코칭연구, 제3권 1호, 2010 Journal of Korean Coaching research Vol. 3 No. 1 pp. 41-64 효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 박정영 * 본연구는그룹코칭에대한연구가절대적으로부족한상황에서문헌연구를통해그룹코칭을팀코칭과비교함으로써그정의를보다명확히하고그룹코칭과유사한영역으로언급되고있는퍼실리테이팅과트레이닝과의차이를정리해보았다. 또한그룹코칭을비구조화, 준구조화, 구조화그룹코칭으로구분하고각각의구조에서요구되는것을명확히함으로써그룹코칭에대한혼란을최소화하고자하였다. 현재국내에서활발히활동하고있는그룹코칭전문코치 15인을대상으로그룹코칭의성공에영향을미치는요인에대한설문을실시한결과전문코치와관련된요인 ( 그룹코칭진행기간, 전문코칭경험, 전문코칭교육 ) 과목표설정이그룹코칭을성공적으로이끄는데매우중요한것으로나타났다. 본연구자는문헌연구와설문결과를근거로효과적인그룹코칭프로세스를제안하였다. 사전, 코칭진행, 사후프로세스로전개하고있으며각각의프로세스에서중요하게다루어야하는요인들을언급하였다. 조직 ( 기업 ) 그룹코칭에서는그룹코칭의참가자들뿐만아니라조직도코치 ( 코칭펌 ) 의고객으로서프로세스에포함시켜야한다. 또한참가자들의직속상사를그룹코칭프로세스에포함시킴으로써참가자들이보다적극적으로그룹코칭에참여하고현장에적용할수있는환경을조성하도록한다. 다양한형태로진행되고있는그룹코칭이라도 코칭 이정확하게적용되어야그룹코칭으로서의생명력을갖게된다. 본연구는다양한형태의그룹코칭을분류하는기준을제시함으로써향후그룹코칭연구의출발점을보다명확히하였다는점에서그의미가있다고할수있다. 주제어 : 그룹코칭, 팀코칭, 구조화, 프로세스 논문제출일 : 2009. 3. 30. 최종심사일 : 2009. 5. 25. * 안산공과대학국제관광경영과교수, ( 사 ) 한국코치협회이사 & 인증위원장 Corresponding Author : Park, Jung Young, Professor of Ansan industry Science University Director, Institute of international tour management. E-mail: young@procoach.co.kr 41
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 Ⅰ. 서론 임원과팀장이모든해답을제시하고조직원들을이끌어가던리더십은 21세기급변하는정보화시대에더이상효과가없으며리더본인들스스로한계를실감하고있다 ( 조성진, 2008). 이러한조직환경의변화에새로운솔루션으로코칭이등장하였고지금까지성공적으로그역할을수행하고있다. 코칭의성장은많은연구나논문을통해서증명되고있는데미국에서코칭과관계된자료가 1996년에 60개정도에불구하였으나 2008년상반기에만 600개이상의자료가관리되고있다 ( 홍의숙, 2009). 이선희 (2009) 연구에서도학위논문을제외한코칭관련외국논문의수는 90-94년에 23편에서 2005-2008년에 58편으로급증한것으로나타났다. 지난 10년간세계적으로볼때포춘 500대기업의임원중 50% 이상이코칭을받은경험이있으며 ( 박은연, 2009), 미국, 유럽, 아시아의중요한의사결정권자들은조직의미래를재창조하는리더가되기위해코치들과강력한파트너십을형성하고있다 (Hargrove, 2006). ASTD(American Society of Training and Development) 학술대회의코칭관련주제발표동향을살펴보면 2004 년에는 2건, 2005년에는 12건, 2007년 12건, 2008년에는 10건으로코칭에대한관심이지속될것으로예측되고있다 ( 오헌석외, 2009). 이와같이많은연구에도불구하고코칭의특성상실증적연구가부족하고대부분케이스스터디에의존 (Mulec & Roth, 2005) 하고있다. 코칭이전세계적으로성장하고있는분야임에도불구하고코칭을규제하는곳이없어기본적인프로세스가정립되어있지않고코칭이라는전문영역역시정확히정의되고있지못하다 (Mulec & Roth, 2005). 코칭역할과코칭의장단점, 코칭용어와정의에대한혼란도존재하고있다 (Reich 외, 2009). 최근에대두되고있는그룹코칭에대한연구도일반코칭과크게다르지않다. 그룹코칭은매우다양한형태로진행 (Britton, 2010) 되고있어트레이닝, 퍼실리테이션과혼동되기도하고형태의다양성만큼그룹코칭에대한용어와정의도다양하고혼란스럽다. 그룹코칭은일대일코칭과는달리여러사람이함께코칭에참여함으로써코치는일대일코칭보다더지시적이며주도권을갖게된다 (Britton, 2010). 섬세한밸런스를요구하는긴장의순간인데코치는고객의아젠더를위한공간과주도권사이에서적절한밸런스를유지해야하는또다른역량이요구된다. 그룹코칭에는고객의아젠더를다루고모니터링을해야하는그룹전체의다이나믹이있기때문에그룹코칭을리딩하는코치들에게는뛰어난퍼실리테이션능력이요구된다. 하지만퍼실리테이션역량이요구된다고해서그룹코칭과퍼실리테이션이일치한다는의미는아니다. 본연구에서는보다효과적인그룹코칭의프로세스를개발하기위하여문헌연구를통해그룹코칭의정의를명확히하고전세계적으로진행되는다양한형태의그룹코칭을정리하고자 42
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 한다. 또한유사영역인퍼실리에티션과트레이닝과의차이를명확히하고전세계적으로다양하게진행되고있는그룹코칭의구조를분류하여그룹코칭영역을분명히하고자한다. 또한현재국내에서활동하고있는그룹코칭전문코치 15인을대상으로그룹코칭의성공을좌우하는요인에대한설문결과를제시하고효과적인그룹코칭프로세스에반영하고자한다. Ⅱ. 본론 1. 정의 : 그룹코칭 VS. 팀코칭 코칭은연구자에따라코치에따라기능 ( 스킬 ) 적인관점, 효과적인관점, 프로세스적인관점에서매우다양하게정의되고있다 ( 조성진, 2009; 홍의숙, 2009). 그룹코칭과팀코칭역시명확한연구가선행되고있지않은상황에서다양한형태로진행되고있기때문에용어사용과형태에있어매우혼란스럽다. 우선적으로그룹과팀의정의를명확히검토해봄으로써그룹코칭과팀코칭을명확히구분하고자한다. (1) 그룹서로어떤연관성이있는많은사람혹은많은것들 (a number of things or persons being in some relation to one another) - 위키피디아함께행동하거나공통점이있어한데묶일수있는사람들의무리 - 국어사전 ( 네이버 ) (2) 팀하나의공통적인목적으로상호연결되어있는사람들혹은동물들의그룹. 팀은매우높은복잡성을보이는임무를수행하며상호의존적인하부임무를가지고있다. - 위키피디아같은일에종사하는한동아리의사람 - 국어사전 ( 네이버 ) 그룹과팀의사전적의미를살펴보면그룹이팀보다는보다포괄적인개념으로사용되고있으며팀은공동의목표 ( 임무 ) 를함께수행하는사람들의집합체로서상호의존도가높다는특징이있다. ' 팀 ' 의전문적인정의를살펴보면그룹과팀의차이를상대적으로명확히알수있다. Katzenbach 와 Smith(1999) 는 ' 서로중요하게생각하는공통의목적, 성과목표와달성에대한 43
