진국시장은국제적연계성 (International Connectivity) 에초점 - 투자결정등에필수적인자본력, 유동성등에서강한 Financial Strength 유지 주요전술 - HSBC 브랜드와글로벌네트워크활용 특히, 고성장시장진입시글로벌네트워크를적극적으로활용 - 규모의경제를이용한효율성극대화 규모의경제를달성하여적정수익을확보할수있는경우에만 Universal Bank로서모든금융서비스영역에서타은행과경쟁 전략방향에는변화가없는가운데 11.5.11 일소매금융축소를주요내용으로하는새로운경영전략발표 - 소매금융축소를통해 13년까지 25억 ~35억달러의비용절감계획제시 진출한 87개국중 39개국에서 10년한해 2.4억달러의세전손실을기록하는등소매금융실적이부진한것이주요원인 - 소매금융부문을축소하는대신 Global Banking and Markets 사업부와 Commercial Banking 사업부확대방침 - 다만, 소매금융의경우영국, 홍콩등전통적강세지역과중국, 멕시코, 브라질등고성장시장은역량을더집중할계획
134 금융경제이슈 < 참고 > HSBC 의전략설정을위한 Five Filters HSBC 는 11.5.11 일새로운경영전략을발표하면서전략설정을위한 Five Filters 제시 < 전략관련 Two Filters> 국제적연계성 (International Connectivity) - 국제적연계성이중요한핵심국가나시장에입지강화 - 국제적으로연계되어있는비즈니스에투자를강화하여고성장및성숙시장모두에서투자기회확보 경제발전 (Economic Development) 및부창출 (Wealth Creation) 정도 - 아시아, 남미등고성장시장및고성장으로인해향후부증가가예상되는시장에집중 - 또한, 일정수준의수익을확보할수있는시장 ( 높은시장점유율보유, 고성장시장등 ) 에서만소매금융에중점 < 현재시장상황관련 Three Filters > 현재시장상황과관련된 Three Filters는 현시장수익률이과연매력적인가? 라는질문과관련된지표 - 수익성 (Profitability), 효율성 (Efficiency) 및유동성 (Liquidity) 임 HSBC 의전략결정과관련된 Five Filters 연계성및경제발전 High Medium/ Low 수익성, 효율성, 유동성 액션 Yes - 투자 (CMB 와 GBM 간연계성이높은시장, 고성장시장 ) No - 턴어라운드 / 개선 ( 효율성개선에중점 ) Yes - 현수준유지 No - 중단 / 처분 ( 회복불가능한비전략사업부문 )
해외은행의소매금융전략분석 135 나. HSBC 의소매금융전략 소매금융사업부의그룹내위상 PFS 사업부는 HSBC 의주요수익원천으로최근 4 년간 ( 07~ 10 년 ) 그룹전체 순수익의 48.5%( 연평균 ) 차지 - 소매금융과관련이높은 Global Private Banking 사업부를 균비중은 52.8% 로상승 포함하면연평 다만, 금융위기로소매금융실적이부진하면서 PFS 사업부수익비중은하락추세 - 순수익기준그룹전체대비비중 : 52.2%( 07 년 ) 48.1%( 08 년 ) 49.8%( 09 년 ) 44.0%( 10 년 ) 사업부문별순수익현황 ( 단위 : 십억달러, %) 07년 08년 09년 10년 금액비중금액비중금액비중금액비중평균 1) PFS 43.2 52.2 41.4 48.1 35.4 49.8 32.6 44.0 48.5 CMB 14.0 16.8 15.3 17.8 12.9 18.1 13.8 18.7 17.8 GBM 15.2 18.3 13.5 15.7 21.8 30.7 19.9 26.9 22.9 GPB 3.5 4.3 3.6 4.2 3.1 4.4 3.1 4.2 4.3 순수익 2) 82.9 100.0 86.3 100.0 71.2 100.0 74.1 100.0 100.0 주 : 1) 07~ 10년중비중평균 2) 순수익에는 Other( 할당되지않은투자활동결과, 보유부채의공정가치변화등 ) 부문포함, 비중은은행전체순수익대비비중자료 : Annual Report 유기적성장수단 : HSBC Premier와 HSBC Advance PFS 사업부는해외진출시나특정시장내에서의유기적성장수단으로 HSBC Premier와 Advance를적극활용 - 상기서비스는전통적인 WM 서비스를제공받지못하지만일반대중보다는부 (Wealth) 수준이높아향후은행수익에기여할가능성이높은대중부유층을겨냥
136 금융경제이슈 - 즉, 전통적인소매시장과고액자산가대상 PB시장사이에대중부유층시장을설정한후동시장을공략하기위한수단으로 HSBC Premier 활용 - 특히, 특정한국가이상에서금융수요를갖고있는 ( 즉, International Connectivity 가중요한 ) 고객에대해 Premier 서비스를제공한것이중요한특징 - 10년부터는 HSBC Advance 를출범시켜향후대중부유층이될가능성이높은고객층공략 HSBC Premier 와 Advance 의전략적포지셔닝 - 그룹고객의 1% 미만 - 3백만달러이상 - Mass Affluent/Emerging Mass Affluent - 10만달러 (Premier) 이상 - Mass Market - 지점중심서비스 < 참고 > HSBC Premier 와 Advance 개요 HSBC Premier - HSBC Premier는 00년도입된프리미엄금융상품으로과거고액자산가 (HNWI) 에만제공되던 WM 서비스를대중부유층에확대한사례 - 10년말현재고객 ( 일반적으로예금규모 10만달러이상 ) 수는 440만명이며 47개국에진출 10년중 HSBC Premier 신규고객수는 98만명이었으며이중 50% 이상이 HSBC 신규고객이었음
