CRM 환경 하에서의 Telemarketer의 역할 (완전본) E0145 Call Me 박 계 영 김 지 경 박 소 윤 1
목 차 탐방팀/지도교수 인적사항 서 론 CRM에서의 콜센터의 역할과 텔레마케터 탐방테마 및 목적 탐방기업 및 일정 본 론 I. 한국의 텔레마케팅 시장 현황 II. 미국의 텔레마케팅 시장 현황 산업 별 Study III. Telecommunication 산업 - AT&T와 Sprint IV. Rental Car 산업 - Thrifty V. Solution Business VI. 기타 Supporting Business 1. Consulting 2. Outsourcing Call Center 3. Call Center Design 4. Education & Training 결 론 CRM에서 핵심적 역할을 담당하고 있는 콜센터와 텔레마케터 미국의 콜센터 및 텔레마케터 현황 한국의 콜센터 및 텔레마케터 현황 한국 콜센터와 텔레마케터의 문제 미국 탐방을 통해 얻은 국내 시장에의 시사점 Epilogue 미국 탐방을 통해 배운 점 2
탐방팀 인적사항 접수번호 E0145 성명 박계영 김지경 박소윤 학교 서울대학교 대학원 서울대학교 대학원 서울대학교 대학원 학과 경영학과 경영학과 경영학과 학년 2학년 1학년 1학년 지도교수 인적사항 김병도(Byung-Do Kim) Associate Professor of Marketing 서울대학교 경영학과 (College of Business Administration, SNU) 서울시 관악구 신림동 산 56-1 (151-742) Phone: 82-2-880-8258 Mobile: 82-11-9028-8258 Fax: 82-2-878-3154 E-Mail: bxk@plaza.snu.ac.kr Homepage: http:/plaza..snu.ac.kr/~bxk Database Marketing Research Lab: Database Marketing Lab [ http://www.dbmlab.com ] 최근 연구주제 Database marketing/crm; reward programs; recommendation systems; statistical and econometric issues in marketing 참고사항 링크 Education Work Experience Publication Fellowship and Honors Professional Activities 3
서 론 CRM에서의 콜센터의 역할과 텔레마케터 요즈음 핸드폰이나 혹은 집의 유선전화로 특정상품이나 서비스의 판 매 또는 가입을 권유하는 전화를 한두 번쯤 받아보았을 것이다. 수화기 너머의 이들은 대부분 젊은 여자이며 말하는 주제는 다르지만 비슷한 억 양과 말투를 지니고 상냥하지만 무미건조한 목소리로 맡은 바 임무를 다 하기 위해 앵무새 같은 말을 되풀이 한다. 대화를 하고 있지만 그것이 대 화인지는 판단하기 힘들다. 더군다나 거래를 계속해 오던 친숙한 기업이 아니면 대화는 1분 이상 지속되지 않는다. 이처럼 전화라는 매체를 통해 고객에게 기업을 알리고 상품이나 서비스를 제공하는 사람이 텔레마케터 이고 이러한 행위를 텔레마케팅이라 할 수 있다. 텔레마케팅(telemarketing)이란 Telecommunication과 Marketing의 합성어로 통신수단 특히 전화를 이용한 마케팅 활동을 총칭하는 용어이 다. 국내 콜센터는 1980년대부터 기업과 고객간 연결창구로서의 역할을 담당해 오고 있다. 과거에는 주로 판매된 상품이나 서비스에 대한 A/S나 불만사항을 담당하던 수동적인 역할로 중심에 있다기 보다는 보조적인 수단이었으나 오늘날 콜센터는 더 이상 수동적으로 고객의 요구에 응대 하는 서비스 차원의 센터가 아니라 고객을 관리하고 자사수익을 올릴 수 있도록 유도하는 마케팅 일선창구로서의 역할로 변화하고 있다. 기존에 고객의 문의만을 받아오던 기업이 어떤 변화로 고객에게 전화 를 걸게 되었을까? 여러 가지 이유가 있겠지만 가장 근본적인 변화는 고 객의 확보가 아닌 유지로 중심을 옮긴 것이라 할 수 있다. 이러한 시각의 변화는 기업 내 일부의 변화가 아닌 조직의 총체적인 변화를 가져오게 되었는데 그 중심에는 Customer Relationship Management(CRM)가 놓 여있다. 콜센터도 이러한 변화를 겪게 되어 현재 CRM의 관점에서 본 콜 센터는 여러 역할을 담당하고 있다. 첫째로 고객의 정보를 수집하는 1차적 역할을 들 수 있다. 고객의 주소, 전화번호뿐만 아니라 좀 더 가치가 높은, 고객의 선호도나 습성 등을 아 웃바운드 콜을 중심으로 한 캠페인 또는 소비자 조사를 통해 파악할 수 있다. 이러한 정보는 데이터로서 시스템에 저장되어 다른 마케팅 활동의 4
근간이 되기도 하지만, 더욱 중요한 것은 이로 인해서 고객에 대한 지식 을 넓혀간다는 사실이다. 둘째로는 캠페인의 크로스세일 또는 업세일의 채널로서의 역할이다. 그 러나 이는 실제적인 실행에 있어 고객의 불만이나 반발을 받지 않기 위 해 조심해야 하는 부분이다. 마지막으로 문의 등을 통한 가망 신규고객의 확보 및 본연의 임무에 충실한 보유고객의 로열티 증가를 꼽을 수 있다. <콜센터 역할변화> 콜센터의 역할변화는 콜센터 내에 근무하는 텔레마케터의 업무도 변 화시켰다. 그러나 미국에 비해 초기단계에 있는 한국은 아직 텔레마케터 가 충분히 제 기능을 다할 수 있는 환경조성이 미흡하다. 변화하는 환경 에 따라 이들에게 맡겨진 업무는 다양화, 복잡화 및 전문화되고 있지만 아직은 폭발적인 성장세에 있으므로 서비스의 질은 그다지 높지 않은 실 정이다. 시스템은 갖춰졌지만 이에 생명력을 더하는 일은 텔레마케터의 몫이다. 탐방테마 및 목적 이러한 맥락에서 우리는 여러 환경에서의 콜센터 및 텔레마케터 탐방 을 통해 텔레마케터의 역할을 재정립하여 콜센터의 전략적 운영방안을 모색하고자 한다. 더불어 효율적인 콜센터의 수행을 위한 여러 가지 지원 산업을 살펴보는데 탐방 목적을 두고 있다. 텔레마케터의 대부분은 콜센터 및 텔레마케팅과 밀접한 관련이 있으 므로 먼저 배경적인 측면에서 국내와 미국의 텔레마케팅 시장현황을 살 펴보고 탐방활동과 사후 조사를 바탕으로 미국의 산업별 콜센터 및 텔레 마케터에 대한 사례와 관련 지원산업 분야, 탐방으로 얻게 된 지식을 정 리할 것이다. 5
탐방기업 및 일정 회차 일자 탐방도시 탐방기관 변경사유 0 8월 1일 (목) 서울 한국 텔레마케팅 협회 1 8월 10일(토) 2 8월 11일(일) San Francisco, CA 3 8월 12일(월) Aspect San Jose, CA 4 8월 13일(화) Net Customer e-luxury의 학 생방문거부 5 8월 14일(수) Scottsdale, AZ CCPi Sprint AT&T 콜센터 강의장소변경 6 8월 15일(목) 이동 7 8월 16일(금) Capital ONE Tampa, FL 8 8월 17일(토) 기업정책 변경으로 학생방문금지 9 8월 18일(일) 10 8월 19일(월) 이동 Morristown, NJ 11 8월 20일(화) AT&T 12 8월 21일(수) Radclyffe 전화인터뷰 New York, NY 13 8월 22일(목) 14 8월 23일(금) JFK Airport 출국 15 8월 24일(토) 서울 도착 6
1. Net customer 2. Aspect (San Jose, CA) 3. CCPi 4. Sprint (Scottsdale,AZ) 5. Capital One Renaissance Center (Tampa, Florida) 6. AT&T (Morristown, NJ) 7. Radclyffe (New York, NY) 본 론 I. 한국의 텔레마케팅 시장 현황 1. 텔레마케팅 등장 배경 1) 거시적 환경 1 인구 통계학적 환경 소득의 증가로 인해 고객의 욕구가 점점 더 다양해지고 고급화되어 가고 있으며 맞벌이 부부 및 독신자, 노령인구의 증가로 24시간 상품 을 구매하거나 서비스를 받아야 할 필요성이 요구되어 지고 있다. 또 한 획일적인 대규모 시장으로부터 직업, 연령, 라이프스타일 등에 의 해 차별화 된 소규모 시장으로 분리됨으로써 이러한 소규모 시장에 적절한 마케팅 방법이 필요하게 되었다. 2 경제적 환경 정보의 경제적 가치가 증가하고 금융, 보험, 여행, 레져 등 서비스 산업이 발달하는 환경에서 소득 증가에 따른 지출 내용이 다양화 되 어가고 있다. 7