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 의지가있으며상호보완적인스킬을보유하고있는작은규모의사람들 ' 이라고정의하였다. Thompson(2000) 은 ' 정보, 자원, 스킬면에서상호의존적이며공동의목표를달성하기위해그들의노력을합치는일단의사람들 ' 을팀이라고정의하였다. 두사람의정의에서하나의팀으로정의되기위해서는공통적으로 ' 공동의목표, 상호의존성, 목표달성을위해보완적스킬사용 ' 을언급하고있다. Wageman(2005) 도팀이되기위해서는그그룹을결정짓는경계가있어야하고상호의존적인팀원들은각각다른역할을담당하고있으며함께달성해야하는일 (task) 이있어야한다고하였다. 일단의사람으로구성되었지만그룹은팀과는달리상호의존도가낮으며공동의관심사는가지고있을수있으나함께달성해야되는공동의목표가있지는않다. 그룹원들도각각다른스킬과자원을가지고있지만팀을구성하는데있어결정적인요소인반면그룹에있어서는고려의대상이아니다. 현재진행되고있는그룹코칭과팀코칭역시이러한그룹과팀의정의를기초로하여구분되어서사용되고있다고할수있다. CCL(Center for Creative Leadership) 에서진행되고있는그룹코칭과팀코칭에대한설명이다. (3) 그룹코칭전문직업인들이그들의일을보다효과적으로하기위해서전문직업인들을한데묶어서코칭을하는것이다. 공식적으로혹은비공식적으로진행될수있으며공통의흥미 (interest) 가있는동료들과함께할수도있으며효과성을증진시키는데있어함께하고자하는사람들이여러조직으로부터모일수도있다. 예를들면한팀에서일을하고있지는않지만다른비즈니스라인의매니저그룹이서로의배움과베스트프렉티스를공유하고공유된지식을통해효율성을만들어내고자그룹코칭을받을수있다. (4) 팀코칭커뮤니케이션, 이해, 협력을증진시켜팀의생산성을높이기위해팀을발전시키는것이다. 스스로설정해놓은팀의한계를넘도록한다. - 임원이나시니어매니저팀 - 막구성된팀, 어려움이있는팀, 합병에처해있는팀 - 외부코치의도움으로더많은가치를얻고자하는팀 미국에서그룹코칭을리딩하는데있어선두주자인 Ginger Cockerham(Britton, 2010) 은그룹코칭을조직의목표와혹은개인적목표를달성하기위해합류한사람들의에너지, 경험, 지혜를극대화하고자하는의도를가지고전문코치가촉진적으로이끄는그룹프로세스 ' 라고정의하고있다. 그룹코칭은공통된관심을가지고있는사람들이공통의주제를가지고코칭을받음으로써 44
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 상호학습의효과를증진시키는것으로볼수있다. 물론공통의주제내에서개개인의목표를달리가지고갈수있다. 반면에팀코칭은공동의임무를수행하는팀이팀의성과를향상시키기위해서팀원이함께코칭을받는것이며그결과에대해상호책임을지는것이다. 그룹코칭은업무현장에서의독립성이강한반면팀코칭은임무수행에있어상호이해가얽혀있을수있기때문에그룹코칭에비해이해당사자들간의갈등상황이발생할수있다. 팀을코칭할때는개개인을개발하는관점보다는그팀자체를하나의유기체로인식하고팀전체가발전하고진화할수있도록코칭하는것이중요하다. 이러한개념은코칭을제공하는다른기관의홈페이지에서도발견할수있다. 그룹코칭은한조직내에있으나지역적으로분산되어있는직원들, 지리적으로서로경쟁에있지않으면서유사하거나연관된분야에있는개인들의그룹이그룹코칭의대상이다 ( www.coachingsuccess.com). 팀코칭은특별하고측정가능하며지속적인결과를얻기위해기존에존재하고있는혹은막구성된팀이기존의범위를뛰어넘어변화할수있도록지원하는것이다 (The Coaching Group www.thecoachinggroup.com). 국내주요코칭기관 ( 룩스코칭, CMOE, 아시아코치센터, 인코칭, 하우코칭, 한국멘토링코칭센터, 한국코칭센터 ) 의홈페이지를검색한결과정확하게그룹코칭과팀코칭을구분하여설명하고있는기관이 2, 동시에설명하지않았지만팀코칭과그룹코칭을명확하게설명하고있는기관이각각 1, 혼동되어사용하고있는기관 2, 전혀언급하고있지않은기관이 1곳이였다. 그룹코칭과팀코칭은여러사람이모여서코칭을받는다는점에서는공통점이있으나팀코칭이되기위해서는반드시공통의임무 ( 업무 ) 를수행하는구성원들로구성된팀이어야한다. 팀은상시구성되어있는팀일수도있고프로젝트를수행하기위해임시로구성된프로젝트팀일수도있다. 조직의임원의경우에는공통의관심사내에서개별적인이슈 (Joyce Mondejar-Dy, 2004) 를다룰경우그룹코칭의성향이더강할수있으나임원의특성상한조직의상위계층으로서조직의성과달성을위한하나의팀으로간주될수있다. 한조직의임원들을대상으로한리더십그룹코칭에대한연구 (Kets de Vries, 2005) 에서는 8명의임원들이리더십에대한 360도피드백결과를가지고코칭을받음으로써직접적으로공통의업무수행을위한코칭이아닌그룹코칭의형태이었다. 그러나조직구성상임원들이하나의팀이되어회의를진행하고의사결정을하기때문에코칭을통해하나의팀으로활동하는데있어상호커뮤니케이션과경청능력을향상시키고상호역할과장단점을이해하는결과를창출함으로써결과적으로임원팀의성과향상을이루게되었다. 기업그룹코칭은일반대중을대상으로공통의관심사가있는참가자를모집하여진행하는공개그룹코칭 ( 개인그룹코칭 ) 과달리한조직에서같은계층, 혹은공통의관심사가있는참가자를대상으로한다 (Britton, 2010). 기업그룹코칭은일대일코칭에비해비용을절감할수있을뿐만아니라보다많은조직원들을대상으로진행할수있어조직문화형성에큰효과가있다. 45
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 2. 그룹코칭의규모, 기간, 진행방법과효과 그룹코칭은코칭에있어서비교적새로운형태의코칭으로서규모, 기간에있어매우다양한형태로진행되고있다 (Britton, 2010). 코칭서비스를제공하는 CCL의홈페이지에는그룹코칭과팀코칭모두고객의니즈에따라 6개월에서 1년동안진행되고있는것으로설명되고있다. 위키피아에서설명되고있는임원그룹코칭의경우에는하루에서 1년까지도지속될수있다고한다. 그룹사이즈는 2명에서 20명 ( 위키피아 ), 15명에서 25명 (www.coachingsuccess.com) 으로그규모가다양한것으로나타났다. 국제코치연맹 (ICF) 에서코칭시간을카운트하는기준으로그룹코칭의사이즈를 15명으로제한하고있다. 그룹임원코칭설문결과 (Air Institute, 2008) 에의하면 2-6명이 48%, 7-12명이 48% 이며 12명이초과할경우그룹코칭의효과가급속도로떨어지고그룹코칭이라기보다는퍼실리테이팅에가깝게된다고하였다. 이연구에서언급한가장이상적인그룹코칭사이즈는 7명이다. Thornton(2010) 역시면대면그룹코칭일경우 5-8명이적정하다고하였으며 10명이상일경우개인적학습의니즈를충족시킬만큼관심을쏟을수없다고하였다. 반면에그룹의사이즈가너무작을경우코치는코치로서뿐만아니라참가자로서의이중역할을수행해야하는부담감이있다고한다. 동연구에서한세션시간은 1시간에서 3시간까지가 47%, 15% 가하루세션을갖는다고한다. 텔레로진행될경우에는 90분 (1시간 30분 ) 이최대허용시간이라고하였다 (Britton, 2010). 그룹코칭은면대면으로진행되기도하고전화나스카이프등온라인으로진행이되기도한다. 혹은시간적, 지역적, 경제적이유로온라인그룹코칭을진행하면서중간에면대면그룹코칭을몇회삽입하기도한다. 전체기간은 3-6개월이 33%, 6개월초과-1 년이하가 10%, 1년초과가 7%, 다양하다고언급한코치가 5% 였다. 위연구들을종합해보면 7명이한그룹이되어 3-6개월동안약 1-3시간정도의세션을갖는것이일반적으로진행되는그룹코칭이라고볼수있다. 그밖에 Britten(2010) 은그룹코칭과일대일코칭을조합한하이브리드 (hybrid) 접근법과레슨위주의프로그램 (3번정도전화레슨 ) 에한번의공개포럼을열어그룹코칭을진행하는형태인공개코칭포럼 (open coaching forum) 을제시하기도하였다. 이때에는포럼에참석한사람들로부터즉석에서코칭아젠더를이끌어낸다. 혹은그룹코칭접근법을활용하여하루종일워크숍형태로진행하기도한다. 반면에 Thornton(2010) 은한번으로끝나는것이아니라장기간이루어지는것을강조하고있다. 앞에일어난학습을반복적으로성찰하고다양한상황에경험함으로써학습은시간을두고이루어진다고하여그룹코칭과팀코칭에서의학습의효과를강조하고있다. 일대일코칭에대한구체적인 ROI는맨체스터리뷰연구 (2001) 에서 571%, ICF Global 46