해외은행의소매금융전략분석 137 < 참고 > HSBC Premier 와 Advance 개요 ( 계속 ) - 동서비스는세금, 법률, 부동산등각분야전문가들과전담직원인 FP(Financial Planner) 가팀을이루어고객들이전생애에걸쳐자산증식 의기회를확대할수있는종합금융서비스제공 HSBC Premier 제공주요서비스 종류 Global Safety Net Family Services Living and Working Aborad Premier Online Banking Offshore Banking 내용 - 절도등긴급상황시핫라인을통해긴급지원서비스제공 - 자녀들에대한금융설계등 Family Financial Planning 제공 - Children's Online Savings Account 를통해자녀들에게금융교육실시등 - 해외이사및취업시정착서비스제공 - Premier Online Banking 을통해무료로계좌이체등계좌관리서비스제공 - 단한번의로그온을통해무료계좌이체및실시간송금서비스 ( 우대환율적용 ) 제공 - 역외금융을통해고객의부 (Wealth) 를관리하는데있어세제혜택등제공 HSBC Advance - HSBC Advance는 Premier의성공을바탕으로현재 Premier 고객층은아니지만향후가능성이높은신흥대중부유층 (Emerging Mass Affluent) 을타겟으로 10년도입 - 10년말현재고객 ( 일반적으로예금규모 2만5천달러이상 ) 수는 460만명이며 34개국에진출 - 진출국마다차이가존재하며일반적으로 Everyday Banking Service, Financial Planning, International Service 등을제공 Everyday Banking : 계좌통합관리서비스, 투자및저축계정에있어우대금리적용등 Financial Planning : 부 (Wealth) 증식을위한투자자문 International Service : 할인된금액으로실시간자금이체등
138 금융경제이슈 시장별 / 고객별비즈니스전략차별화 이미상당한규모를확보하였거나확보가능한신흥시장 ( 아시아태평양, 라틴아메리카, 터키등 ) - 3개의집단으로분류하여접근 진출국점유율과시장성숙도에따른신흥시장분류 시장점유율강화 - 고객요구충족을지원할수 있는플랫폼개발 투자확대 - 규모확보 향후대비 - 단기적으로 Premier 등활용 주 : 1) 07.6월기준 2) 동그라미크기는 PFS 부문순수익, 성숙도 (Maturity) 는 1인당 GNI 기준 상당한규모를확보하고있는성숙시장 ( 홍콩, 영국등 ) - 효율성제고, 시장을좀더세분화하여수익성창출에기여할수있는고객군공략, WM와보험부문을타겟으로하는판매주도형 (Distribution-led) 전략수행등 HSBC Premier 고객 - 강한국제적연계성 (International Connectivity) 을갖고있으며은행과의거래및 WM 서비스를중시하는고객이타겟 소비자금융 ( 카드, Direct Banking 등 ) - HSBC가글로벌규모및경쟁우위를갖고있는시장에서소비자금융확대
해외은행의소매금융전략분석 139 금융서비스범위및목표고객을고려한판매구조차별화 Full Participation : 대규모글로벌네트워크를기반으로다중고객시장 (Multiple Segments) 에대해 Full Service를제공 Selective Participation : WM 주도형 ( 대중부유층을주요대상으로 WM 서비스제공 ), Cards, Direct Banking 등 Network Participation : Premier 센터를주로활용 소매금융부문의세가지판매구조 (Distribution Structure) 모델판매구조고객군 Full Participation Selective Participation Network Participation Full Service Banking Wealth Management Led Cards - 지점네트워크 (Full service 제공 ) -WM 서비스판매 - 다중채널 -Premier 센터를가진지점 -Mobile WM 판매 - 카드사제휴 2) -ATM 네트워크 - 제삼자판매인력 - 모든고객 - 대중부유층 - 경영진 Direct Banking - 온라인, 콜센터 - 예금자 Premier Network Nodes -Premier 센터 Premier 'lite' Service Nodes 1) -Premier 서비스제공센터설립 - 신용양호개인 - 신흥대중부유층 - 대중부유층 - 경영진 - 전세계 Premier 고객 주 : 1) Premier 센터를설립하는것이중요한시장이나국가에진출하는경우 2) 주요제휴사례 : Marks & Spencer( 영국 ), General Motors( 미국 ), Best Buy( 미국, 캐나다, 중국, 멕시코 ) 등 일반적으로이미상당한규모를확보하였거나향후확보가가능한시장 ( 성숙또는신흥시장 ) 의경우는모든고객을대상으로하는 Full Participation 모델채택 - 그외시장의경우는강한국제적연계성을갖고있는대중부유층을타겟으로하는 Selective or Network Participation 모델채택