3 기술적 환경 거의 모든 가정에 전화가 보급되어 졌으며 착신자 요금 부담 전화가 개발되었다. 컴퓨터 및 정보통신 기술의 급속한 변화와 발전, 데이터 베이스의 지속적인 업데이트가 이루어지고 있다. 4 사회문화적 환경 산업사회의 매스마케팅으로부터 소외감을 느꼈던 소비자들은 자신의 존재를 인정받기를 원하게 되고 획일적인 상품기능 추구가 아닌 자신 의 개성을 추구하고자 한다. 수동적이고 소극적인 것으로부터 능동적 이고 적극적인 참여를 원하는 고객의 태도 변화가 이루어지고 있으며 시간가치의 증대로 편하고 신속한 처리를 요구하고 있다. 2) 미시적 환경 1 기업 내적 환경 광고비, 인건비, 일반 판매비 등의 영업비용의 증가와 교통량 증대에 따른 이동시간과 물류비용의 증가하고 있는 현실에서 제품, 기술력에 만 의존하는 경쟁우위 확보의 한계로 고객에게 보다 밀착된 서비스 제공을 통한 경쟁력 향상이 요구 되어지고 있다. 효과적인 고객관리 를 통한 수준 높은 서비스 제공으로 기업 이미지 제고에 힘쓰고 있다. 2 기업 외적 환경 국제적인 경쟁의 확대로 인해 경쟁우위 확보를 위한 차별적인 마케팅 활동의 필요성이 증가하고 있으며 고객의 욕구 증대 및 다양화로 인 해 체계적인 고객관리 방법이 요구되어 지고 있다. 2. 텔레마케팅 활용분야 1) 고객 서비스 및 고객관리 2) 휴면 고객 활성화 3) 판매 및 주문 접수 4) 예약 5) 정보 서비스 6) 판매지원 7) 고객정보 수집 8) 연체, 채권 회수 9) 상담 10) 마케팅 리서치 및 만족도 조사 8
11) 기급 모집 및 선거 홍보 3. 텔레마케팅 기법 및 기술의 발달 1) CRM 개념 적용 CRM이 텔레마케팅에 적극 적용되기 시작하면서 텔레마케팅 기법은 IMF이전 도입 초창기보다 훨씬 지능을 높여가고 있는 상황이다. 단 순히 고객의 소리를 듣는데서 나아가 고객케어 기능을 맡는 곳으로 점차 강화되는 추세이다. 수동적으로 고객의 요구에 응대하는 서비스 차원의 센터가 아니라 고객을 관리하고 자사 수익을 올릴 수 있도록 유도하는 마케팅 일선 창구로서 그 위상이 높아지고 있다. 이러한 이 유로 콜센터의 규모를 확장하거나 서비스 수준의 차별화 마련에 한창 이다. 모든 고객의 입맛을 맞출 수 없다는 원칙을 내세워 차별화 된 고객관리가 본격화되고 있다. 2) 기술적 향상 통합 메시징 시스템(UMS), 음성 데이터 통합(VoIP), 컴퓨터통신통합 (CTI)과 같은 신기술을 텔레마케팅 시스템에 채택하여 새로운 시스템 의 활용이 가속화 되고 있다. 텔레마케팅이 단순한 음성통화로 끝나 는 것이 아니라 컴퓨터 연동을 통한 데이터 베이스 마케팅(DM)으로 이어져 새로운 부가가치을 창출하고 있다. 기존 음성전화 상에서 오 가는 음성이 비용을 발생시키는 내용물에 불과했다면 텔레마케팅에서 의 음성은 그 자체가 고유의 가치를 지닌 정보로 고객은 텔레마케터 로부터 새로운 정보를 얻으며 해당 서비스 및 상품의 최적방법을 찾 을 수 있고 그 과정에서 기업은 고객의 요구를 고객의 목소리로 직접 챙길 수 있다. 3) 캠페인 솔루션 기반 아웃바운드의 본격화 콜센터는 고객이 기업과 상호작용하는 단일화된 접점으로 기업이 사 용하는 다양한 채널의 단일 출구로 사용됨으로써 다양한 캠페인 관리 가 이곳을 통할 수 밖에 없다. 효과적인 캠페인 관리를 위해서 콜센 터에 아웃바운드 기능을 보다 강화하고 있는 추세이다. 인바운드 콜 로 들어오는 대부분의 잠재고객을 가망고객으로 별도로 분류해 두어 차후 아웃바운드를 통한 고객 정보 수집 및 고객유치에 힘쓰고 있다. 4) 활발한 콜센터 아웃소싱 급변하는 기업환경에서 조직과 투자의 유연성을 확보하기 위하여 콜 9
센터 아웃소싱을 통해 탄력적인 인력운용으로 조직의 유연성과 인력 관리의 효율성을 제고하며, 고가의 전화통신 시스템 (CTI-Computer Telephony Integration)과 컴퓨터 네트워크에 대한 투자 불확실성을 최소화하려 한다. 콜센터 아웃소싱 사업이 활기를 띠는 것은 특히 금 융권과 통신 업체를 중심으로 텔레마케팅 및 고객센터에 대한 수요가 크게 늘어남에 따라 관련 업체들이 자체적으로 콜센터를 구축하기 보다는 투자 비용이 덜 드는 아웃소싱을 선호하기 때문이다. 4. 국내 텔레마케팅 재조명 고객 불만사항 등 단순업무를 처리하던 콜센터가 고객유치와 CRM 의 중요 수단으로 부각되면서 국내 콜센터 관련 산업이 급팽창하고 있다. 더불어 정보통신 기술의 발달로 첨단기술의 새로운 콜센터 시스템 구축이 가속화 되고 있다. 이와 같이 국내 콜센터는 세계화 경향을 따르고 있으나 실질적으로 콜센터가 CRM 센터로서의 역할을 제대로 수행하고 있지 못하다. 콜센터 하드웨어 구축은 선진국 수준이지만 소프트 웨어의 구성 및 활용도는 아직까지 초기단계에 불과하기 때문이다. CRM 센터로의 성공적인 수행을 위해서는 데이터베이스 마케팅 기법의 활용을 기초로 정예화 되고 고도로 훈련된 고객상담요원들이 고객을 보는 눈, 고객접점(PECS)에서 고객을 대하는 태도와 자세, 고객을 설득시키는 능력, 고객을 사후관리하는 위력을 발휘해야 한다. 따라서 CRM 센터는 콜처리 능력단계에서 콜분석과 개별고객 상황대응 능력으로 전환을 요구하며 이에 따른 고객에 대한 가치관, 교육방법, 슈퍼바이저 매니저의 CRM 운용능력, 고객 Data 분석과 텔레마케팅 기능에서의 활용, 고객관계 개선을 위한 시스템 개선 활동 등에서 보다 고급적인 전문능력이 배양되어야 한다. 그러나 국내 텔레마케팅 분야에는 전문화된 고급인력이 상당히 부족한 실정이다. 이러한 이유는 다음과 같다. 첫째, 아무도 텔레마케터를 평생직업으로 생각하지 않았다는 점이다. 국내 콜센터의 역사가 짧다보니 신규팀에 많은 수의 정규직을 고용하는 부담을 덜기위해 상담원 대부분을 계약직으로 채용한 것이다. 따라서 이러한 신분에 대한 불안감으로 인한 10
스트레스와 사회적인 인식부족, 교육훈련의 부재 등이 텔레마케터로 하여금 이 업종을 평생직장보다는 커리어패스를 위한 수단으로만 인식하게 한 것이다. 둘째, 기업의 인식부족이다. 텔레마케팅을 단순히 유행하는 마케팅의 수단으로만 생각하다보니 장기적인 계획을 가지고 전문가를 양성하지 못했다는 점이다. 또한 국내기업의 특성상 당장의 생산성이 크게 보여지지 않는 팀을 위한 투자를 과도하게 할 수 없었던 부담감도 일조를 한 결과이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 고유한 기업의 색깔을 가진 콜센터의 전문가 양성과 텔레마케터를 향한 비젼 제시, 그리고 텔레마케터 스스로의 인식의 전환이 필요하다. 무엇보다도 선행되어야 하는 것은 기업의 인식전환이다. 기업 경영진의 콜센터와 텔레마케터에 대한 마인드 재정립을 통해 더 이상 Cost Center 가 아닌 Profit Center 로서의 콜센터로 발전해 나야가 할 것이다. II. 미국 텔레마케팅 시장 현황 텔레마케팅 산업을 리드하고 있는 미국에서의 텔레마케팅 시장은 여전히 꾸준한 성장 확대를 거듭하고 있다. 통신기술의 발전에 따라 텔레마케팅 애플리케이션도 지속적으로 개발되고 있으며, 산업 전 분야에서 걸쳐 텔레마케팅이 도입, 활용하고 있다. 1. DM 매출액 1 위, 텔레마케팅 다이렉트 마케팅에 의한 매출액은 그 수단에 의해 텔레마케팅, 다이렉트 메일, 신문, 잡지, TV, 라디오, 기타 등의 여러 가지 형태로 분류되는데 이중에서 텔레마케팅에 의한 매출액이 가장 높다. 1 조 2,262 억 달러에 이르는 다이렉트 마케팅 매출액중 34.6%를 점하는 4,245 억 달러가 텔레마케팅에 의한 매출액으로 집계되고 11
있다. 그 다음으로는 다이렉트 메일에 의한 매출액이 3,900 달러로 약 31.5%를 점하고 있다. 억 미디어 종류 텔레마케팅 다이렉트 메일 신문 잡지 TV 라디오 기타 매출 (달러) 34.6%(4,245억) 31.8%(3,900억) 14.1%(1,732억) 5.4%(655억) 6.9%(844억) 2.5%(309억) 4.7%(576억) 전체 : 1조 2,262억 달러 1997 년부터 2002 년까지 5 년간 매출액도 4,245 억 달러에서 약 6,663 억 달러로 성장함에 따라 텔레마케팅은 매출액 점유면에서 가장 큰 비중을 차지하고 있을 뿐만 아니라 시장 성장률도 타 산업에 비해 급격히 증가되고 있는 것을 알 수 있다. 2. 텔레마케팅 활용분야 다이렉트 마케팅에 있어서 산업별 매출액 순위를 살펴보면, 1 위는 인재 파견 등의 비즈니스 서비스 산업으로 시장 규모는 약 820 억 달러로 집계되고 있다. 2 위는 보험으로 약 379 달러, 3 위는 부동산 약 363 억 달러를 기록하고 있다. 순위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 업종 비즈니스 서비스 보험 부동산 도매 화학 관련 인쇄,출판 산업기계,설비 식품관련 전문서비스 전자,기계설비 매출 (억 달러) 820 379 363 282 268 264 229 210 203 184 3. 텔레마케팅으로 리드 창출 12