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 Coaching Survey(2009) 에서평균 34.4% 라고한다. 하지만지금까지그룹코칭에대한구체적인 ROI가언급된연구는찾아볼수가없기때문에경험적연구를통해발견된일반적인효과를정리하면다음과같다. CCL 과위키피아에서이야기하는그룹코칭의효과이다. - 참가자들이그들의베스트프랙티스를공유함으로써훌륭한아이디어가빨리통합되고급속도록전파된다. - 공유된경험을통해특정분야에대한지식을강화한다. - 공유된상황에대한인지정도를강화한다. - 참가자들은변화를빨리매니징하게되고지체없이응답함으로써변화가보다부드럽게일어나고보다적은어려움을겪게된다. - 공유된프랙티스와터득하게된교훈을통해생산성을향상시킨다. - 조직이나기업내에서그룹코칭이진행될경우조직과회사의목표에보다쉽게도달할수있어결과적으로회사의이익을높일수있다. - 직장에서그룹코칭이진행될경우수십년, 수백년간전해내려온집단지혜가전파되도록함으로써조직과개인의목표를보다빨리달성할수있다. - 조직이어떻게공유하고, 프로세스를진행하고정보를사용하는가에대한이해를높인다. 필린핀임원들의소진과커미트먼트에대한그룹임원코칭의효과성연구 (Joyce Mondejar-Dy, 2004) 에서는 31명의임원들을 3그룹 ( 파일롯그룹 8명의임원, 두번째그룹 12 명의임원, 파이널테스트그룹 11명 ) 으로나누어그룹코칭을 11개월동안진행하였다. 4시간씩 3번의그룹코칭이진행되었으며 4주뒤 1시간씩개별세션이있었다. 그룹코칭첫세션전에소진정도와커미티먼트정도에대한사전테스트 (MBI: Maslach Burnout Inventory), 3번째세션후에사후테스트, 4주뒤에 2차사후테스트를진행한결과사후테스트에서는감정적소모의빈도와강도에있어중요한감소가있었으며, 2차사후테스트에서는빈도에서만의미있는변화가있었다. 그러나비개인화 (depersonalization) 와개인성취도 (personal accomplishment) 에서는의미있는변화가발견되지않았다. 커미트먼트와관련해서는조직커미트먼트의감정적브랜드 (affective brand) 에서의미있는향상이발견되었다. 이연구에서필리핀임원들의소진의중요요소는전략적사고의부재, 개인과조직목표의불일치, CEO의성향, 가족문제와외로움, 이사회의높은기대 ( 위기와실패 ), 과도한업무등의순으로나타났다. Kets de Vries(2005) 는 8명의임원으로구성됭리더십그룹코칭케이스스터디를통해코칭이고성과가나는 EQ 팀을만드는데효과적이라고하였다. 두가지의진단툴 ( 리더십행동에대한특성 & 개인적성향 ) 을사용하여사전에다면평가를실시한결과에피드백을하는이틀 47
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 의워크숍과두달뒤팔로우업미팅으로구성되어있다. 참가자들은이번그룹코칭을통해서상호개인간의역할인식 ( 자신의역할과다른임원의보완적인역할에대한이해와팀을약화시키는잘못된역할에대한인식 ), 상호관계형성스킬향상 ( 경청, 좋은관계는좋은비즈니스성과창출 ), 팀으로서의결속력 ( 신뢰, 상호존중, 공통의가치와목표가명확해짐 ), 코칭스킬을부하직원에게사용, 보다집중된커뮤니케이션 ( 덜논쟁적이되어쓸모없는곳에에너지를사용하지않게됨, 서로참여하는대화를함 ), 직장과개인적인삶의밸런스에대한관심이높아지는효과를얻었다고하였다. 하지만이번그룹코칭은연구자가고성과를위한팀빌딩워크숍, 집중그룹코칭, 팀빌딩세션등다양한표현을쓸정도로그정체성이모호하다. 일단 8명의임원으로구성이되어있기때문에한조직내에서하나의팀으로서의성격이있는그룹으로서팀코칭의성격이강하다고할수있다. 이순규 (2008) 는간호사들을대상으로그룹코칭프로그램이감성지능과자기효능감에미치는효과를연구하기위해중재가들어간실험군 (17명) 과대조군 (15명) 을비교연구하였다. 결과적으로그룹코칭프로그램의중재가감성지능에는유의한차이를보였지만자기효능감에는유의한차이가없었다. 3. 그룹코칭의구조 코칭은일대일코칭개념에서발전되었다고할수있다. 많은연구자들이일대일의관계에서코칭을정의 (Oberstein, 2009; Kinlaw, 1989; Fournies, 1978) 하는것도전문코칭 ( 기업코칭과개인코칭 ) 이일대일로시작되었기때문일것으로추론할수있다. 또한현재기업에서진행되는코칭중임원일대일코칭이가장큰비중을차지하고있다. 그룹코칭은코칭중에서도새로운형태로 (Britton, 2010) 코칭을그룹에적용한것이다. 그룹을리딩하는프로세스가강한분야는퍼실리테이션 (facilitation) 으로서그룹코칭에퍼실리테이션이자주언급되는것은당연한일이라고할수있다. 퍼실리테이션은 ' 쉽게만들다 ' 라는뜻을가진라틴어퍼실리스 (facilis) 에서유래하였다. John Heron은 ' 경험적인그룹에서배우고자하는참가자들을도와주는역할을하는사람을퍼실리테이터 (facilitator)' 라고정의하여그룹프로세스를강조하였으며 Spinks와 Clements는 ' 학습자의경험과활동에집중하여참가자의학습을가능하게하고격려하는사람 ' 으로정의하여무엇을가르칠것인가 ( 내용 ) 를미리준비하고집중하는트레이닝 (training) 과는달리퍼실리테이팅은프로세스와틀 (framework) 은제공하지만학습정보가학습자들로부터나오고내용이그룹으로부터나온다는것을강조하였다 (Britton, 2010). 퍼실리테이터, 특히제 3자로서의퍼실리테이터는전문가로서의역할보다는참가자들을잘가이드하는역할이라고볼수 48
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 있다. 이런관점에서보면퍼실리테이터는코치가일대일이아닌그룹을코칭할때의역할과일치한다고볼수있다. 그러나퍼실리테이팅과그룹코칭의차이는아젠더 (agenda) 가누구로부터나오는가에있다. 코엑티브코칭 (Co-Active Coaching) 모델에서 ' 아젠더는고객으로부터나온다 (The agenda comes from the clients.)' 고할정도로코칭에있어아젠더는매우중요하고반드시코칭을받는고객으로부터출발해야한다 (Whitworth 외, 2007). 코칭에서의아젠더란 ' 고객이원하는결과 ' 이며코칭에서는그것을중심으로코칭이이루어진다. 'Big A(genda)' 와 'Small a(genda)' 를구분하고있는데 'Big A' 는고객이이루고자하는삶으로서비전, 꿈, 충만한삶과같은것이다. 'Small a' 는 'Big A' 를채워주는것으로액션을말한다. 'Small a' 는목표, 액션, 의지와책임으로표현될수있다. 퍼실리테이팅은퍼실리테이터가아젠더를준비하고그아젠더에맞게틀과프로세스를준비해간다. 코칭에서도다양한툴을준비해가지만툴박스로서준비해갈뿐사전에무엇을쓸것인가를확정하지않는다. 물론현재진행되고있는일대일코칭에서도기업코칭의경우에는특정한프로세스와틀을사전에설계하여준비하는경우도많다. 그룹코칭과자주비교되는또다른전문영역은트레이닝 (training) 이다. Saks와 Haccoun 은트레이닝을 ' 현재직업에서성과를향상시키기위해지식, 스킬, 능력을습득하는것 ' 으로정의한다 (Britton, 2010). 트레이닝은트레이너가아젠더를만들어낼뿐만아니라트레이닝의내용 (contents) 도만들어내고트레이닝이진행되는교실에서의학습에만집중할뿐학습자의삶에어떻게적용할것인가에대해서는상대적으로적은관심을갖는다. 그룹코칭, 퍼실리테이팅, 트레이닝의공통점과차이점을간단히정리하면 < 표 1> 과같다. < 표 1> 순수그룹코칭, 퍼실리테이팅, 트레이닝의공통점과차이점 * 구분 순수그룹코칭 * 퍼실리테이팅 트레이닝 아젠더 참가자 ( 그룹 ) 퍼실리테이터 트레이너 목표 참가자 ( 그룹 ) 참가자 참가자, 조직 틀과프로세스 참가자 ( 그룹 ) 퍼실리테이터 트레이너 내용 참가자 ( 그룹 ) 참가자 트레이너 학습이일어나는곳 코칭세션과고객의삶 교실과고객의삶 교실 Reich 등 (2009) 은그의연구에서코칭의역할을명확히하여야코치와참가자들사이의갭 * 현재진행되고있는그룹코칭은퍼실리테이팅, 트레이닝의특성을상당부분포함하고있는경우도많기때문에특별히세영역을분명히구분하기위해 ' 순수그룹코칭 ' 이라고하였다. 49