140 금융경제이슈 다. HSBC 의글로벌소매금융전략 M&A를통한글로벌네트워크확보 M&A를통해글로벌네트워크를확보함으로써종합적인소매금융그룹으로발전 - 59년 Mercantile Bank, British Bank of the Middle East 인수 : 인도와중동지역영업망확보, 현재 HSBC 발전토대마련 - Marine Midland Bank( 87년, 미국 ), Midland Bank( 92 년, 영국 ) 인수 : 북미및유럽지역진출발판마련 80년 Marine Midland Bank 지분 51% 취득, 87년완전자회사화 87년 Midland Bank 지분 14.9% 취득, 92년완전자회사화 - 특히, 03년소비자금융회사이자신용카드회사인 Household( 04년 HSBC Finance 로개명 ) 를인수하면서북미지역사업을확대하였을뿐만아니라종합적인소매금융업무에본격착수 금융위기영향으로향후카드부문을제외한소비자및모기지대출부문을 50~60% 축소할예정 - 이후지분투자, 인수등을통해브라질, 멕시코, 중국, 대만, 인도네시아등에기반확보 HSBC의주요시장진출및 M&A 현황 연도 진출국가 대상은행 < 아시아및중동지역 > 1959 인도, 중동 Mercantile Bank, British Bank of the Middle East 1965 홍콩 Hang Seng Bank 2002 중국 Ping An Insurance( 지분투자 ) 2004 중국 Bank of Communications( 지분투자 ) 2009 인도네시아 PT Bank Ekonomi < 라틴아메리카 > 1997 아르헨티나 Banco Roberts 1997 브라질 Banco Bamerindus do Brazil( 설립 ) 2002 멕시코 Group Financiero Bital 2006 파나마 Group Banistmo < 유럽및북미 > 1987 미국 Marine Midland Bank 1992 영국 Midland Bank 1999 미국 Republic New York Corp 2003 미국 Household International
해외은행의소매금융전략분석 141 글로벌 M&A 이후유기적성장추진 상대적으로경쟁이치열하고로컬은행점유율이높은지역 ( 예 : 브라질 ) 에서는 M&A를통해성장기반을확보한후유기적성장에중점 - 97년현지자회사로출범한 HSBC Brazil의경우 M&A* 를통해성장발판을마련하면서라틴아메리카지역세전이익대비비중이 02년 22.6% 에서 10 년 57.5% 로상승 * '97년, 브라질에자회사 ( 현 HSBC Bank Brazil) 설립 - '99년, Republic New York Corp. 인수, HSBC Bank Brazil이동회사의브라질사업부문 ( 주로 PB 및자산관리부문 ) 인수 - 00년, CCF(Crédit Commercial de France, 현 HSBC France) 인수, HSBC Bank Brazil이동회사의브라질사업부문 (PB, 자산관리및투자금융부문 ) 인수 - 03 년, Losango( 브라질내 Major 소매금융기관 ) 를포함한 Lloyds TSB 의브라질자산 ( 도매자산, 소매네트워크등 ) 을인수 - 반면, 07년까지크게증가하였던 HSBC Brazil의 PFS부문세전이익은금융위기로 09년큰폭의적자를기록한후 10년들어부실이줄면서다시흑자로돌아섰으나미흡한수준 - 이런가운데, 브라질내로컬은행, Santander 등과의경쟁 * 이치열해짐에따라 HSBC는소매금융부문에서유기적성장전략추구 Premier( 10년부터는 Advance 포함 ) 를통해대중부유층공략 일반대중시장의경우는모바일금융이용고객들의소득수준향상에따른금융수요변화를충족시킬수있도록고객시장을좀더세분화하고 Direct Channel 활용을극대화 CMB 사업부문의경우높은수익률을획득할수있는기업뿐아니라 PFS 고객으로연결할수있는고객을타겟으로삼아 Cross-selling 기회확대전략추구 * 10.6 월말현재 HSBC Brazil 의 Brazil 내위상 : 총자산 6위, 지점점유율 4.3%