텔레마케팅이 가장 활발히 활용되는 항목은 리드 창출(Lead Generation: 계기의 발생, 가망고객과의 커뮤니케이션으로 실마리를 잡는 것). 리드창출이 2,590 억 달러로 61%을 점하고 있다. 다음으로 직접주문(Direct Order)이 31.2%(1,324 억 달러), 내점촉진(Traffic Generation)이 7.8%(331 억)의 순으로 나타났다. 또한 텔레마케팅에서 리드 창출은 다이렉트 마케팅 전체 리드 창출의 약 38%를 점유하는 사실을 통해 텔레마케팅은 리드 창출에 있어서 가장 유효한 역할을 하고 있다는 것을 수치상으로 알 수 있다. 4. 고용창출에 큰 역할 콜센터 규모가 지속적으로 증가함에 따라 다이렉트 마케팅 관련 산업 전체에는 약 2,289 만명이 고용돼 일하고 있으며, 이중 약 36%인 833 만 명이 텔레마케팅에 종사하고 있다. 따라서 성장 시장인 텔레마케팅은 고용창출면에서도 미국 사회에 기여하는 바가 크다. 5. 착신과금 서비스 이용 활발 그밖에도 미국텔레마케팅협회(ATA: America Telemarketing Association) 자료를 살펴보면, 미국 전국에 약 6 만여 개의 콜센터가 운영되고 있으며, 텔레마케팅 서비스와 설비에 투자되는 비용이 약 800 억 달러에 달하는 것으로 추산되고 있다. 텔레마케팅 지원 통신서비스로는 프리 다이얼 서비스가 널리 확산돼 있다. AT&T 네트웍 서비스의 800 번 다이얼(프리 다이얼) 서비스는 1 일 평균 8,000 만 콜이 이용되고 있으며, 카다로그와 메일 오더 비즈니스(통신판매업)의 4 분의 1 이상의 콜센터들이 24 시간 운영하고 있는 것으로 나타났다. 이와 같이 미국에서의 텔레마케팅은 이미 비즈니스뿐만 아니라 일상 생활에서도 깊숙이 자리잡고 있음을 알 수 있다. 13
산업 별 Study III. Telecommunication 산업 - AT&T 와 Sprint Contact center의 경쟁력은 자신의 역량을 바르게 평가하는 데서 나온다 1. 미국 텔레커뮤니케이션 산업 Overview 1990년대를 통하여 미국 텔레커뮤니케이션 산업의 모토는 무조건 키 우면 수익은 따라온다 라고 해도 과언이 아닐 만큼 놀라운 성장을 거듭 했다. 특히 20세기의 대부분을 허가된 독점기업이나 다름 없이 시장을 독식했던 AT&T가 1984년 강제 분할되었음에도 그러했다. (당시 AT&T 는 미국 장거리 전화 시장의 70%를 차지하고 있었으나 현재는 전체 시 장의 약 1/3 수준으로 떨어졌으며, 이것은 서비스의 질 상승, 장거리 전 화요금 인하 등 어느 정도 긍정적인 결과를 가져왔다.) 텔레커뮤니케이션 시장의 팽창을 가져온 것은 바로 wireless 커뮤니케이션의 폭발적 수요 증가와 인터넷과 같은 광대역 폭 data 전송서비스의 발달이다. Forbes magazine에 의하면 투자자들은 차세대 텔레커뮤니케이션의 구축을 위해 약 1.3조 달러를 시장에 쏟아 부었다. 그러나 2000년 3월 이래로 텔레커뮤니케이션 산업은 약 1조 달러를 날려버리고 만다. 현재 9,000만 마일 길이에 해당하는 90%의 광섬유 망 은 언제 사용될지 기약을 못한 채 외면당하고 있는 실정이다. 물론 여기 에는 BIG 3라 지칭되는 AT&T, WorldCom, Sprint가 모두 가담하여 아직 뚜렷한 성과를 올리지 못하고 있으며, 실제로는 과거의 장거리 전화 사업 과 무선 전화 사업 등이 여전히 이들 기업 매출의 대부분을 차지하고 있 다. 미국 텔레커뮤니케이션의 BIG 3가(다른 모든 나라의 거대 텔레커뮤니 케이션 기업과 마찬가지로) 서둘러 차세대 커뮤니케이션 시장에 뛰어든 것은 물론 무선 전화와 인터넷 열풍에 고무된 까닭도 있었지만, 무엇보다 도 이미 성숙기에 접어든 장거리 전화 시장 이후의 대책이라는 의미가 컸다. 기대한 만큼의 폭발적 성장을 보여주지 않는 차세대 시장과 성장이 멈추기 시작한 기존의 장거리/로컬 전화/데이터 시장 사이에서 서비스 비 용의 점진적 증가로 정체 상태를 맞이한 많은 텔레커뮤니케이션 기업에 있어 고객관리 전략은 생존의 문제가 되었다. 이와 더불어 CRM에서는 빼놓을 수 없는 컨택 센터와 그것을 실제로 움직이는 텔레마케터의 관리 14
문제는 모든 기업들에게 있어 초미의 관심사라 할 수 있다. 2. 미국 Telecommunication 산업에서의 Contact center 미국 컨택 센터의 역사를 더듬어 볼 때 가장 먼저 전화를 통한 고객 서비스가 꽃 피웠던 분야는 financial service 산업임에 틀림없으나, 두 번째로 발달한 산업분야는 두말할 나위 없이 텔레커뮤니케이션 산업이다. 특히 Ma Bell(전화산업의 어머니) 이라 불리는 AT&T는 미국 내에서도 콜센터의 규모가 가장 클 뿐 아니라 역사와 노하우에 있어서도 타의 추 종을 불허한다. AT&T가 어떤 정책을 실행하면 그것은 곧 산업 표준으로 받아들여질 정도이다. 그런 AT&T가 지난 2000년 초에 toll free 서비스를 전면 중단하겠다 는 발표를 했다. 인터넷의 발달과 함께 대다수의 고객들, 궁극적으로는 대부분의 고객들이 기업과 의 커뮤니케이션을 위해 이 메일 등 경쟁력 있는 다른 채널을 선택하게 될 것이라 는 기대감 때문이었다. Cost center 라 불리는 콜 센터를 더 이상 유지해야 할 필요가 없다는 판단 하 에 추진했던 이 계획은 많 은 고객들의 반대에 부딪혀 좌절되었는데, 이것은 다른 모든 채널이 존재함에도 불 구하고 아직까지는 인간적 인 냄새가 나는 콜센터가 없어서는 안 된다는 시장의 바람이 반영된 것이었다. 콜센터의 고비용 저효 율의 가장 큰 원인은 그것 이 대단히 노동 집약적 산 업이라는데 있다. 고객은 항상 기업을 대표하는 누군 가와 어떤 문제를 상의하고 싶어한다. 그런 문제들은 <AT&T Test & Learn Center인 Consumer Sales Workcenter Lab> Call me가 Morristown, New Jersey에 있는 AT&T CSWL을 탐방했습니다. Sales manager인 Kim Martinez와 Training을 담당하는 Lisa Patterson과 인터뷰를 했지요. 이곳은 AT&T에 서 개발하여 처음 시장에 소개하는 신제품에 대 한 소비자의 반응을 여러 가지로 테스트하고 그 에 대한 대책을 세우는 독특한 센터였습니다. 매 일 점심시간에 아이스크림을 파는 트럭이 오면 직원들이 길게 줄을 서서 사먹는 모습이 인상적 이었죠. 15
대단히 까다로울 수도, 혹은 매우 간단할 수도 있지만 해당 기업의 누군 가는 반드시 친절하고 명료하게 정보를 전달해야 한다. 결론적으로 텔 레마케터의 업무란 대단히 과중하면서(몇 명의 텔레마케터가 하루에도 수 백명의 고객과 대화를 해야 하므로), 정서적이고(고객과의 커뮤니케이션 이므로), 그다지 많은 창의력을 필요로 하지 않는(정해진 바 대로의 응답 만을 요구하므로) 비효율적인 업무이다. 어쩌면 당연하게도 service representative라 불리는 이 직종은 상대적으로 보상이 적고 이직률 (turnover rate)이 대단히 높다(70%). 텔레커뮤니케이션 산업에 있어 콜센터는 끊임없이 비용을 소진하지만 성과는 뚜렷하지 않은 필요악인가? 아직까지 이를 반증할 만한 뚜렷한 성과는 관찰되지 않았으나, AT&T와 Sprint의 사례에서 특히 텔레마케터 (call center representative, agent)와 관련하여 어떠한 시사점을 찾을 수 있을 것으로 생각된다. Case I. AT&T의 모범 답안 AT&T는 미국 최대의 텔레커뮤니케이션 기업으로 1984년의 분할로 인해 Lucent 등 4개 기업으로 나뉘었음에도 여전히 1위를 고수하고 있 다. 그러나 격심한 경쟁, 전화요금 인하로 인해 전화 서비스에서의 이익 은 정체된 상황이며 현재는 주로 기업 대상 서비스에서 상대적으로 많은 이익을 실현하고 있는 실정이다. AT&T는 규모로 보나 역사로 보나 단연 일인자이며, 특히 콜센터 산업 분야에서 쌓아온 노하우와 명성을 바탕으로 College of Call Center라는 교육기관까지 설립해 많은 콜센터 매니저들에게 그 지식 컨텐츠를 제공 하고 있기까지 하다. 앞서 말한 바와 같이 AT&T가 수행한 여러 가지 콜 센터 전략과 정책은 산업 표준으로 자리잡는 경우가 많다. 그런 의미에서 AT&T의 콜센터는 탄탄한 자금력과 노하우를 바탕으로 하여 조금씩 나 아가는 전형적인 우량 기업이다. 훈련과정: 미국 각지에 콜센터를 두고 있는 AT&T 는 효율적인 콜센터 운영 을 위해 텔레마케터 관리에 있어 다양한 protocol을 개발했다. 하나는 신입 텔레마케터 교육 절차이다. 전체 4주의 교육과정 동안 4단계, 즉 1주일에 1단계씩 훈련을 받게 되는데 첫 두 주는 Classroom에서 이 루어지게 된다. 세 번째 주는 이른바 Nesting period라고 하며 training assistant로부터 performance check을 받는다. 이 단계를 통 16