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 을줄이고공통된언어를사용할수있다고하였다. 그들은코칭의역할을컨설턴트 (consultant), 감독자 (supervisor), 교육자 (instructor), 퍼실리테이터 (facilitator), 멘토 (mentor) 라고하였다. 그러나그의연구에서코치는전문코칭교육을받은전문코치들이라기보다그수업을받았던학생들로서박사과정에있거나기업의직원들이학생들을지도하는과정에대한연구로서어떤형태의코칭이진행되었는지를명확히판단하기어렵다. 국내유일의그룹코칭연구인이순규 (2008) 의연구도그룹코칭프로그램에대한정의가명확하지않다. 3일에걸쳐 24시간동안진행되었던일반코칭프로그램을조정하여 8시간씩약 2주간격으로 2일에걸쳐교육하였다. 세부적인프로그램설명에서도특별히그룹코칭의성격 ( 아젠더와구체적인액션플랜이참가자들로부터나오는것 ) 을찾기어려웠다. 비록과정종료후매일의수행과제가있어참가자들이자신들의삶의현장에서적용할수있도록설계되었지만, 자기효능감에유의적차이가발견되지않은이유를설명한부분에서아젠더와액션플랜이참가자들로부터나오기보다프로그램진행자에의해사전에일반적인상황을전제로설정되어있음을알수있었다. 즉이순규가진행하였던그룹코칭프로그램은그룹을대상으로진행된워크숍의성격이더클것으로추측된다. 그룹코칭은매우다양한형태로진행되고있는데코칭, 퍼실리테이팅, 트레이닝중어디에비중이더있는가에따라본연구자는비구조화 (non-structured), 준구조화 (semi-structured), 구조화 (structured) 그룹코칭으로구분하고자한다. 코칭, 퍼실리테이팅, 트레이닝을얼마만큼의비중으로가지고갈것인가는사전에어떻게설계하는가에따라달라진다. 그룹코칭의구조를스펙트럼으로표현하면 [ 그림 1] 과같다. 순수코칭퍼실리테이팅트레이닝 비구조화그룹코칭 준구조화그룹코칭 구조화그룹코칭 기초 : 코칭철학 & 코칭역량 [ 그림 1] 그룹코칭구조 (structure) 스펙트럼 * * Jennifer J. Britton(2010) 의 The Continuum of Group Process를수정함. 그어떤형태의그룹코칭이더라도그룹코칭은퍼실리테이팅과트레이닝과는달리코칭철학을기초로하고있으며그룹코칭을리딩하는코치는코칭핵심스킬과역량을가지고있어야한다 (Britton, 2010). 그룹코칭을리딩하는코치는고객스스로본인의목표를명확히하고목표달성을위한구체적인실행을할수있도록한다. 50
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 그룹코칭을시작하기전에그룹코칭에서다룰주제 (theme), 즉그룹코칭의공통의관심사는사전에정해서제시되는경우가대부분이다. 개인그룹코칭의경우에참가자들을모집할때자녀양육, 직장과삶의밸런스, 재정, 건강등포괄적인주제가사전에정해져야공통의관심사를갖는사람들이모집이된다. 기업의경우에도리더십, 커뮤니케이션, 부하육성등다루고자하는주제를기업에서정하거나코치와사전에논의하여야한다. 그렇지않을경우첫세션이매우혼란스럽고그룹코칭의방향성을찾기힘들수있다. 전체주제내에서각세션마다참가자가가지고오는아젠더에따라그룹코칭을진행할경우비구조화그룹코칭이된다. 준구조화그룹코칭은전체주제뿐만아니라각세션별다루고자하는소주제도사전에세팅이되어진행된다. 전체주제가 ' 코칭리더십 ' 이라면각세션별로질문하기, 경청하기, 피드백하기등으로소주제를미리정해놓고각세션별주제내에서참가자의아젠더에따라세션이진행된다. 이경우세션별소주제에따라사용할수있는툴이사전에준비될수있다. 구조화그룹코칭은주제뿐만아니라세션별주제와관련된내용을제공한다. 어느정도의티칭 ( 트레이닝 ) 이들어갈수있지만그내용안에서반드시참가자의아젠더를다루고참가자스스로그아젠더와관련된액션플랜을세우도록하여야트레이닝이아닌코칭이될수있다. 그룹코칭의 3가지구조의차이점을비교하면 < 표 2> 와같다. < 표 2> 그룹코칭의 3가지구조 비구조화그룹코칭 준구조화그룹코칭 구조화그룹코칭 전체주제 (theme) 사전제시 사전제시 사전제시 세션별주제 (theme) 없음 사전제시 사전제시 내용 (contents) 없음 없음 사전준비되어제공 틀과프로세스 약 중 강 구조에따른효과성의차이를구분하기보다고객구성, 고객의니즈, 의뢰기업의니즈, 코치의선호도에따라그룹코칭의구조를선택할필요가있다. 4. 국내그룹코칭현황 전세계적으로그룹코칭에대한연구가부족한상황에서국내그룹코칭연구는거의전무하다. 간호사들을대상으로연구된국내논문이있으나국내그룹코칭현황을파악하기에는어려움이있다. 51
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 연구자는국내에서그룹코칭을전문적으로리딩하고있는전문코치 17명에게 2010.4.11. 그룹코칭설문지를이메일로발송하여 2010.4.24. 까지총 15명의코치로부터회신을받았다. 이번설문의목적은통계적으로유의미한결과를얻기보다는국내그룹코칭에대한전반적인현황을파악하고향후연구를위한기초적인정보를획득하기위함이다. 설문은코치들의일반적인정보를얻기위한 6개문항, 그룹코칭성공에영향을주는요인의중요도질문 26개문항 (7 점척도 ), 그룹코칭진행형태에관한질문 4문항, 대상 목표설정 평가방법에대한주관식문항각각 1개로구성되어있다. < 표 3> 전문코치들의일반적인사항 문항결과문항결과 성별 여성 6 남성 9 국제코치연맹인증 ACC 8명 PCC 3명 MCC 0명 무소지 3명 나이 ( 한국나이 ) 평균 49.7 세 ( 사 ) 한국코치협회인증 KAC 1명 KPC 13명 무소지 1명 전문코치로서활동기간평균 6.8 년그룹코칭리딩기간평균 3.9 년 < 표 3> 에서보여주듯이설문에참여한전문코치들의나이는평균 49.7세이며최연소자는 38세, 최연장자는 67세였다. 전문코치로활동한기간은평균 6.8년으로서한국에코칭이들어온시기를 2000년초반으로볼때매우초기부터활동한코치들이라고볼수있다. 최소활동기간은 5년, 최대활동기간은 10년이었다. 그룹코칭리딩기간은평균 3.9년으로최소 1년, 최대 9년이었다. 국제코치연맹 (ICF) 에서수여하는국제인증은 ACC 8명, PCC 3명, 무소지자는 3명이었으며, ( 사 ) 한국코치협회의코치인증은 KAC 1명, KPC 13명, 무소지자 1명, 국제인증과국내인증중하나도소지하고있는않은코치는없었다. 설문에참가한전문코치들의일반적인사항을종합한결과이번설문에참여한코치들의수준이매우높고풍부한경험을소지하고있음을알수있다. < 표 4> 그룹코칭성공에영향을미치는요인순위 순위요인평균순위요인평균 1 3 - 그룹코칭목표설정 - 코치의그룹코칭경험 - 코치의전문코칭경험 ( 개인코칭 6.8 6.8 6.7 14 - 참가자의코칭에대한이해정도 - 사전에임원의코칭독려이메일 - 360 도사전, 사후평가차이비 5.5 5.5 5.5 52