142 금융경제이슈 브라질비중추이 브라질 PFS 부문세전이익추이 70% 60% 57.5% 50% 44.7% 45.4% 40.4% 40% 30.3% 30% 22.6% 25.3% 20% 10% 0% '04년 '05년 '06년 '07년 '08년 '09년 '10년 주 : 전체라틴아메리카세전이익대비자료 : Annual Report ( 백만달러 ) 브라질 라틴아메리카 1000 893 786 800 800 651 668 600 400 293 250 294 200 98 167 121 93 0 200 224 216 400 '02년 '04년 '05년 '06년 '07년 '08년 '09년 자료 : Annual Report Global Private Banking 사업부의글로벌고객확보에기여 PFS는 Global Private Banking 사업부앞고객기반제공 - GPB 사업부의경우그룹내나머지 3개사업부문과의상호협력관계가수익확보의주요한원천중하나 - 특히, PFS 사업부는향후 GPB 사업부고객이될가능성이높은 Premier 고객 440만명보유및 HNWI 가족앞소매금융서비스제공 2. Deutsche Bank 가. Deutsche Bank 개요 글로벌위상및연혁 프랑크푸르트에본점이있으며 10년말총자산 (2.55조달러) 기준세계 2위인 Universal Bank - 10년현재독일, 유럽, 아메리카, 아시아등 74개국 ( 지점수 3,083개 ) 에진출하여글로벌 CIB(Corporate and Investment Bank) 지향 - 102,062명의종업원이 3,100만고객을대상으로기업금융, 투자금융, 소매금융, WM 등종합금융서비스제공
해외은행의소매금융전략분석 143 주요연혁 - 1870년외환거래전문은행으로베를린에설립 - 29년강력한라이벌이었던 Disconto-Gesellschaft 와합병하였으나 31~ 32 년은행위기로국유화 ( 36년민영화후 37년 Deutsche Bank로사명변경 ) - 2차세계대전이후 10개의지역은행으로강제분할되었다가 52년 3개의은행으로연합 - 57년 3개은행이현재의 Deutsche Bank 모습으로통합되었으며 59년개인대출서비스시작 사업부구성 Deutsche Bank는세개의 Group Division으로구성 - Group Division : Corporate & Investment Bank(CIB), Private Clients and Asset Management(PCAM) 및 Corporate Investments(CI) - CIB는법인고객, PCAM은개인및중소기업고객을영업대상으로하며 CI는은행전체차원에서자기자본투자담당 Deutsche Bank 의사업부구성 Group Division CIB PCAM Corporate Division CB&S GTB AWM PBC 사업내용 - 유가증권판매및트레이딩, M&A 자문, 기업금융등 - 금융기관및기업에대한현금관리, 무역금융, 신탁서비스등 - 전통적투자상품, 대체투자상품등을제공하는 AM, HNWI 및그가족들에게 WM 서비스를제공하는 PWM 등두개의 Business Division 으로구성 - 개인, 중소기업등을대상으로전통적인소매금융서비스및자문서비스제공 CI - - 글로벌자기자본투자 ( 사모투자, 벤처캐피탈투자등 ) 담당 주 : CB&S는 Corporate Banking & Securities, GTB는 Global Transaction Banking, AWM은 Asset and Wealth Management, PBC는 Private & Business Clients, AM은 Asset Management, PWM은 Private Wealth Management임
144 금융경제이슈 10 년순수익기준으로 CB&S 가 61.2% 로가장큰비중을차지하면서 Group Division 별로는 CIB 가전체순수익의 73.3% 10 년 Corporate Division 별수익구조 10 년지역별수익구조 PBC, 21.5% 아시아태평양, 13.2% 독일, 30.8% AWM, 13.7% CB&S, 61.2% 아메리카, 26.1% GTB, 12.0% 유럽, 중동, 아프리카, 38.3% 주 : 순수익기준이며, 전체순수익에 CI 부문순수익과조정항목포함자료 : Annual Report - 대손, 판매관리비등을고려한세전이익기준으로도 CB&S 가가장큰비중을 차지 Corporate Division별세전이익현황 ( 단위 : 십억유로, %) CB&S GTB AWM PBC 금액비중금액비중금액비중금액비중 총계 07년 4.2 (48.0) 0.9 (10.8) 0.9 (10.4) 1.1 (13.1) 8.7 08년 -8.5-1.1 - -0.5-0.9 - -5.7 09년 3.5 (67.7) 0.8 (15.3) 0.2 (3.8) 0.5 (8.8) 5.2 10년 5.1 (128.2) 0.9 (22.8) 0.1 (2.5) 0.9 (22.4) 4.0 주 : 총계에는 CI 부문세전이익및조정항목포함, ( ) 는총세전이익대비비중 자료 : Annual Report