과해야만 4주차 교육과정인 sales floor 현장에 갈 수 있다. 최종적으 로는 필기시험과 시뮬레이션 전화 응답 시험을 통과해야만 정식 사원 으로 채택된다. 다양한 인센티브와 진급: 이들은 customer service associate이라고도 불리나 명백하게 non-management position이다. 인센티브는 다양한 형태로 주어지는 데 해당 시기의 운영 상황에 따라 규모나 형태가 다양하다.(paid time offs(ptos), paid for performance(pfp), certain prizes, etc.) 또 여 느 직종과는 달리 management position으로 승진할 수 있는 공식적 통로(AMAP program)를 만들어 놓고 있어 어떤 텔레마케터라도 충분 한 경력을 쌓고 시험을 통과할 수만 있다면 manager가 될 수 있다. 쾌적한 근무환경: Pittsburgh에 있는 AT&T Customer Care Center는 교과서적인 소음 방지 장치(noise masking system)로 유명하다. 28,000 평방 피 트의 개방된 공간은 크게 둘로 나뉘어 있고, 중앙의 엘리베이터가 작 동하면 소음 방지 시그널(noise masking signal)이 보내진다. 시그널 은 소음 흡수 타일로 된 천정 위에 설치된 스피커에서 나오는데 스피 커는 강력하고 일정한 성능을 위하여 위를 향하도록 설계되어 있다. 이 센터는 평소에 활기로 넘치지만 놀라울 정도로 조용하다. AT&T는 콜센터의 대부로 불리며 그 효율성과 성과에 대해서는 아무도 의심을 하지 않는다. 그러나 콜센터 업계의 최대 고민 중 하나 는 그것의 성과를 측정하기 어렵다는 점이다. 고객과의 interaction이 반드시 sale을 의미하지는 않기 때문이다. 업계에서는 일반적으로 AT&T 콜센터가 우수성을 인정 받으면서도 실제로 Call Center of the Year와 같은 상을 수상하지 못한 것은 표준을 만들어 내고 그것 을 통해 개선을 이루지만 성과를 평가할 기준이나 방법이 자사의 과 거 성과 이외에는 없기 때문일 것이다. Case II. Sprint의 혁명 Sprint는 Sprint FON과 Sprint PCS의 지주회사이며 전자는 유선전 화(장거리, 로컬, Internet Transport 포함), 후자는 디지털 무선망 사 업의 주체이다. 경쟁사인 WorldCom은 2000년 당시 Sprint를 합병하 고자 했으나 반독점법에 의해 보류중이다. BIG 3 중 세 번째 규모이며 17
가장 큰 두 개의 컨택 센터(Kansas와 Phoenix에 각각 위치해 있다) 에서 약 500명의 service agent를 고용하고 있다. Sprint는 여러 가지 측면에서 AT&T와 대조적이다. 먼저 업계에서 가장 낮은 급여 수준으로 많은 시민 단체의 비난을 받아왔는데, 특히 여성 Service representative는 동종 업계 타 기업의 2/3 수준에 그 친다. 2002년 이후 노동조합과의 협상을 통해 어느 정도 개선되기는 하였으나 아직은 다른 컨택 센터에 비해 보상 기준이 까다롭고 급여 인상폭이 적기로 유명하다. 그럼에도 불구하고 2002년 최고의 call center 20개 중 하나로(업계에서는 유일하게) 선정된 이유는 무엇인 가? 빈민 지역의 전략적 활용: Sprint가 최근에 설립한 call center는 흑인 거주지역이자 역사의 현장이기도 한 Kansas의 18세기 Vine area에 입주해 있다. 이것은 NCCED(National Congress for Community Economic Development) 가 주관한 텔레커뮤니케이션을 통한 지역사회 건설(Community Building Through Telecommunications) 프로그램에서 파생되었는데 낙후된 동네에 콜센터를 입주시켜 지역경제를 활성화하고자 하는 복 지 차원의 프로젝트였다. Sprint의 이러한 시도는 사회적인 주목을 받 았을 뿐 아니라 실제로 대단한 성과를 이루었는데 상대적으로 적은 고용비용으로 많은 인력을 동원할 수 있었기 때문이다. 작업환경을 즐겁게 하라 FISH! Project : Sprint의 콜센터가 주목을 받게 된 가장 결정적인 이유는 무엇보다 도 근 2~3년 간 이직률이 70%에서 30%로 급감했고, agent는 이전에 비해 한 달에 30% 정도 더 많은 통화량( 通 話 量 )을 소화하고 있으며, 고객의 만족도는 86%로 상승하였기 때문이다. 이와 같은 혁명적인 생 산성 향상은 어디에 기인하는가? 그 해답은 Seattle의 Pike Place에서 시작된 FISH! 라는 철학에서 찾을 수 있다. Sprint Kansas 콜센터의 Director인 Lori Lockhart는 유명한 FISH! 철학에 매료되어 Phoenix 콜센터의 general manager 인 Don Freeman과 함께 그것을 콜센터 작업환경에 적용할 방법을 연 구하였다. 그 결과 콜센터 직원들은 사무실의 부스가 모두 사라지고 인라인 스케이팅 장애물 코스로 바뀌어있는 작업장에서 일하거나, 나 이트 클럽에서나 볼 수 있는 현란한 디스코 볼과 함께 흥겨운 음악 속에서 고객과 통화하게 되었다. 재미있는 작업환경으로의 발상전환을 18
통해 직원들은 고객에게 보다 친절하게 응대할 수 있었을 뿐 아니라 매일 출근하는 것이 더 이상 지겹거나 고통스럽지 않게 되었다. 이직 률을 낮추는데 기여했음은 물론이다. 즐거운 작업장을 만들자는 철학은 여기서 그치지 않는다. 직원들의 의견을 적극 수용하고 함께 토론함으로써 긍정적인 환경을 만들어 나 가는 것은 어느 한 사람의 몫이 아니라 모든 직원들이 함께 의논하고 고민하여 결정하는 작업이라는 점을 주지시켰다. 어떻게 보면 너무나 당연한 사실이지만 Sprint의 성공 이전에는 재미가 생산성을 감소시킨 다는 고지식한 믿음이 일반적으로 받아들여져 왔다. 이와 같은 다소 파격적인 기업문화는 콜센터 산업의 특수성을 고려해 볼 때 대단히 효과적일 수 있다는 점을 충분히 증명한 사례이다. IV. Rental Car 산업 Thrifty vs. Hertz, AVIS 1. 미국의 Rental Car 산업 Overview : 선두 기업간의 치열한 경쟁 Rental Car 산업은 항공 산업과 깊은 관련이 있다. 미국의 지형적 특성상 도시간 이동은 항공편을 이용하고 그 후 도시 내(혹은 근교)의 이동은 rental car를 이용하는 경향이 크기 때문이다. 이러한 고객의 니즈 때문에 주로 공항 내 혹은 공항에서 멀지 않은 사무소에 입점하 는 경향이 있으며, 공항 사무소를 이용하는 고객이 전체의 60~80%에 육박한다. 지난 2001년의 경우 9.11 사태로 인해 항공편 이용이 줄자 성장일로에 있던 rental car 산업이 마이너스 성장을 기록한 것에서 이를 확인할 수 있다(표1-1참조). [표 1-1] Revenue dropped 4% compared to 2000 Rental Car 산업은 또한 여행 산업과 긴밀한 연관을 가지고 있으며, Business 고객이 매출의 대부분을 차지한다. 대체로 7개 기업이 시장 19
을 장악하고 있는데 Hertz, AVIS, Budget, National, Alamo, Dollar, Thrifty가 그들이다. 이 중 Hertz와 AVIS는 가장 규모가 크며 가장 많은 수의 rental car와 공항 내 사무소 숫자를 자랑한다(표1-2참조). 한편 이 두 업체가 1일 기준 rental rate가 가장 높은 반면, 매출의 대 부분에 기여하는 기업고객에 대하여 높은 할인율을 적용한다. [표 1-2] U.S. Car Rental Market (2001) 서비스 산업인 Rental Car business에서의 비용은 크게 fleet management(차량의 확보와 관리)와 고객 응대 업무에서 발생한다. 타 서비스업에 비해 단위당 증분비용이 크므로 기업간 경쟁이 가격할 인 보다는 서비스 차별화 또는 고객 로열티를 증대시키는 방향으로 전개되는 경향이 있다. Rental Car 사업은 소비자의 선택폭(차량의 종 류와 이용 시기)과 이용의 자유도(one-way 이용 등) 측면에서 규모의 경제(economy of scale)와 범위의 경제(economy of scope)가 존재하 므로 상위 몇 개 기업이 큰 파이를 차지하게 된다. 이에 비해 주로 지 역 단위로 운영되는 소규모 업체는 가격 경쟁력을 바탕으로 비 정기 적 이용 고객인 관광객 층을 타겟으로 한다. 2. Rental Car 사업체에서의 Call Center의 역할 Rental Car 사업체의 콜센터는 주로 가망 고객에게 희망 차량의 이 용가능성 여부와 요금에 대한 정보를 주고 고객이 희망할 경우 예약 을 하는 역할을 담당한다. Rental Car는 개별 도시의 인구의 이동을 예측하기 어려운 것과 마찬가지로 수요가 급변하므로 그때 그때의 이 용 가능성 여부와 요금에 큰 차별이 있다. 시기별뿐만 아니라 기업간 수요에도 큰 차이가 있어 사업체에 따라 최고 요금이 최고 100% 이 상 차이가 나는 경우도 있다. 그러므로 고객의 입장에서 Call Center 는 서비스의 구매를 결정하기 전에 탐색을 하기위한 쇼윈도의 역할을 20