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 4 5 6 7 8 9 경험포함 ) - 코치의전문코칭교육 - 그룹코칭에대한사전오리엔테이션 - 직속상사의그룹코칭진행인지 - 코치의고객회사에대한사전지식 - 코치의조직경험 - 참가자의그룹코칭참여에대한자율성 - 그룹코칭프로세스에직속상아의참여정도 ( 목표합의미팅, 중간미팅등 ) - 기업측진행자의서포트 ( 참가자면담등 ) - 일대일코칭그룹코칭프로세스내포함 - 360 도사전평가결과반영 6.3 6.1 5.9 5.8 5.7 5.6 5.6 5.6 5.6 5.6 17 18 19 21 22 23 24 25 26 교반영 - 직속상사와코치와의면담 - 360 도사후평가결과반영 - 부하직원과코치와의면담 - 참가자개별성향사전진단 (MBTI 등 ) - 코치의나이 - 결석시페널티제도 - 코치의코치인증소지 - 코치의성별 - 참가자들의같은업무 - 참가자들의같은성격 5.4 5.3 4.9 4.9 4.5 4.4 4.3 3.3 2.7 2.4 그룹코칭성공에영향을미치는요인을분석한결과 < 표 4> 그룹코칭목표설정과코치의그룹코칭경험이 6.8(1위 ) 로매우중요한것으로나타났다. 사전, 사후과정을제외한실질적인코칭은고객이코칭을통해달성하고자하는목표를명확히하고그것을달성하기위해지속적인선택과행동을할수있도록코칭세션을진행한다. 마지막에는초기에세운목표가어느정도달성이되었는지를평가하고향후코칭이후의계획을세우는것으로마무리된다. 일반적으로이러한프로세스로진행되기때문에코칭에있어목표는매우중요하다. 하지만그룹코칭에는복수의참가자가참여하는형태이기때문에일대일코칭에서의목표설정과는다른방법이요구된다. 그러나현재구체적으로어떻게목표를세워야하는가에대한정보가부족하며코치들에따라매우다양한방법을제공하고있다. 목표설정은그룹코칭에대한평가와도직결되는것으로효과적인목표설정방법에대한깊이있는연구가필요할것으로사료된다. 6점이상의평균을보이고있는 5개요인중 3개의요인이전문코치와관련된요인으로서코치의그룹코칭경험 (6.8), 코치의전문코칭경험 (6.7), 코치의전문코칭교육 (6.3) 이었다. 즉전문코치들스스로그룹코칭을성공적으로이끌어나가는데있어그룹코칭을리딩하는코치들의자체능력이매우중요하고그능력을그룹코칭경험, 코칭경험, 전문코칭교육으로생각하고있어향후조직에서그룹코칭을계획하는담당자들이코치선정에있어무엇이기준이되어야하는가를시사하고있다. 참가자들에게그룹코칭에대한사전오리엔테이션 6.1(5 위 ), 참가자들의코칭에대한이해정도 (14위 ) 5.5로중요하게나타나고있어그룹코칭을시작하기전에전체프로세스와코칭전반 53
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 에대한오리엔테이션을실시하는것이효과적인것으로나타났다. 또한프로세스를설계하는데있어그룹코칭참가자들의직속상사요인 ( 직속상사의그룹코칭진행인지 5.9, 직속상사의참여정도 5.6, 직속상사와코치와의면담 5.4) 이그룹코칭성공여부에많은영향을미친다고전문코치들은생각하고있었다. 그룹코칭은장기적으로진행되는프로그램으로서무엇보다참석률이중요한데직속상사의서포팅이없이는불가능하다. 현재그룹코칭대부분이팀장급레벨에서진행되고있는데팀장급부터는회의가많아지는계층으로서상사가주관하는회의는팀장자신이시간을조정하기어렵다. 상사가자신의부하가그룹코칭에참가하고있다는사실을인지하고시간적으로배려해줄수있도록사전에그룹코칭의진행자는스케쥴조정을상사와협의하여야한다. 또한상사는팀장들의고과평가자들로서팀장들의리더십향상에관심이많고일상업무현상에게지속적으로인정과칭찬, 피드백을줄수있는사람이다. 직속상사와코치와의면담의중요도는 5.4로나왔다. 코치는직속상사와의면담을통해참가자들에대한정보를얻는것외에직속상사에게코칭에대한전반적인오리엔테이션을실시하고지원을요청하는기회로삼을수있다. 그룹핑에있어참가자들의같은성격 (2.4) 과업무 (2.7), 코치들의성별 (3.3) 은중요하지않은것으로나타났다. 코치의코치인증소지여부 (4.3), 결석시페널티제도 (4.4), 코치의나이 (4.7), 참가자개별성향사전진단 (4.9), 부하직원과코치와의면담 (4.9) 도그룹코칭성공에영향을미치는중요도에있어도상대적으로높지않은것으로밝혀졌다. 이번설문결과로이러한요인들이중요하지않다고단정지을수는없으나현재그룹코칭프로세스에서진행되고있는참가자개별성향사전진단, 부하직원과코치와의면담은시간적, 비용적인면에서투자가있어야하는부분인만큼향후연구를통해그효과성여부를판단해볼필요가있을것으로사료된다. 본설문에는사전에제시되지않았으나전문코치들이추가적으로제안한성공요인으로는관계 ( 신뢰, 인간적친밀도, 상호호감도 ), 비밀유지, 코치의존재감, 참가자의선의의경쟁, 참가자들의리더십수준, 참가자들의자유의지참여, 프로세스이해, 구조화된프로세스, 전체일정사전합의, 글라운드룰합의등이있었다. 향후설문설계에고려해볼수있는요인들이다. 그룹코칭이효과적으로적용될대상자들로는 15명의전문코치들중에 14명이팀장급을언급하였다. 그이유로는실무아이디어창출, 리더의중추적역할담당, 상호경험과지식을공유함으로써조직내부서간시너지를내는데있어실질적인효과와업무성과를기대할수있음, 구체적인현안이가장많으며특히 people 이슈가가장많은계층으로서코칭특성상그효과를기대할수있음, 성과책임자 인사고과자로서조직성과나조직문화에가장광범위하게영향을미침, 리더로서의도전이많은계층이며팀의수장으로서코칭에서인지하거나깨달은것을즉각적으로적용하고피드백을받을수있기때문에그어떤계층보다그룹코칭이효과적이라고생각하고있었다. 또다른계층은임원발탁대상자, 임원이었다. 그룹코칭의기간으로는 4-6개월 (9명), 그룹코칭인터벌로는격주 (10명), 그룹코칭한세션의시간은 2시간 (6명), 그룹참가자수 6명 (6명) 을가장많이언급하였다 (< 표 5> 참조 ). 54
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 < 표 5> 그룹코칭의진행형태 항목내용항목내용 그룹코칭전체기간 - 3 개월이내 : 4 명 - 4-6 개월 : 9 명 - 7-9 개월 : 2 명 - 10 개월이상 : 0 명 그룹코칭한세션시간 - 1 시간 : 1 명 - 1 시간 30 분 : 4 명 - 2 시간 : 6 명 - 2 시간 30 분 : 4 명 - 3 시간이상 : 0 명 그룹코칭인터벌 - 매주 : 5 명 - 격주 : 10 명 - 1 회 /3 주 : 0 명 - 1 회 / 월 : 0 명 한그룹참가자수 - 4 명미만 : 0 명 - 4 명 : 4 명 - 5 명 : 5 명 - 6 명 : 6 명 - 7 명이상 : 0 명 목표설정이그룹코칭에있어중요한만큼현재활동하고있는코치들이어떻게그룹코칭목표를설정하고있는가에대한정보는매우유용할수있다. 본설문에참여한코치들이제안한것을정리하면목표설정시반영해야하는내용, 구체적으로도출해내는방법, 목표의테두리및구조에대한것이다. 특히전문코치 15명중 6명이그룹의공동의목표를도출한다고하였는데그룹코칭에서의공동의목표와앞에서언급한그룹코칭의전체주제 (theme) 와유사할것으로사료된다. 대부분공동의목표는포괄적인것으로공통관심사에해당될수있는데앞에서언급되었던주제 ( 리더십향상, 커뮤니케이션향상등 ) 의의미와같다고할수있다. (1) 목표설정시반영할내용 - 이해당사자 ( 상사, 부하직원등 ) 의욕구사전파악 - 360도진단, 자가진단, 상사피드백 (2) 도출방법 - SWOT - 명목집단기법 (3) 목표의테두리및구조 - 조직의이슈예시참가자들이참고할수있도록함 - 그룹내공동의목표 - 개별목표설정 - 조직의목표 - 각각, 혹은병행 55