해외은행의소매금융전략분석 145 그룹경영전략 ( 09년수립 ) CIB Group Division의수익성증가 핵심 PACM 사업및자국시장리더십강화에초점 수익성장의핵심동인으로아시아지역에초점 성과문화활성화 ( 비용관리, 복잡성축소등효율성제고 ) 나. Deutsche Bank 의소매금융전략 소매금융사업부의그룹내위상 CIB의 CB&S가주된수익원천인가운데소매금융사업부인 PBC는최근 4년간 ( 07~ 10년간) 은행전체순수익의 25.6% 차지 - 특히, 금융위기가발생한 08년의경우은행전체순수익은전년대비급감하였으나 PBC는비슷한수준을유지하여 PBC 수익비중이 42.4% 까지상승 글로벌금융위기이후자국내소매금융리더십을강화하면서 PBC 수익규모및비중상승추세 - PBC 순수익규모는 07년 58억유로에서 10년 61억유로로증가 - 은행전체순수익대비 PBC 비중 : 18.7%( 07 년 ) 42.4%( 08년 ) 19.9%( 09년 ) 21.5%( 10년 ) 사업부문별순수익현황 ( 단위 : 십억유로, %) 07년 08년 09년 10년 금액 비중 금액 비중 금액 비중 금액 비중 평균1) CB&S 16.6 53.8 0.4 3.1 16.2 57.9 17.5 61.2 44.0 GTB 2.6 8.4 2.8 20.5 2.6 9.3 3.4 12.0 12.6 CIB 19.2 62.2 3.2 23.6 18.8 67.3 20.9 73.3 56.6 AWM 4.4 14.2 3.3 23.9 2.7 9.6 3.9 13.7 15.3 PBC 5.8 18.7 5.8 42.4 5.6 19.9 6.1 21.5 25.6 PCAM 10.1 32.9 9.0 66.3 8.3 29.6 10.0 35.2 41.0 CI 1.5 4.9 1.3 9.5 1.0 3.7-2.0-7.1 2.8 순수익 2) 30.8 100.0 13.6 100.0 28.0 100.0 28.6 100.0 100.0 주 : 1) 07~ 10년중비중평균 2) 조정항목포함, 비중은은행전체순수익대비비중자료 : Annual Report
146 금융경제이슈 10 년현재 PBC 부문고객이은행전체고객 (3,100 만 ) 의 92.4% 차지 - 10 년 Postbank 인수로 PBC 부문고객이 09 년대비 97% 증가 - PBC 고객수 : 14,600 천명 ( 09 년 ) 28,787 천명 ( 10 년 ) PCAM 과 PBC 를통한통합소매금융시스템확립 < PCAM > 01.2월이후 Deutsche Bank는다섯개로구성되었던 Group Division* 을현재와같은세개의 Group Division 으로재편 - Corporate Investment를제외하면고객중심 Group Division은 CIB와 PCAM으로양분 * Retail and Private Banking, Corporate and Real Estate, Global Corporation and Institutions, Asset Management, Global Technology and Services 그룹사업재편과정에서주로개인고객을대상으로소매금융, 자산관리, WM 등을중점적으로제공하는 PCAM 탄생 - CIB와 PCAM으로의재편목적은자본시장과투자자간연계성을활용하여고객앞서비스제고에있음 - 기존에는소매금융, 자산관리, WM 등에있어서금융상품생산, 관리, 판매등이개별적으로이루어졌으나 PCAM 모델에서는공통의 Infrastructure 를바탕으로통합적으로수행출범당시 PCAM 모델 자료 : Deutsche Bank, Deutsche Bank's PCAM : New Business Model & Strategic Outlook, 2001
해외은행의소매금융전략분석 147 < PBC > 당초 PCAM은 Personal Banking, Private Banking 및 Asset Management 로구성되어있었으나, - 03년현재의 PBC와 AWM Corporate Division으로재편 이과정에서 PBC는 4개의판매채널 (Distribution Channel) 을통합하여탄생 - 전통적인개인금융, Private Banking, 중소기업금융등을통합 PBC 모델의탄생 주 : 1) Deutsche Bank 24 는 95 년설립한무점포은행 Bank 24 와독일소매금융사업부문을통합하여 99 년탄생한은행으로주로개인금융담당 2) maxblue 는인터넷을통한증권거래를가능하게해주는 On-line 투자센터로 01.4 월부터서비스시작 PBC는두개의핵심역량을기반으로한비즈니스모델채택 - Advisory Banking : 개인, 중소기업고객등을대상으로차별화된자문서비스 (Advisory Banking Solutions) 제공 Advisory 서비스제공을위해 PBC는 '10년현재약 1,400명의독립금융자문가 (IFA : Independent Financial Advisors) 보유 - Consumer Banking : 매력적인가격경쟁력을통해소비자금융시장공략