우선적으로 담당하게 된다. 최근 몇 년간 이러한 기능이 웹을 이용한 온라인 예약 시스템으로 꾸준히 이전되는 추세를 보이기는 하나 90%의 고객은 여전히 전화를 이용하고 있다. Rental Car 사업의 경우 고객이 콜센터를 통해 얻고자 하는 정보와 서비스가 대단히 명확하고 그 범위가 잘 정의되어 있으 므로(rental 시간과 기간, 대여와 반납 장소, 차량의 크기, 할인 대상 자 해당여부) 서비스 차별화를 통한 고객만족을 꾀하기는 쉽지 않다. Case StudyIII: Thrifty Car Rental 이와 같은 산업환경 속에서 차량 50,000여 대, 540개 지점을 가진 소규모 업체인 Thrifty는 어떠한 경쟁전략을 도입해야 하는가? 이미 상호에서도 유추할 수 있듯이, 철저한 가격경쟁으로 가격에 민감한 고 객 segment를 공략하는 것이 가장 효과적인 대응방안이 될 수 있다. 선두 업체인 Hertz와 AVIS는 이미 Business 고객 수요의 큰 부분 을 흡수하였으므로, Thrifty 및 중소 규모의 업체들은 선두기업의 고 정 고객이 아니면서 가격에 민감한 관광객 등 유동 고객을 타게팅 할 필요가 있다. 이들은 주로 인터넷 혹은 전화를 이용해 각 회사의 요금 을 먼저 타진하여 가장 가격이 저렴한 서비스를 이용하게 되므로 이 segment를 공략하기 위해서는 가격 경쟁력을 가져야만 한다. Thrifty의 Call Center가 돋보이는 점이 바로 이것이다. Call Center에는 일반적으로 가장 많은 ROI(Return on Investment) 대비 예산이 투입되며 이것은 노동 집약적인 특성에서 기인한다. 즉 불가피 하게 존재하는 Call Center에 소요되는 비용이 그 효과에 비해 너무나 막대하다는 것이다. Thrifty는 Call Center에서 이루어지는 고객 서비 스가 대단히 표준화되어 있다는 점, 그리고 고객이 기대하는 바가 명 확하다는 점에 착안, 과감하게 SAR 1 (Speech- Activated Reservation) 시스템을 도입하였다. 소비자는 사업체의 toll free 번호를 누르면서 기계가 아닌 사람이 응답하기를 기대한다. 많은 고객들(80%)이 자동 응답 시스템 2 (Interactive Voice Response System)이 대답하면 곧장 전화를 끊어 1 Speech Activated Reservation System: 전화상에서 고객의 목소리에 반응하는 시스템으 로, 버튼을 누를 필요 없이 음성으로만 메뉴 네비게이션이 가능하다. 2 Interactive Voice Response System: 녹음된 메시지를 듣고 고객이 원하는 메뉴를 touch-tone 전화의 버튼을 이용하여 선택하는 방식. 21
버리기도 한다. 특히 운전중인 고객에 있어 IVR 시스템은 이용에 많 은 제약이 있을 뿐 아니라 위험하기까지 하다. SAR 역시 인간이 아니 라는 점에서는 IVR과 크게 다르지는 않지만 버튼을 누를 필요가 없이 목소리로 네비게이션(navigation)이 가능하므로 한층 편리하다는 장점 이 있다. 또한 긴 메뉴를 듣고 객관식으로 선택을 해야 하는 IVR에 비해 시간이 획기적으로 절약되므로 고객의 거부감도 적다. 어떤 의미 에서 대단히 기계적인 요금 문의의 과정을 자동화함으로써 고객의 부 담감(매번 상담자와 대화를 해야 하는)을 줄이는 효과도 있을 수 있다. 물론 전 과정이 SAR로 해결되는 것은 아니다. 요금에 대한 정보 를 얻고 나면 고객은 예약을 할 것인지 그만둘 것인지 결정하고, 예약 을 하고자 하면 실제 상담원과 통화를 한다. 이때 추가 질문이나 SAR 로는 해결할 수 없는 고차원적인 상담이 이루어진다. 통계에 따르면 고객의 통화 한 건을 처리하는데 드는 비용은 $10에 이르는데 반해 위와 같이 SAR 시스템을 이용할 경우 건당 $0.20에 불과하다고 한다. 이와 같은 이 기계적인 요금 문의 과정에 인력을 낭비하지 않음으로 써 Thrifty는 연간 백만 달러를 절약할 수 있다고 한다. Thrifty의 Call Center 전략은, 만약 서비스를 차별화할 수 없다면 서비스 비용을 줄임으로써 보다 경쟁력 있는 가격을 제시하라 로 요약 될 수 있다. 22
V. Solution Vendor 1. Solution 산업 Overview 비즈니스 측면에서 보았을 때 vendor는 사업을 위해 보조하는 역 할을 하기도 하지만, IT의 뒷받침이 중요한 콜센터에서는 없어서는 안 될 필수 불가결한 업체들이다. 콜센터의 제반 기술들이 하루가 다르게 발전하고 있는 시장에서 단순히 vendor는 기술을 제공하는 역할 뿐 아니라 기업이 복잡한 하드웨어나 소프트웨어를 최대한 효율적으로 사용할 수 있도록 교육이나 훈련 프로그램을 제공하고, 각 기업이 비 즈니스 목적에 맞는 필요한 시스템이나 모듈을 선택하는 의사결정을 23
올바르게 내릴 수 있는 조언을 주기도 한다. 즉 자사의 시스템이 제 역할을 충분히 수행할 수 있도록 system consulting을 비롯한 total service를 제공하는 것이다. Vendor들은 크게 하나의 세부기술이나 시스템을 위주로 한 비교 적 규모가 작은 업체에서부터 콜센터 등과 같은 한 분야와 관련된 시 스템을 제공하는 중간 규모의 업체, 그리고 콜센터 뿐 아니라 CRM 전체를 지원하는 total solution을 지향하는 대기업으로 나눌 수 있다. 이들이 제공하고 있는 제품은 다음과 같이 14개의 카테고리로 나누어 진다. Automated Email Response Call Recording/Monitoring Systems Call-Center Management Software Call-Center Training Customer Support/Help Desk Software Predictive Dialers Telecommuting Products Automatic Call Distributors Call-Center CTI Call-Center Peripherals Call-Center Workforce Management Interactive Voice Response Prompt Recording/Audio Tools/Services Web-Based Call-Center Systems 2. Call Center에서 Contact Center로 최근에는 VoIP, 음성인식 기술 등이 확산되면서 시장의 규모가 급 성장하였는데, 국내 시장의 경우 텔레마케팅협회는 인하우스, 대행업, CTI 등을 포함한 텔레마케팅 시장이 2001년 3조5000억원에서 올해 6조3000억원으로 확대됐으며 오는 2007년에는 15조원에 이를 것으 로 내다보고 있다. 또한 과거의 전화를 위주로 한 콜센터에서 최신 기 술로서 이메일, 웹 등 고객의 접촉채널을 모두 통합한 컨택트 센터로 개념이 확대되어, 점차 기업이 CRM을 수행하는데 있어 좀 더 중추적 인 역할을 수행하리라 생각된다. 컨택트 센터는 CRM 솔루션을 비롯 해 데이터웨어하우스(DW), 자연어 검색엔진, 지식관리시스템, e비즈니 스 툴, 데이터 분석도구 등이 콜센터로 연동되는 구조를 가지고 있으 며 이 중 상담원을 위한 지식관리시스템, 고객분석을 위한 데이터 분 석 및 마이닝 도구, e메일 연동 자동응답시스템(ERMS) 등이 필수요소 로 꼽힌다. 미국과 우리 나라는 솔루션에 있어서 타 산업에 비해 큰 차이가 없다고 볼 수 있고, 최근 국내에서는 금융과 통신서비스 업종 을 중심으로 콘택트 센터 도입이 활발해지는 추세이다. 미국의 콜센터 및 컨택트 센터 솔루션 분야의 대표적인 기업 중의 24