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 그룹코칭의성과평가역시다양한형태와내용을제안하였다. 코칭의성과평가는그룹코칭뿐만아니라일대일코칭에서도가장어려운부분이기도하며향후지속적으로연구되어야하는부분이기도하다. - 자가평가, 360도평가 ( 정량적, 정성적 ), 인터뷰동영상, - 그룹코칭목표와직결된진단도구사용, 목표관련된설문개발 - 사전, 사후, 사전 사후비교, 과거평정측정 ( 사후에사전, 사후평가방법 ) - 참여자의성장 ( 코칭로그작성한후내용과행동평가 ), 아이디어창조, 성과향상, 행동의변화 5. 조직의성과달성을위한효과적인그룹코칭프로세스제안 코칭프로세스는코칭을통해얻고자하는특정한목적과관련된구체적인코칭수행요소들을의미한다 ( 홍의숙, 2009). 특히그룹코칭은많은사람들이함께함으로써코치가주도권을가지고진행하는만큼효과성을위해프로세스가정교하게설계되어야한다. 연구자에따라다양한코칭프로세스를제안하고있으나 (Dingman, 2004) 대부분코칭받는고객과코치와의관계에서진행되는요소들을구분하고있다. 기업그룹코칭은코칭을받는참여자뿐만아니라코칭을의뢰하는기업과상사 (sponsor) 와의관계가코칭성공에영향을미치는중요한요인인만큼그룹코칭프로세스안에포함되어야한다. 기업은코칭피를제공하기때문에코칭프로세스설계에있어반드시고려해야하는요인임과동시에비밀유지라는차원에서기업과코치와의관계는적절한밸런스가필요하고사전에프로세스안에포함시키도록한다. 본연구에서는그룹코칭을리딩하였던전문코치들을대상으로한설문결과와다른연구에서중요하게언급되었던요소들을포함한효과적인그룹코칭프로세스를 < 표 6> 과같이제안하고자한다. < 표 6> 조직의성과달성을위한효과적인그룹코칭프로세스 구분내용기간 사전프로세스 1. 조직의니즈파악및전체구조설계 - 고객의니즈에따라효과적인그룹코칭구조선택 - 대상자 ( 그룹규모 ), 일정, 코칭방법 ( 면대면, 전화등 ), 예산파악 - 코칭성과평가방법 - 진단방법및시기 2-3 개월 56
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 - 직속상사서포트정도 - 비밀유지와보고형식 2. 계약하기 3. 전체프로세스확정 4. 참가자전체오리엔테이션 - 그룹코칭목적, 전체프로세스, 전체일정, 코칭에대한이해등 - 참가자와코치간계약체결 5. 서포트환경조성 -CEO 이메일발송 : 참가자와직속상사 ( 적극적참여독려 ) - 코치와직속상사와의면담 ( 면대면혹은전화 ) - 조직의진행자와참가자와의커뮤니케이션 6. 사전진단실시 개별코칭 개별코칭 웰컴목표 중간평가 최종평가랩업 상사미팅상사중간미팅상사최종미팅 ( 중간진단실시 ) 사후진단실시 코칭진행프로세스 1. 1 세션 : 웰컴세션 - 친밀감형성, 그라운드룰합의, 전체일정확인 - 진단결과에대한피드백을통해목표설정 - 1 세션후상사와미팅에서목표합의 2. 2 세션 : 목표합의세션 - 목표확정 3. 7 세션 : 중간평가세션 - 중간평가세션전에상사중간미팅, 코치와개별코칭진행 ( 중간진단실시 ) 4. 11 세션 : 자가평가세션 - 그룹코칭개별리포트작성하고자가평가실시 - 11 세션후사후진단실시 ( 실시기간고려하여 11 세션과 12 세션은기간을 3 주정도둔다.) - 그룹코칭성과에대해상사로부터피드백받기 - 코치와개별코칭진행 : 리뷰 & 향후계획 5. 12 세션 : 랩업세션 - 전체리뷰및향후계획공유 - 상호서포트역할설정부하육성코칭실시팀원 1 인대상, 격주실시, 그룹코칭세션사이진행 6 개월, 격주진행, 2.5 시간 / 세션, 총 12 세션, 6 명 / 그룹, 57
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 사후프로세스 1. 참가자설문실시 - 만족도 - 현업적용도 - Best practice 2. 코치의결과보고서제출 3. 조직진행자와랩업미팅 - 사전, 사후진단결과분석 - 참가자설문결과분석 - 사후반영포인트 - 향후프로세스 4. 3 개월뒤팔로우업그룹코칭실시 - 지속성점검 - Best Practice 공유 - 향후실행계획공유 3 개월 1) 1 단계 : 사전프로세스 조직에따라코칭에대한이해정도와니즈가다르기때문에우선그룹코칭에대한정의를어떻게내릴것인가가매우중요하다. 어떤조직은일대일코칭만큼이나순수한코칭을원하는조직이있을수있고반면에워크숍을일정기간에나눠서소규모로진행하는정도로생각하고있는조직도있다. 특별한경우에는 360도진단결과만을가지고집중적으로피드백을받고향후계획을세우기도하고, 혹은워크숍이후워크숍내용을보다체화시키고현업에서의적용도를높이기위한팔로우업코칭을진행하는경우도있다. 계약하기에앞서코칭의성공여부를어떻게평가할것인가, 진단방법및시기, 비밀유지와보고형식을계약전, 혹은계약후에도정확히확정하지않고그룹코칭을진행하는경우가많다. 코칭비용을고객의코칭성과와연계해서는안되지만코칭성과에대한평가는조직과코치 ( 코칭펌 ) 와의향후관계형성및발전을위해서필요한부분이다. 비밀유지와보고형식을사전에합의함으로써고객 ( 코칭참여자 ) 과코치와의신뢰관계형성에문제가없도록한다. 합의된보고형식과빈도는고객 ( 코칭참여자 ) 와공유됨으로써코칭세션에서진실된이야기를할수있도록환경을조성한다. 사전프로세스에서는두번의계약이실시된다. 하나는스폰서 ( 기업 ) 와코치 ( 코칭펌 ) 간의계약이며, 두번째는고객 ( 코칭참여자 ) 과코치간의계약이다. 고객과코치간의계약은성공적인코칭을위해양자가최선을다하겠다는합의이며코칭에대한고객의의지를다시한번확고히하는계기가되기도한다. 전문코치의설문결과중요하게언급되었던직속상사와조직의그룹코칭진행자를사전프로세스에포함시키는서포트환경조성이중요하다. 코치와직속상사와의면담은코칭대상자 58
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 에대한사전정보를얻는기회도되지만코치가직속상사에게그룹코칭프로세스에대한오리엔테이션을동시에진행한다고할수있다. 직속상사의관심과강력한서포트를이끌어내는것이중요하다. 사전진단은조직에서그룹코칭을통해얻고자하는목적과부합되는진단도구를사용하는것이좋다. 진단결과는고객의그룹코칭목표설정과직결되는만큼매우중요한요소가된다. 보통시간을절약하기위해서오리엔테이션전에사전진단을실시하는경우가많은데이럴경우진단결과에부정적인시각이가질수있으므로오리엔테이션에서진단의목적, 방법, 내용등을설명해줌으로써진단의중요성과진단결과와그룹코칭목표와의연계성을충분히이해할수있도록한다. 2) 2 단계 : 코칭진행프로세스 2단계는코치와고객과의직접적인코칭이실시되는단계이다. 첫세션을웰컴세션혹은발견세션 (discovery) 이라고한다. 국제코치연맹은상담에서사용하는인테이크 (intake) 세션이라는용어를지양하도록하고있다. 고객과코치와의신뢰관계는코칭성공에있어매우중요한요인 (Thach, 2002) 이기때문에웰컴세션에서는관계형성에집중한다. 진단결과에대해충격을받는참가자들도있어진단결과를어떻게수용하는것이좋은가에대한충분한논의도함께이루어진다. 또한다른참가자들의피드백도활용할수있도록한다. 진단결과, 웰컴세션에서의피드백을종합하여각참가자들은그룹코칭에서달설하고자하는목표를설정하게된다. 목표의수는 1-2개로제한하여집중할수있도록한다 (Kets de Vries, 2005). 고객은웰컴세션이후직속상사를만나목표를합의하는과정을거치면서목표에대한의지를한층더확고히하게되고직속상사의관여도도높일수있다. 목표가확정된이후에진행되는그룹코칭은깨달음-선택-실행 (ACE: Awareness - Choice - Execution) 의순환과정으로서세션뿐만아니라세션과세션사이참가자들이깨달음을통해선택한실행계획이현장과삶에서적용될수있도록하며 (Stober, 2006) 지속될수있도록한다 (Goldberg, 2003). 중간평가세션전에참가자는상사로부터피드백을받고코치와개별일대일코칭을한다. 코치와목표달성까지의중간점검을하며코치로부터진솔한피드백을받고그룹에서이야기하지못하였던개별적인이슈도함께다룬다. 중간평가세션전에가능하다면사전진단에사용하였던진단지를사용하여중간진단을실시한다. 중간진단시에는전체설문문항을사용하기보다목표와직결되는문항을선택하여평가함으로써목표에집중된참가자들의노력과성과를평가할수있고나머지기간동안집중해야할것에대한통찰을얻을수있다. 11세션과 12세션은평가세션이다. 11세션에서는자가평가로서타인이평가한결과를보기 59