148 금융경제이슈 Deutshce Bank는 PBC 강화를위해 06년 Berliner Bank 및 Norisbank를인수한후 09년부터진행된그룹전략 ( 자국시장리더십강화 ) 에따라 Postbank 지배권확보 - 이외에도, 09년수립된그룹전략에따라 WM 부문및 GTB 부문강화를위해 10년에 ABN Amro 네덜란드상업은행부문과독일내 WM 부문독보적경쟁력을보유한 Sal. Oppenheim 인수 최근 Deutsche Bank 의사업구조 Rebalancing 현황 자료 : Deutsche Bank, Building a retail powerhouse in Europe's biggest economy, 2010 M&A를통한소매금융강화 02년현재의 PCAM 모델이출범한이후 PBC는소매금융강화를위해일련의금융회사를인수 06년 Berliner Bank* 와 Norisbank** 를인수하면서 PBC 비즈니스모델의양축인 Advisory Banking과 Consumer Banking 강화 - 부유층고객을보유하고있는 Berliner Bank 인수는수도 ( 베를린 ) 에서의점유율확대및 Advisory Banking 강화기회제공 - Norisbank 인수는독일소비자금융시장접근력제고기회제공 * 05 년기준, 지점수 60개, 종업원 1,100 명, 320,000 명의부유층고객 ** 05 년기준, 지점수 98개, 독일소비자금융시장에서의높은브랜드인지도, 300,000 명이상의고객보유 ( 특히, 경쟁력있는가격으로대출상품제공 )
해외은행의소매금융전략분석 149 베를린에서의시장점유율 1) 소비자금융시장시장점유율 2) Citibank 3.9 14 ( 십억유로 ) 13 Commerzbank Berlin Volksbank 4.9 6.4 12 10 10 Berliner Bank Deutsche Bank 6.4 8.8 8 6 6 Deetsche+Berliner 15.2 4 3 Postbank 16.0 (%) Berliner Sparkasse 41.0 0 10 20 30 40 50 2 0 CC Bank(Santander) Citibank Deutsche Bank+Norisbank GE Money Bank 주 : 1) 05.5 월소매금융기준 2) 05.12 월소비자대출금 (Norisbank 는 15 억유로 ) Berliner Bank 및 Norisbank 인수후 PBC 비즈니스모델 주 : 는 Commerzbank, 는 HypoVereinsbank, 는저축은행, 는조합은행 독일은행산업구조 - 공공은행 (Public Sector Bank) : 공법 (Public Law) 에의해운영, 주립은행 (Landesbanken), 저축은행 (Sparkassen) 및개발은행 (Development Bank) 으로구분 - 조합은행 (Cooperative Bank) : 조합원출자로운영 - 민간상업은행 (Private Commercial Bank) : Deutsche Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank 등모든금융업무를수행하는겸업은행
150 금융경제이슈 10년 Postbank* 지배권을확보하면서자국내소매금융시장에서 Leading Bank로자리매김 - 저축은행, 조합은행등이큰영향력을행사하고있는독일소매금융시장에서 Deutsche Bank는 Postbank 인수를통해민간상업은행으로는 10년세전이익및고객수기준점유율 1위견고화 - Berliner Bank와 Norisbank 인수를통해구축된 PBC 비즈니스모델이보완됨과동시에한층강화 - Postbank 의예금을확보함으로써 PBC 예금기반강화 * 08.8 월독일내자산규모 2,3위은행이며소매금융시장에서주요경쟁자인 Commerzbank 와 Dresdner Bank 가합병하여대형상업은행이탄생하면서 Deutsche Bank 는 Postbank 지분 29.75% 인수 독일시장내소매금융부문세전이익및고객수현황 ( 단위 : 백만유로, 백만명 ) 세전이익 고객수 저축은행 (429개) 5,600 50 조합은행 (1,140개) 4,462 30 PBC+Postbank 1,382(890+492) 24(10+14) ING 494 7 Targobank 253 3 Commerzbank 48 11 HypoVereinsbank 33 4 주 : 10년기준 PBC 예수금추이 ( 단위 : 십억유로, %) '07년 08년 09년 10년 PBC 예수금 96 118 116 234 1) ( 전체대비비중 ) (21.0) (29.8) (33.7) (43.8) 은행전체예수금 458 396 344 534 주 : 1) Postbank의예수금은 1,180억유로 자료 : Annual Report