하나인 산호세에 위치한 Aspect Communications Corporation을 방 문하였다. <Aspect Communications Corporation> Aspect는 1985년에 설립되어 16년 이상의 컨택트 센터 경험으로 업계에서 선도적인 위치를 차지하고 있는 기업이다. VoIP, 전화, 이메일, voice mail, web fax와 무선 통 신을 통합하는 application을 제공하고 있다. Aspecrt의 콜센터용 전용교환기(ACD: Automatic Call Distribution System)는 특정시간에 전화가 폭주하는 경우 보유회선과 자원을 100% 가동하더라도 평상시와 같은 성능으로 콜을 분배해 상담을 진행할 수 있고 내부구조가 듀얼 시스템으로 구성되어 콜센터에 문제가 발생했을 때도 즉시 지 원시스템이 가동, 정상적으로 콜센터를 운용할 수 있는 특징을 가지고 있다. 시뮬레이 션을 통한 프리젠테이션이 매우 인상적이었습니다. VI. 기타 Supporting Business 1. Consulting 산업 Overview 미국은 그 역사가 오래된 텔레마케팅으로 인하여 관련 기반 산업 또한 다양한 분야의 기업들이 존재한다. Gallup/MCI의 조사에 의하면 텔레마케팅을 전략적인 마케팅 툴로서 사용하는 미국 기업의 수가 1990년대에서 2000년대에 41%에서 80% 정도로 늘어났다고 한다. 전화라는 매개체가 웹, 이메일, 팩스 등으로 다변화되고 콜센터 관련 산업의 규모가 점점 커지면서, 콜센터의 운영 및 텔레마케터와 관련한 문제점이 발생하기 시작하였다. 기업은 콜센터의 비용을 줄이고 운영 의 효율성을 높여서 보다 높은 ROI를 실현하고, 고객에게 보다 나은 서비스를 제공하여 최대한 고객과의 관계를 유지하고 발전시키기 위 하여 텔레마케터의 서비스의 질을 높이고자 한다. 이에 따라 텔레마케 터의 근무환경과 서비스의 질을 업그레이드 하기 위한 각종 교육 등 에 대한 수요가 늘어나게 되고 그 결과 이 같은 노하우를 보유한 각 기 다른 분야에 특화된 서비스를 제공하는 기업들이 늘어나고 있는 상황이다. 이들이 제공하고 있는 서비스에는 콜센터 및 텔레마케터 관 리에 대한 consulting, 텔레마케터의 시스템 사용 교육 및 고객 전화 응대 훈련, 콜센터 아웃소싱, 전화 통화 품질 모니터링 등이 있다. 25
콜센터 전문 컨설팅 기업인 CCPi의 방문을 통하여 여러 지원 산업 중에서 콜센터 아웃소싱과 텔레마케터의 생산성을 높이기 위한 콜센 터의 근무환경 디자인, 교육 및 훈련에 관해 심층적으로 살펴보고자 한다. < CCPi Contact Center Professionals, Inc.> 앞서 말했듯이 CCPi는 콜센터와 그의 발전된 형태인 컨택트 센터, 그리고 이와 관 련된 전략적인 맥락에서 살펴보아야 하는 CRM과 연관된 컨설팅을 수행하는 기업이 다. 세부적으로 전략계획, 기술 설계(technology design), 콜센터 디자인, 아웃소싱 분 석, 컨택트 센터로의 변환, 교육 등의 컨설팅을 제공하고 있다. 독립적인 컨설팅회사 는 하드웨어나 소프트웨어를 판매하는 기업에서 제공하는 부가적인 서비스에서 벗어 나 시스템 비즈니스가 아닌 관점에서 문제를 해결할 수 있는 장점이 있다고 하겠다. CCPi의 회장인 Martin A. Prunty는 콜센터는 CRM 전략의 구성요소이므로 기업의 the big picture 즉 전체 전략의 이해 하에 콜센터의 역할 및 전략을 구성하고 궁극 적으로 텔레마케터의 역할은 전체의 맥락 안에서 주어져야 한다고 한다. 2. Outsourcing Call Center 모든 기업이 콜센터를 직접 운영해야만 하는 것은 아니다. 규모가 작거나 기타의 전략적인 이유로 아웃소싱을 하는 것이 더 유리한 경 우도 있다. 아웃소싱의 인센티브로는 좀더 빠른 CRM 프로그램의 실 행, 운영의 유연성, 원가절감 등을 들 수 있다. 신속한 캠페인 실행 운영의 유연성 원가절감 - 자사에 축적된 콜센터 운영의 노하우가 없다면 아웃소싱 업체의 노하우를 빌림으로써 신속하게 캠페인을 진행시킬 수 있다. - 불확실한 현실에서 서비스에 대한 수요가 급증하거나 급 감하였을 때 하드웨어나 소프트웨어, 텔레마케터를 유연하게 대처할 수 있다. - 기업에게 가장 매력적인 부분이라고 할 수 있다. 콜센터를 건설하지 않아도 되고 따라서 서비스에 대한 수요를 증가시 켜 절정을 유지해야 하는 부담감 또한 감소한다. <Outsourcing Incentive> 26
최근 기업에게 각광 받는 아웃소싱 모델은 아웃소싱 업체가 비교 적 가치가 적은 고객에 대한 일반적이고 기초적인 서비스를 담당하고 자사의 콜센터(in-house)는 가치가 높은 고객에게 복잡하고 한단계 높은 차원의 서비스를 제공하는 것이다. 아웃소싱업체에 근무하는 텔레마케터는 상대적으로 기업에 속한 in-house의 텔레마케터보다 더욱 열악한 근무환경과 조건, 일에 대한 스트레스를 받는다고 할 수 있다. 특히 인바운드 콜 보다는 아웃바운 드 콜에 대한 작업은 우리나라나 미국 모두 텔레마케터에게 심적 부 담을 주게 된다. 역사가 오랜 미국은 기업의 아웃바운드 콜에 대하여 미리 거부의 뜻을 밝힌 사람들로 이루어진 Do-Not-Call List 라는 특별한 리스트 가 있다. 이 리스트에 이름이 올려진 소비자에게 기업은 전화를 통한 마케팅 활동을 하는 것이 금지되어 있고, 이를 어길 시에는 그에 상응 하는 대가를 치러야 한다. 이것은 기업의 무분별한 텔레마케팅의 결과 라고 볼 수 있다. 기업과 소비자가 서로 상충되는 부분이므로 현재 출 발선에 위치한 우리의 기업도 이를 충분히 고려하여 소비자와의 조화 속에 서로 공존할 수 있는 마케팅 전략을 도출하여야 할 것이다. 3. Call Center Design 하루 종일 앉아서 다양한 종류의 고객에게 전화로 서비스를 제공 하는 것은 육체적으로나 심리적으로 쉽지 않은 일이다. 콜센터에 관련 된 구인구직 사이트인 call center careers의 자체 조사에 따르면, (http://www.callcentercareers.com) 조사에 응한 1,007명의 구직자 의 29%가 회사가 텔레마케터의 일이 힘들다는 것을 알아준다면 현재 보다 만족스러울 것이라고 응답했다. 월급을 더 받는 것을 32%가 지 지하였는데 이는 텔레마케터의 업무가 실제보다 저평가되어 있다는 사실을 입증한다고 볼 수 있다. 그러나 이들의 중요성을 깨달은 기업들은 업무의 피로를 최소한 으로 줄이고 생산성과 효율성을 높이는 업무환경을 구축하고자 점차 많은 투자를 하고 있다. Capital One사의 Renaissnace Center는 텔레 마케터의 복지환경에 중점을 둔 대표적인 예가 되고 있다. 센터는 71acre의 부지에 5개 동으로 이루어져 있으며, 그 중 한 동이 Customer Service Call Center로 쓰이고 있다. 또한 직원들을 위한 헬스센터, 놀이시설, 운동장, 카페, 탁아소 등을 갖추고 있다. 27
본 보고서에서는 GM사의 case를 살펴보고자 한다. Case Study IV: General Motors If we want our employees to provide world class service, we need to provide them with world class space. Calvin Shilling(텍사스에 위치한 customer relationship center의 director) GM은 사무실의 근무환경이 직원들을 편안하게 하고 자신의 직업 에 열정을 느끼며 고객에게 상냥하고 주의 깊은 서비스를 제공하는데 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫고 콜센터 디자인을 위해 전문가를 초빙했다. 이 프로젝트의 목적은 팀웍을 증진시키고 의사소통을 원할 히 하여 지식을 공유하고 더 나아가 브랜드 정체성(brand identity)을 재강화시키는 것이다. 본사에 근무하는 직원보다 콜센터에 근무하는 직원의 인구통계학 적 특성이 훨씬 더 다양하기 때문에, 콜센터의 디자인은 본사와 별도 로 진행시켰다. 직원 간의 의사소통을 촉진시키기 위하여 작업공간을 오픈시켜서 팀 끼리 얼굴을 볼 수 있도록 하고 관리자도 한눈에 볼 수 있도록 하였는데, 이것은 GM 콜센터 환경의 중요한 포인트이다. 이로 인해 같은 팀 안에서는 물론 다른 팀 간에도 업무 노하우 및 지 식을 공유할 수 있기 때문이다. 디자인 측면에서도 업무 공간의 에너 지와 역동성을 위주로 하여 그래픽 이미지를 배치함으로써 밝고 활기 찬 분위기를 유도하고 있다. 경험이 오래된 직원의 이직 및 퇴사를 막기 위하여 휴식공간을 포 함한 각 개인의 프라이버시를 고려한 회의실을 마련하였다. 고객의 만족도는 직원의 만족도와 밀접한 관계가 있다는 것을 자 각한 GM의 행보는 텔레마케터의 직업에 대한 프라이드를 높이는데 중요한 역할을 하였을 뿐 아니라 기업의 중요한 목표인 고객만족의 측면에서도 한층 더 앞서나갔다고 볼 수 있다. 4. Education & Training 우리나라 뿐 아니라 최근 경기가 좋지 않은 미국도 텔레마케터에 대한 수요는 빠른 속도로 늘고 있다. Call center careers가 콜센터 관 련직종 종사자 492명에게 조사한 결과 절반에 가까운 48%가 직원의 28