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 전에스스로평가하고인정하는세션이다. 11세션이후사후진단, 상사와최종미팅을한결과를코치와일대일개별코칭에서함께리뷰한다. 평가결과를근거로향후계획을세운다. 12세션은랩업세션으로그룹코칭을통해달성한성과를축하하고향후상호지원할수있는역할을선정함으로써그룹코칭없이도지속적으로현장과삶에적용하는데참가자가상호도움이될수있도록한다. 특히 2단계에서그룹코칭참가자들은자신들의팀원중 1인을선택하여그룹코칭에서진행되는일련의과정 ( 목표설정- 실행-평가 ) 을그대로복사하여진행해봄으로써육성면담을할수있는스킬과프로세스를연습해보는기회를갖는다. 참가자들은그룹코칭내에서코치가사용하는다양한코칭스킬을간접적으로익힐수있으며, 코치가그룹코칭내에서직접적으로그러한스킬을참가자들간에활용할수있도록독려하고실습을하도록할수도있다 (Britton, 2010). 그룹코칭참가자들이아무리변하고자노력한다고할지라도현장은이런그들의노력을지원해주는환경을 100% 조성하지는못한다. 팀원육성면담은그룹코칭참가자들이코칭스킬을연습하고리더에게요구되는매우중요한육성면담프로세스와스킬을연마할수있는안전지대라고할수있다. 3) 3 단계 : 사후프로세스 조직은그룹코칭의전체적성과를평가하기위해서참가자들을대상으로설문을실시하고코치 ( 코칭펌 ) 로부터결과보고서를받는다. 코치와의미팅을통해그룹코칭의성과를논의할뿐만아니라향후보다효과적인그룹코칭프로세스를위해개선포인트를찾아낸다. 그룹코칭참가자들이지속적으로변화를시도하고현장에서성과를낼수있도록하기위한지원시스템에대해서도이야기한다. 코치와참가자들의코칭관계가 2단계서종료될수도있으나 1차례팔로우업그룹코칭을진행함을써다시한번점검하는기회를갖는다. Ⅲ. 결론및제언 그룹코칭은일대일코칭에비해비용면에서경제적일뿐만아니라조직의집단지혜를이끌어내어보다쉽게현장에적용할수있다는장점을갖고있어최근국내에서팀장급을대상으로활발히진행되고있다. 그러나그룹코칭에대한개념이명확히정립되어있지않고코치에 60
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 따라, 조직의니즈에따라다양한형태로진행되고있다. 고객이원하는바에따라코칭이다양한형태로진행될수있으나코칭의테두리안에서응용되어야 ' 코칭 ' 이추구하는효과를극대화할수있다. 본연구는그룹코칭에대한연구가절대적으로부족한상황에서문헌연구를통해그룹코칭을팀코칭과비교함으로써그정의를보다명확히하고그룹코칭과유사한영역으로언급되고있는퍼실리테이팅과트레이닝과의차이를정리해보았다. 또한그룹코칭을비구조화, 준구조화, 구조화그룹코칭으로구분하고각각의구조에서요구되는것을명확히함으로써그룹코칭에대한혼란을최소화하고자하였다. 현재국내에서활발히활동하고있는그룹코칭전문코치 15인을대상으로그룹코칭의성공에영향을미치는요인에대한설문을실시한결과전문코치와관련된요인 ( 그룹코칭진행기간, 전문코칭경험, 전문코칭교육 ) 과목표설정이그룹코칭을성공적으로이끄는데매우중요한것으로나타났다. 본연구자는문헌연구와설문결과를근거로효과적인그룹코칭프로세스를제안하였다. 사전, 코칭진행, 사후프로세스로전개하고있으며각각의프로세스에서중요하게다루어야하는요인들을언급하였다. 조직 ( 기업 ) 그룹코칭에서는그룹코칭의참가자들뿐만아니라조직도코치 ( 코칭펌 ) 의고객으로서프로세스에포함시켜야한다. 또한참가자들의직속상사를그룹코칭프로세스에포함시킴으로써참가자들이보다적극적으로그룹코칭에참여하고현장에적용할수있는환경을조성하도록한다. 본연구는국내그룹코칭에대한초기연구로서충분하지않은문헌을기초로하였다는한계를갖고있다. 또한전문코치를대상으로실시한설문역시그대상자가 15인으로한국코치들을대표할수있다고할수없으며통계적으로유의미한결과라고할수없다. 향후연구에서는국내그룹코칭에대한많은사례연구를통해중요요인을추출해내어실증적연구로까지발전할수있도록하며그룹코칭의성공에영향을미치는요소를전문코치들의입장에서뿐만아니라그룹코칭에참여하는참가자들의입장에서도연구되어전문코치와참가자들의관점차이를분석해보는것도그의미가있을것으로사료된다. 다양한형태로진행되고있는그룹코칭이라도 코칭 이정확하게적용되어야그룹코칭으로서의생명력을갖게된다. 본연구는다양한형태의그룹코칭을분류하는기준을제시함으로써향후그룹코칭연구의출발점을보다명확히하였다는점에서그의미가있다고할수있다. 참고문헌 박은연 (2009). 코칭받는다고이나이에내가바뀌리. LG Business Insight. 1043호. 박정영 (2010). 3Cs: 코칭핵심역량프로그램. 조성진 (2008). 코칭이자기효능감, 성과및가족관계에미치는영향과이예대한감성지능의조절효과. 충남대학교대학원박사학위논문. 61
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 오헌석 (2009). ASTD를통해본인적자원개발의최근동향. 직업능력개발연구, 12(1), 49-73. 이선희 (2009). 리더십코칭연구의현재와향후연구방향. 사회과학연구, 20(1). 충남대학교사회과학연구소, 115-142. 이순규 (2008). 그룹코칭프로그램이간호사의감성지능과자기효능감에미치는효과. 코칭연구, 1(1), 65-85. 홍의숙 (2009). 중소기업리더코칭이자기효능감을매개로직무관련성과에미치는영향에관한연구. 숭실대학교대학원박사학위논문. Air Institute. (2009). Group Executive Coaching: 2008 Global Survey. www.theairinstitute.com ASTD. (2008). State of the Industry Report 2008. Alexandria: ASTD. Britton, J. (2010). Effective Group Coaching. John Wiley & Sons Canada, Ltd. Clutterbuck, D. (2007). Coaching the Team at Work. Nicholas Brealey International. Dingman, M. (2004). The effect of executive coaching on job-related attitudes. Regent University, School of Leadership Studies. Fournies, F. F. (1978). Coaching for improved work performance. New York: Van Nostrand Reinhold. Gardenswartz, L. Cherbosque, J. & Rowe, A. (2009). Coaching Teams for Emotional Intelligence in Your Diverse Workplace. T+D. Feb. 63(2). 44-49. Goldberg, S. (2003). Team Effectiveness Coaching: An Innovative Approach For Supporting Teams in Com;oex Sustems. Leadership and Management in Engineering. 3(1). 15-17. Hackman, J. R. & Zageman, R. (2005). A Theory of Team Coaching. Academy of Management Review. 30(2). 269-287. Hargrove, R. (1995). Masterful Coaching: Extraordinary results by impacting people and the way they think and worship together. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer. International Coach Federation. (2009). ICF Global Coaching Client Study, Executive Summary. www.coachfederation.org Katzenbach. J. R. & Smith, D. K. (1999). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. London: Harper Business. Kets de Vries, M. F. R. (2005). Leadership group coaching in action: The Zen of creating high performance teams. Academy of Management Execut ive. 19(1). 61-76. Kinlaw, D. C. (1989). Coaching for commitment : Managerial strategies for obtaining superior performance. San Diego, CA: University Associates, Inc. McGrovern, J. Lindemann, M. Vergara, M. Murphy, S. Barker, L. & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational 62
효과적인그룹코칭프로세스개발에관한연구 Outcomes, and Return on Investment. The Manchester Review: A Journal for People and Organizations in Transition. 6. 1-9. 483-491. Mondejar-Dy, J. (2004). Effectiveness of a group executive coaching intervention on burnout and commitment of Filipino top executives. Proceedings of The Second ICF Coaching Research Symposium. Qeubec City, Quebec, Canada. 60-68. Mulec, K. & Roth, J. (2005). Action, reflection, and Learning-coaching in order to enhance the performance of drug development project management teams. R&D Management 35(5). Oberstein, S. (2009). 10 steps to successful coaching. ASTD. 10. Orenstein, R. L. (2000). Executive coaching: An integrative model. Dissertation Abstracts International. 61(4). 2257. Reich, Y. Ullmann, G. Loos, M. & Leifer, L. (2009). Coaching product development teams: a conceptual foundation for empirical studies. Res Eng Design. 19. 205-222. Stober, D. R. (2006). Coaching from the Humanistic Perspective. Evidence Based Coaching Handbook. John Wiley & Sons. Inc. Thomson, L. (2000). Marketing the Team: A Guide for Managers. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Wasylyshyn, K. M. (2003). Executive coaching: An outcome study. Consulting Psychology Journal: Practice & Research. 55(2). 94-106. Whitworth, L., Kimsey-House, K., Kimsey-House, H., & Sandahl, P. (2007). Co-Act ive Coaching. Davies-Black Publishing. www.wikipedia.org 위키피디아홈페이지 www.ccl.org Center for Creative Leadership 홈페이지 www.thecoachinggroup.com www.coachingsuccess.com 63
코칭연구, 제 3 권 1 호, 2010 Abstract A Study for Developing an Effective Group Coaching Process Park, Jung-Young * This study defines the definition of group coaching by comparing group coaching with team coaching and the difference among group coaching, facilitating, and training which are similar to group coaching. It is very important because various forms of group coaching are being led in the practice now. This study also tries to minimize the confusion on the group coaching by suggesting the standard of the frame such as non-structured, semi-structured, and structured and clarifying the conditions required by each structure. 15 coaches participated in the survey on the factors effecting on the success of group coaching. It was discovered that the factors related to coaches are such as the length of group coaching leading, the length of coaching practice, and the hours of professional coaching training and setting group coaching goals. The author suggests an effective group coaching process based on the review of literature and the result of the coaches' survey. This process is composed of pre-coaching, coaching, post-coaching stages and she mentions important elements of each stage. Not only the clients but also the organization should be included as a client in the process. The bosses of the clients can support the clients during the coaching period by including them in the process. Key words: group coaching, team coaching, structured process * Professor in Global Tourism Management of Ansan Technology College. 64