해외은행의소매금융전략분석 151 유기적성장전략병행 M&A와함께판매채널투자확대, Multi-Brand 전략등유기적성장전략병행 - 04년 PBC는독일내 1,300명의 IFA를보유하고있었으며 06년 300명이상의자문가추가고용 - DVAG*, ADAC** 등과의협력을통해판매망확보 * 독일금융자문그룹으로 37,000 명이상의금융자문가가약 540 만명고객앞자문서비스제공 DVAG 고객이 Deutsche Bank 상품구매 ** 1,500 만명이상회원을보유한독일최대자동차클럽 Deutsche Bank 저축상품판매가능, 고객확보, 교차판매기회등 - Deutsche Bank와 Berliner Bank는 Advisory Banking을, Norisbank는 Consumer Banking을강조하는 Multi-Brand 전략추구 또한, Postbank 인수후에도 Brand를통합하지않을계획으로 Commerzbank와 Dresdner Bank가통합한것과는대조적 고객군을세분화하는 Segmentation Approach 채택 - PCAM 모델출범직후 Deutsche Bank는소매금융고객 (WM 고객포함 ) 을세분화 Ultra-HNWI : 장기적인부 (Wealth) 창출및보전에초점 (Best Wealth Management) HNWI/ 부유층 (Affluent) : 자산축적에초점 (Best Advice) 대중부유층 (Mass Affluent)/ 일반소매고객층 : 고객라이프사이클을고려한 Customized된솔루션제공 (Best Solution) - PCAM의두개 Corporate Division중 AWM은 Ultra-HNWI 와 HNWI를, PBC는소매고객및부유층고객을타겟
152 금융경제이슈 다. Deutsche Bank 의글로벌소매금융전략 해외시장성숙도와성장정도에따라소매금융전략차별화 은행전체전략과일치되게인도, 중국등아시아고성장시장의경우네트워크및투자확대 - 인도의경우 05년 PBC가 Mumbai에소매지점을설치한이후 10년현재 15개지점운영 ( 고객수 415,000명 ) - 중국의경우 Hua Xia Bank* 에대한지분투자확대 (17.1% 19.99%) * Deutsche Bank는소매금융부문의중국진출전략의중심으로 06년 Hua Xia Bank에지분투자 (14%) 및파트너십관계구축 유럽등성숙시장의경우는부유층고객을타겟으로하는등 Advisory Banking 강화 소매금융은주로자국시장에집중 CIB가은행전체수익의 70% 이상을차지하는가운데소매금융 (WM 포함 ) 수익은자국시장, CIB 수익은해외시장에집중 - 10년기준 PCAM 수익비중이독일시장에서는 67.4% 에달하는반면해외시장에서는 18.5% 에불과 - 또한, 금융위기이후자국시장에서의소매금융강화를반영하여독일시장에서의 PCAM 수익비중은상승세 Group Division 별수익비중 : 독일 Group Division 별수익비중 : 해외 100% 80% CIB PCAM 100% 80% 22.2% CIB PCAM 17.5% 18.5% 60% 40% 65.4% 63.5% 67.0% 67.4% 60% 40% 77.8% 94.7% 82.5% 81.5% 20% 34.6% 36.5% 33.0% 32.6% 20% 0% 0% 5.3% '07 년 '08 년 '09 년 '10 년 '07 년 '08 년 '09 년 '10 년 주 : 지역별구분이불가능한 CI 를제외한총순수익대비비중, 자료 : Annual Report
해외은행의소매금융전략분석 153 Ⅲ. 시사점 M&A와유기적성장전략의조화로운결합필요 글로벌은행들의소매금융확장에는 M&A와유기적성장전략병행 특히, 종합소매금융그룹인 HSBC는해외진출시성장기반확보를위해 M&A를적극적으로활용 - 무엇보다진출대상국의경쟁이치열한경우 M&A 이후 HSBC Premier, 사업부문간 Cross-selling 확대등유기적성장에중점 한편, 기업투자금융중심인 Deutsche Bank는 M&A를활용하여자국시장내소매금융강화에중점 - Berliner Bank와 Norisbank 인수를통해 PBC 비즈니스모델을강화하였으며 Postbank 인수로자국소매금융시장에서 Leading Bank 지위확보 - 이와함께, IFA 활용, 판매채널확대를위한타기관과의협력, Multi-Brand 전략등유기적성장전략병행 효과적인브랜드전략수립 브랜드전략은자사제품에대한 Positioning 및인지도제고에기여 은행인수시 HSBC는 HSBC라는통합브랜드전략을활용한반면, Deutsche Bank는 Multi-Brand( 인수한은행명사용 ) 전략추구 - 또한, HSBC는 HSBC Premier 나 Advance 의브랜드를활용하여대중부유층을효과적으로공략 Cross-selling 을통한시너지효과도모 HSBC는기업금융사업부의목표고객선정기준으로수익성뿐만아니라소매금융고객으로연결될수있는가를고려 - Premier 나 Advance 고객앞전통적인소비자금융서비스를제공하는등 Cross-selling 확대에노력