수를 늘릴 계획이라고 답했고, 14%는 현재 수준을 유지할 것이라고 하였다. 이렇듯 신직종이고 공급이 수요를 쫓아가지 못하기 때문에 신 입사원의 교육에 대한 수요도 굉장히 높은 편이다. 1) Aspect 앞서 살펴본 Aspect 같은 벤더들도 주로 자사의 시스템 사용법에 대한 강의를 위주로 교육서비스를 제공하고 있다. 현재 Aspect training center에서 제공하고 있는 강의의 수가 90을 넘는다고 한다. 강의의 형태도 바쁜 직장인을 위한 웹을 통한 교육, 출장 교육, ROVER와 SPOT의 이름을 가진 모바일 교육, 마지막으로 ClassPass 프로그램을 통한 교육 등이 있다. <Aspect Call Center Curriculum Path> 2) 고객과의 Interaction을 위한 교육 시스템에 대한 교육보다 더욱 중요한 것은 고객과의 상호작용 기회를 놓치지 않고 더 나아가 크로스세일이나 업세일의 기회를 포 착하거나 그 초석을 다지는 일이다. 이를 위해서 시스템과 제품에 29
대한 지식은 물론이고 고객의 심리상태를 파악하여 이에 대한 적절 한 대응을 할 수 있어야 한다. 구체적으로 고객의 행동에 대한 반응 법, 고객에게 제시할 수 있는 범위, 고객에 대한 정보를 모으고 기록 하는 법, 한번에 많은 대화를 처리하는 법 등을 알아야 하며, 의사소 통방법과 고객의 심리를 읽어내는 것도 필요하다. 텔레마케터에 대한 교육은 기업의 이념이나 철학, 전략에 따라서 세부적으로 각기 다른 특징을 가지고 있으며, 교육의 목표 또한 기 업마다 다르다. 교육을 연고지의 대학과 연계하여 이루어지거나 전 문기업에 의뢰하거나 직접 기업 내부에서 담당하기도 한다. 각기 다른 상황에 따라서 적합한 방법이 존재할 것이다. 그보다 더욱 중요한 교육의 내용면을 살펴보자. 기업에 따라서 서비스업에 종사한 경험이 없는 지원자는 처음부 터 선발하지 않기도 하지만, 보통 처음에는 일정 시간 이상의 시 스템이나 제품에 대한 강의를 듣게 된다. 강의 후 동료나 선배의 실제 통화를 보면서 평가하고 고쳐야 할 점과 본받아야 할 점 등을 간접경험을 통해 배운다. 실제 고객을 응대하기 전에 서로 고객과 텔레마케터의 역할을 여 러 상황을 조작하여 role-playing하거나 시뮬레이션을 하기도 한 다. 자신의 통화와 모범 통화를 모니터링하면서 관리자나 선배의 조 언을 받기도 한다. 이러한 과정은 주로 mentor라 불리는 선배 텔레마케터와 1:1로 짝 을 이루어서 이루어지는 경우가 많은데, 최근 우리 기업에서도 많이 이용되고 있다. 이 제도는 특히 관리자가 모든 통화를 실시간으로 모 니터하고 통제할 수 없기 때문에 관리의 한 방법으로도 사용되고 텔 레마케터의 정서적인 유대감을 강화시켜 스트레스를 줄이고 적응을 돕는 역할도 한다. 텔레마케터의 교육은 초기에만 실시되는 것이 아니라 경험을 쌓 는 중간에도 계속 시행되어야 한다. 기업은 최종목표는 고객 경험의 브랜드화라고 할 수 있다. 모든 접점에서 고객에게 일관된 경험을 체 험하게 하고 그 체험에 기업만의 독특함을 가미하여 브랜드화할 수 있다면 기업은 강력한 채널을 소유하여 이를 기반으로 이익을 창출할 수 있다. 30
결 론 CRM에서 핵심적 역할을 담당하고 있는 콜센터와 텔레마케터 금융 산업에서 고객을 알고, 아는 만큼 차별적 서비스를 제공하자 는 CRM 전략이 도입된 이래 전 산업 분야에서 고가의 솔루션과 컨설 팅 서비스를 구매하여 고객과의 관계를 관리하고자 하는 활발한 움직임 이 계속되고 있다. 특히 인터넷의 보급은 이전에는 가능하지 않았던 정 교한 서비스를 가능하게 하고 있어 다양한 산업 분야의 많은 기업들이 상당한 기대를 하고 있는 실정이다. CRM 전략의 중심에는 고객이 해당 기업에 대한 정보를 접하는 접점이 바로 마케팅의 채널이 되며, 따라서 모든 채널 인터넷, 콜센터, 지사, 광고, 심지어는 명함도 포함된다 에서 한결 같은 서비스를 제공할 수 있도록 시스템을 통합해야 한다는 믿음이 있다. 콜센터(혹은 컨택 센터)는 분명히 많은 채널 중 하나에 불과하다. 그러나 역사가 오래되었으며 고객과 가장 친밀한 관계를 구축할 수 있 다는 점, 아직까지는 가장 많은 고객들이 텔레마케터와의 전화에 의존 한다는 점, CISCO와 같은 기술기반 기업에서조차 가장 중요하고 급한 문제해결을 위해서 고객은 어김없이 수화기를 들게 된다는 점에서 콜센 터는 CRM 전략의 핵심적 요소라는 점을 부인할 수 없다. 한편 콜센터는 오랜 역사를 통하여 기업들의 애물단지 취급을 받아 왔다. 고객의 니즈가 분명히 존재하므로 어쩔 수 없이 제공해야 하는 서비스이지만 그 성과가 분명하지 않고 투자 대비 효과가 적어(혹은 그 렇게 평가되어) cost center 라는 인식이 지배적이었기 때문이다. 이것 은 콜센터가 진화할수록 더욱 요구되는 고가의 첨단기술과 고객의 질문 에 답해야 하는 많은 인력이 투입되어야 하기에 발생하는 현상이다. 그 러나 고객과의 관계가 강조되면 될수록 콜센터는 필요악이 아니라 관계 형성의 첨병이 되는 전략적 기관, 즉 profit center 가 될 수도 있다는 믿음이 서서히 자리잡아가고 있다. 그렇다면 콜센터의 효율성 향상과 의도된 CRM 전략의 수행을 위해서는 콜센터의 핵심축을 구성하는 텔 레마케터(representative, agent 혹은 associate이라 지칭되는)를 관리 하는 전략은 어떤 식으로 큰 그림에 포함되어야 할 것인가? 31
미국의 콜센터 및 텔레마케터 현황 우리가 미국 탐방을 통하여 얻은 교훈은 call center와 텔레마케터 전략은 해당 산업과 기업의 현황에 따라 대단히 다르게 적용될 수 있다 는 점이다. 가장 명확한 방법의 하나는 비용 절감을 통하여 생산성을 향상시키는 것이다. 렌터카 산업의 Thrifty가 매우 교과서적인 사례를 제시하는데, 그것은 SAR(Speech Activated Reservation system)과 같 이 인력의 낭비를 막으면서도 고객에게 충분히 받아들여질 수 있는 기 술을 도입하는 것이다. 물론 여기에는 콜센터의 역할에 대하여 고객이 기대하는 바가 분명하며 절차가 규격화되어 있다는 산업적 특성이 두드 러지기에 가능했다. 이처럼 산업과 기업의 특성을 올바로 이해한다면 빈틈을 메울 수 있는 여지가 충분히 있을 것이다. 또 하나의 교훈은 바로 텔레마케터의 작업 환경 만족도가 곧 바로 고객의 만족도로 이어질 수 있다는 점이다. 앞서 제시한 Sprint의 사례 에서 각 센터의 매니저는 FISH! 라는 신나는 철학을 작업장에 도입함 으로써 텔레마케터의 행복지수를 높이고 참여정신을 부추겼다. 이것은 이직률의 감소뿐 아니라 생산성 향상, 고객 만족도 향상이라는 세 마리 토끼를 한꺼번에 잡는 성과를 올렸다. 언뜻 너무나 당연하기 때문에 오 히려 설득력을 잃기 쉽지만 그것을 실행에 옮기는데 콜센터 만큼 이상 적인 환경도 드물다. 창조력이 요구되지 않는 반복적 작업, 과중한 업무 량, 그리고 고객을 상대하는데 있어 꼭 필요한 친절한 태도의 필요성을 고려할 때 즐거운 작업장이라는 요소야 말로 성공에 불을 지피는 불씨 가 되리라는 점을 어렵지 않게 유추할 수 있다. 콜센터 전문 컨설팅 기 업인 Radclyffe는 텔레마케터의 행복도가 고객의 만족도에 미치는 영향 을 조사하여 강한 양의 상관관계를 발견하여 보고서로 발표한 바 있다. 물론 이 모든 텔레마케터 관리 전략의 바탕에는 공정한 대우, management position으로의 승진 기회 보장, 복리 후생, 물리적으로 쾌적한 작업환경, 효과적인 기술 지원이 전제되어 있어야 하겠다. 한국의 콜센터 및 텔레마케팅 현황 고객 불만사항 등 단순업무를 처리하던 콜센터가 고객유치와 CRM의 중요 수단으로 부각되면서 국내 콜센터 관련 산업이 급팽창하고 있다. 콜센터 전문업체가 급증하고 있으며 콜센터 부서를 분사한 뒤, 이를 통 해 아웃소싱하는 기업이 늘어 가면서 콜센터 서비스가 하나의 산업으로 32