154 금융경제이슈 - 또한, PFS 사업부문은 Global Private Banking 사업부문과의협력을통해 HNWI 가족들에게소매금융서비스제공 Deutsche Bank의경우 PBC 부문내에중소기업및자영업자에대한 Private Banking과 Corporate Banking을결합하여 Cross-selling 효과확대 - 중소기업및자영업자에게대출등전통적인금융서비스와함께재무계획, 퇴직연금상품, 투자상품등 Advisory 서비스제공 고객세분화 (Customer Segmentation) 를통한차별화전략 HSBC와 Deutsche Bank 모두고객군을부 (Wealth) 수준, 서비스요구수준등을감안하여몇개의층으로세분화 세분화된고객층에따라차별화된금융서비스, 판매전략등으로소구 (Appeal) Advisory 기능강화 HSBC와 Deutshce Bank 모두소매금융에 Advisory 기능을강화한것도공통된특징 - 전통적인고액자산가인 HNWI를대상으로하는사업부문이있지만, - 소매금융사업부가 HNWI와일반소매고객사이에존재하는대중부유층을주요타겟으로포함하여 Advisory* 서비스제공 * 08년판 World Retail Banking Report 도대중부유층을대상으로하는 Advisory 모델을향후유망한비즈니스모델중하나로제시 HSBC는 PFS가대중부유층및신흥대중부유층을겨냥하여 HSBC Premier와 Advance를출범 Deutsche Bank 는 PBC 가독립금융자문가를보유하고있으며 강화를위해 Berliner Bank 인수 Advisory 기능
해외은행의소매금융전략분석 155 < 참고 > WRBR 이제시한 6 가지유망소매금융비즈니스모델 World Retail Banking Report(WRBR, 08 년 ) 은소매금융부문에서유기적성 장을위한 3 가지판매전략및 6 가지유망비즈니스모델제시 Better sell : 고객의다양한요구충족 1 Financial Advisor for Mass Affluent Customers - HNWI에게만제공되던자문서비스등을대중부유층앞제공 2 Community Bank - 군인, 이민자등특정커뮤니티앞전문적인서비스제공 3 Discount Bank - 자문서비스등에관심이없는고객들에게공격적인가격으로금융상품제공 Larger offer : 제공서비스및상품확대 4 The Trust Operator - 은행에대한고객의신뢰와만족도를바탕으로금융서비스외에스포츠, 여행등새로운상품및서비스제공 Indirect business : 타판매업체를통한판매 5 Open Source Bank - 유통업체나인터넷기반사업체와제휴를맺어동업체의고객들에게금융상품을제공함으로써판매기회확보 6 General Broker - 유통업체가금융상품을판매하는경우로서은행이동업체와제휴를맺을경우보다많은상품판매기회획득
156 금융경제이슈 < 참고문헌 > 김종관, HSBC의도전, 글로벌성장전략, 신한 FSB 리뷰, 2007, 20-23. 금융연구원, 영국 HSBC의글로벌소매금융전략, 주간금융브리프 14권 32호, 2005, 24-25. Boston Consulting Group, Global Retail Banking 2010/2011 : The Road to Excellence, 2010, 1-30. Capgemini, Increasing Share of Wallet from High-potential Clients in Mature Markets, World Retail Banking Report, 2005, 13-23. Capgemini, Organic Growth in Domestic Markets, World Retail Banking Report, 2008, 27-51. Deloitte, 위기이후글로벌금융회사들의성장전략, 2011. Deutsche Bank, Deutsche Bank's PCAM : New Business Model & Strategic Outlook, 2001. Deutsche Bank, Private Banking : How to Differentiate in a Competitive Industry, 2001. Deutsche Bank, Private & Business Clients, 2006. Deutsche Bank, Private & Business Clients, 2009. Deutsche Bank, Building a Retail Powerhouse in Europe's Biggest Economy, 2010. Deutsche Bank, Ready for a New Phase of Success, 2011. Groeneveld, J. M. and J. M. Wagemakers, Retail Banking Strategies in Europe, 2004. HSBC, Strategy Update, 2007. HSBC, Latin America : Transforming Opportunity, 2007. HSBC, Global Premier, 2007. HSBC, Personal Financial Services, 2009. HSBC, Personal Financial Services, 2010. HSBC, HSBC Brazil : Interim Results and Strategy at a Glance, 2010. HSBC, Group Strategy, 2011. HSBC, Retail Banking and Wealth Management, 2011.