자리잡아 가고 있다. 통신기술의 발달과 더불어 새로운 신기술이 콜센 터 시스템에 채택됨에 따라 새로운 시스템 활용이 가속화되고 있으며 효율적인 콜센터 운영대안을 모색하려는 노력이 지속적으로 전개되고 있다. 단순히 비용을 절감하는 수동적인 전화상담 기능에서 벗어나 기 업 경쟁력을 강화시키는 마케팅 수단으로 받아들여짐으로써 접촉 (contact)을 통해 고객과의 관계를 형성, 강화시키고 있으며 목소리를 포함하여 이미지나 동영상을 통해서 정보를 제공하는 멀티미디어 개념 으로 발전하여 콜센터를 운영하기 위해 필요한 각종 설비가 통합되어가 고 있다. 현재 콜센터를 경쟁강화의 전략적 수단으로 인식하고 이를 통 해 기업 이익극대화를 추구하는 기회창출 경영을 지향하고 있다. 한국의 콜센터와 텔레마케터의 문제 우리나라는 인구대비 시장규모, 업체수, 고용인원을 볼 때 국내 텔레 마케팅 시장수준은 미국과 일본에 비해 각각 10년 내지 5년 정도 뒤져 있는 것으로 파악된다. 앞서 말한 바와 같이 오늘날 텔레마케팅에 있어 CRM은 필수적인 경영 및 마케팅 기법으로 각광받기 시작하면서 이제 텔레마케팅에서는 콜센터를 중심으로 CRM기법 등을 필수적으로 활용 할 필요가 있다. 특히 CRM은 슈퍼바이저나 매니저에게 필수적으로 터 득해야 할 경험적 이론 지식으로 학습을 통해 텔레마케터들에게 교육 프로그램, 콜처리 시스템 구축 활용, 데이터마이닝 기법을 활용한 고객 의 니즈와 고객의 상황에 따른 차별적이고 친밀한 고객응대 능력이 요 구된다. 33
특히 정보통신기술의 발달로 고객응대능력 향상이 이제는 전화를 활용한 것뿐만 아니라 인터넷, 이메일, 팩스, 이동통신이나 모바일 등 다양한 고객접점(POCS:Point Of Customer Services) 채널에서 실시간에 커뮤니케이션하고 고객에게 전달되어야 하기 때문에 이에 따른 고객 개개인의 다양한 고객행동의 데이터 를 활용하여 고객상황에 맞는 고객응대를 함으로써 실질적인 고객관계개선을 향상시킬 수 있어야 한다. 콜센터 개념이 CRM 센터 CONTACT 센터 로 전략적인 컨셉으로 전환됨에 따라 이제 콜센터가 텔레마케터들이 틀에 박힌 자리에 앉아 반복적으로 고객을 응대하고 무점포 마케팅 마켓 세어를 창출하는 인/아웃바운드 콜처리 중심 기능에서 진보되어 철저하게 고객 중심에서 고객의 상황을 실시간 중심으로 종합적으로 처리하고 대응하는 CRM 통합대응센터로의 위상 변화를 요구하고 있는 것이다. 이와 같이 CRM 콜센터를 통한 수익창출을 추구하기 위한 텔레마케팅 환경을 조성에 대한 관심이 고조되고 있으나 실제 국내 텔레마케팅 현실은 그러하지 못한 실정이다. 콜센터 업계에 따르면 CTI 콜센터, 나아가 인터넷 콜센터를 구축하는데 있어 선진국과의 기술적 차이는 거의 없으나 콜센터 소프트웨어 구성능력이 부족한 상황이다. 콜센터가 CRM 센터로서의 업무를 효율적으로 수행하기 위해서는 고객의 데이터관리가 우선되어야 하는데 국내 텔레마케터의 대부분은 비정규직, 계약직 근로자들로 기업입장에서는 기업의 중요한 자산인 고객정보를 그들에게 섣불리 넘겨주지 못하고 있는 실정으로 현실적으로 진정한 CRM 업무를 수행하지 못하고 있다. 34
미국 탐방을 통해 얻은 국내 시장에의 시사점 이러한 문제를 해결하기 위해서는 우선적으로 기업 경영진의 마인드 전환이 요구 되고 있으며 체계적이고 지속적인 교육과 훈련을 통해 고객 데이터를 관리할 수 있는 능력을 갖춘 전문 텔레마케터 양성이 시급하다. 더불어 텔레마케터 스스로의 직업에 대한 비젼 확보와 능력 개발의 투자가 요구된다. 즉 경영자의 마인드의 변화로써 텔레마케터에 대한 투자를 감행해야 한다. CRM 의 주요 채널로서 고객에게 자리잡고, 고객에게 제공하는 총체적인 브랜드로서의 서비스를 제공하려면 과감한 교육투자를 통해 직업에 대한 세부적 스킬이나 지식을 업그레이드시켜야 한다. 지속적인 교육은 서비스의 질을 높게 만들고 이를 통한 고객의 만족은 고객의 retention 과 직결되기 때문이다. 또한 브랜드화된 서비스는 고객이 직접 체험으로 습득한 것이므로 그만큼 강력하고 포지셔닝은 견고할 것이다. 금전적인 투자뿐 아니라 정기적인 지식공유시간을 가지는 등의 노력이 필요하다. 시스템이 아무리 좋아도 이를 적극적으로 사용하고자 하는 마음이 없다면 무용지물이 되고 만다. 시스템의 실질적인 사용자인 텔레마케 터의 정서가 메마르고 스트레스에 가득 차 있다면 과연 고객에게 감 동적인 서비스를 제공할 수 있는가를 제고해보아야 할 것이다. 따라서, 텔레마케터의 근무환경 개선에 소홀해서는 안 될 것이다. 탐방 기업에 서 행하고 있던 mentor 제도라든가 감시를 위한 관리자가 아닌 텔레 마케터가 처한 문제에 대한 해결자로서의 포지셔닝, 모니터링 등도 이 들의 정서적인 면을 지원하는 방법으로 행해져야 한다. 덧붙여서 빼놓을 수 없는 부분은 텔레마케터의 동기부여에 관한 측면이다. 텔레마케터는 기업의 말단직원으로 현재도 가치가 평가절하 되어 있으며, 개인의 경력개발 측면에서 보았을 때에도 노력을 기울일 만한 비젼이나 목표가 없는 구조적인 문제에 놓여있다. 조직 내의 텔 레마케터에 대한 인식 제고와 평직원에서 중간 관리자, 마지막으로 콜 센터 총책임자 같은 career path 제공을 통한 인센티브 강화로 텔레 마케터의 직업의식과 비젼을 가질 수 있게 한다. 마지막으로 아웃소싱 콜센터업체를 통해 기업은 자사의 노하우나 데이터베이스를 공유하지 않은채 비용을 줄이려고만 하는 문제점을 볼 수 있다. 이것 역시 인식의 전환이 요구되는 부분으로 하청업체가 35
아니라 작게는 캠페인의 성공, 크게는 고객만족을 통한 이익 증대 등 의 하나의 목표를 위해서 협력해야 하는 관계라는 자각이 필요하다. 또한 보다 장기적인 계약 또는 전략적 제휴로 통제나 비용절감을 추 구하여 운영의 안정성을 얻을 수도 있다. 기업 특성과 산업 특성을 고려하여 콜센터에 적절한 위치와 구체 적인 업무분담을 시행하여 텔레마케터의 명확한 업무설계, 그리고 고 객을 충분히 고려한 아웃바운드 콜과 캠페인을 실행한다면 기업, 텔레 마케터, 고객 모두 만족할 수 있을 것이고 이것이 궁극적인 목표일 것 이다. Epilogue 미국탐방을 통해 배운 점 LG Global Challenger 프로그램을 통해 미국을 방문했던 경험은 우리에게 있어 여러 차원에서 대단히 의미가 컸다. 첫째로 우리가 관 심을 가지고 있던 CRM이 실제로 어떻게 콜센터 안에서 수행되고 있 는가, 그리고 텔레마케터는 어떤 위치와 역할을 차지하는가 라는 전략 적인 문제의식에 대하여 실증적인 접근을 가능하게 했기 때문이다. 즉 우리는 여러 산업에 걸쳐 실제 기업들이 행하고 있는 전략을 들여다 보면서 어떤 산업 또는 기업 차원의 문제를 어떻게 접근하였고 어떻 게 해결하였는가를 배울 수 있었다. AT&T와 Sprint의 경우 전자는 전면적이고 체계적인 접근을, 후자는 전략적 모험을 감행함으로써 텔 레커뮤니케이션 산업 안에서 콜센터가 행할 수 있는 다양한 인적 자 원 활용의 방법들을 제시하였다. 둘째, 미국 내에서 2주간 음식, 숙박, 교통편을 직접 해결해야 하 는 고통스러운 과정을 통해 미국에서 살아간다는 것 을 몸으로 배웠 던 것이 우리가 겨냥했던 콜센터 분야에 대한 이해에 큰 기여를 하였 다. 예를 들어 Thrifty Car Rental의 경우 그 서비스를 실제로 이용하 는 과정에서 왜 해당 전략이 그렇게 성공적일 수 있는지를 더욱 확연 히 이해할 수 있었다. 한편 미국 탐방이 100%의 성공이었던 것만은 아니었다. 우리가 36
사전에 알았더라면 하고 회한이 드는 부분과 다소 무모하게 시도했으 나 실패했던 뼈아픈 경험이 분명히 있었다. 먼저, 콜센터는 치열한 경쟁이 상존하는 산업영역 안에서 고객과의 관계 구축전략이라는 비밀무기로 무장하고 일전을 벌이는 전쟁터였다. 우리가 비록 이해관계가 없는 학생 연구원이고 이미 성공을 이루어낸 프로젝트에 대한 정보 요청이라고 해도 민감한 전략적 사항들에 대한 접근은 어려웠다. 많은 경우 기업소개나 제품 소개 등 피상적인 정보 의 제공 수준에서 그쳤고 어떤 기업은 아예 접근을 원천봉쇄하기도 하였다. 또한 상대편에서 협조의 의지가 굳더라도 직접 방문이 가지는 지 역적 제한성을 극복하기는 어려웠다. 예를 들어 AT&T는 전국 각지에 수 백 개나 되는 지사를 가지고 있고, 각각의 센터 매니저가 이해하고 있는 범위에는 한계가 있을 수 밖에 없다. 결국 특정 센터를 방문하여 그곳에서의 성과를 관찰하는 것은 가능해도, AT&T와 같은 거대기업 의 전체를 단 한번의 방문으로 이해하는 것은 불가능하였다. 추가적인 연구를 통하여 우리가 직접 맥락을 만들어 나가는 수 밖에 없는 한계 가 있었다. 37