21 세기새로운거버넌스를위한 리더십연구 A Leadership Study for New Governance of the 21st Century 2006. 12. 연구책임자 : 배귀희부연구위원 연구참여자 : 민소정연구원
연구과제자문위원회명단 연구운영실무협의회 위원 문명재고려대학교행정학과교수 유민봉성균관대학교행정학과교수
iii 발간사 21 세기의 국정관리 형태는 통제 및 관리 위주의 관료제적 모 형에서 협력을 통한 협치, 즉 거버넌스 (governance) 형태로 개 념이 바뀌어가고 있습니다. 이러한 국정관리의 패러다임 전환 과정을 통해 관료들과 시민, 대통령과 관료들의 관계가 변화하 고 있으며, 새로운 리더십에 대한 요구도 점차 증가하고 있습 니다. 전통적 리더십이론과 현대적 리더십이론은 전통적 관료제적 행정패러다임과 부합된다고 볼 수 있습니다. 한편, 새로운 거버 넌스에서 요구되는 리더십은 이러한 리더십과는 다른, 팀 리더 십, 협력적 리더십, 혹은 서번트 리더십이라 불릴수 있습니다. 본 연구에서는 이러한 리더십 이론을 토대로 실제로 새로운 거 버넌스 상황에서 어떤 형태의 리더십이 이상적인 리더십인지를 살펴보고, 이러한 리더십의 변화가 조직의 성과나 조직구성원 의 동기부여에 어떤 영향을 미치는지 살펴보았습니다. 21 세기 새로운 거버넌스에서 요구되는 리더십에 대한 연구는 앞 으로 리더십연구 뿐만 아니라 거버넌스 및 행정개혁에서도 귀중한 정책적 시사점을 제공하리라 판단됩니다. 아무쪼록 이 보고서에서 기술한 논점들과 정책 제안들이 관계 공무원, 학자 그리고 관련전 문가 분들에게 유용하게 활용되기를 바랍니다. 이 과제를 책임지고 주관한 배귀희 박사와 민소정 연구원, 그리 고 과제 수행과정에서 귀중한 조언을 주신 분들께 진심으로 감사 를 드립니다. 2006 년 12 월 韓國行政究員院 院長 鄭 用 德
i 차례 제 1 장서론 1 제 1 절연구목적 1 제 2 절연구내용과방법 3 제 2 장리더십에대한이론적고찰 4 제 1 절리더십의개념 4 1. 리더십의정의 4 2. 리더십과관리의차이 4 3. 리더십의유용성 8 제 2 절고전적리더십이론 ( Cl assical T heories) 11 1. 자질이론 ( T rait T heory) 11 2. 행태및기능이론 (Behavioral and Functional Theories) 11 3. 상황조건적합이론 ( Conting ency T heories) 16 제 3 절현대적리더십이론 ( Contem porary T heories) 21 1. 카리스마적리더십이론 (Charismatic Leadership Theory) 21 2. 변혁적리더십이론 (Transformational Leadership Theory) 22 3. 사회학습이론 ( Social Learning Approach) 28 4. 귀인이론 ( Attrib ution T heory) 3 1
ii 5. 리더 - 구성원교환이론 (Leader-Member Exchange : LMX) 3 2 제 4 절새로운거버넌스를위한대안적리더십 3 4 1. 서번트리더십 ( Servant Leadership) 3 4 2. 팀리더십 ( T eam Leadership) 5 2 3. 협력적리더십 ( Col l ab orative Leadership) 62 제 3 장새로운거버넌스와리더십 71 제 1 절신자유주의와공공관리 71 1. 신공공관리 (New Public Management) 와정부혁신 ( R einventing Governm ent) 7 1 2. 신공공서비스 ( New P ub l ic Service) 8 0 제 2 절새로운거버넌스와리더십이론 8 8 1. 거버넌스이론 8 8 2. 새로운리더십의필요성 : Fol l ett 과 Bernard 를중심으로 114 3. 거버넌스와리더십개발 121 4. 한국의공공부문리더십에대한연구 15 0 제 4 장새로운거버넌스하에서의리더십에대한실증적조사 154 제 1 절조사설계와방법 15 4
iii 제 2 절 조사 결과 분석 15 6 1. 리더십 유형 분석 15 6 2. 조직의 성과 15 8 3. 공직봉사동기 15 8 4. 직무만족도 160 5. 조직 몰입도 160 6. 조직문화 161 7. 조직 냉소성 162 8. 조직시민행동 164 9. 리더십 유형과 통제변수들과의 관계 165 10. 동기적 결정요인과 리더십 166 11. 조직성과와 리더십 유형 169 제 5 장연구결과및연구결과의정책적함의 173 참고문헌 176
iv 표차례 < 표 1> 거래적리더와변혁적리더의비교 26 < 표 2> 서번트리더십의핵심요소 5 0 < 표 3 > 신공공관리와정부혁신비교 7 8 < 표 4 > 다양한거버넌스모델 108 < 표 5> 고위공무원단핵심역량틀-성과를위한리더십 146 < 표 6> E CQ 와 27 가지요소 14 7 < 표 7 > 설문응답자의인구통계학적구성 15 5 < 표 8 > 리더십유형의요인 15 6 < 표 9 > 조직의성과 15 8 < 표 10> 공직봉사동기의회전된요인점수값 15 9 < 표 11> 직무만족 160 < 표 12> 조직몰입도의 3 가지유형 16 1 < 표 13 > 조직문화의 4 가지유형 162 < 표 14 > 조직냉소성의 2 가지유형 16 3 < 표 15 > 조직시민행동의 5 가지유형 164 < 표 16> 리더십유형과직급과의관계 166 < 표 17 > 리더십유형과공직봉사동기와의관계 167 < 표 18 > 조직성과와리더십유형에대한회귀분석 169 < 표 19> 통제변수를포함한조직성과와리더십유형에대한회귀분석 17 1 < 표 20> 조직성과와리더십유형에대한회귀분석 17 2
v 그림차례 < 그림 1> 거래비용경제학의해석 90 < 그림 2> 리더십과관리역량및조직의성과 125
vii 국문요약 본연구는 21 세기새로운거버넌스에서의바람직한리더십을실증적으로분석해보고기존의지배적인리더십과비교해보는것이다. 국내외많은학자들은명령과통제위주의국정운영패러다임에서거버넌스패러다임으로바뀌고있다고주장하고있다. 이제거버먼트 (government) 에서거버넌스 (governance), 즉통치 ( 統治 ) 가아니라협치 ( 協治 ) 가국정운영의새로운패러다임이되고있다는것이다. 국정운영패턴이변화되는이러한상황에서공공부문의효과적인리더십이그어느때보다절실히요청되고있다. 최근까지, 가장강력한리더십의형태는변혁적리더십일것이다. 그러나변혁적리더십은실제로조직의비전을제시하는과정에서조직구성원들간의협의를통한공동의비전을창출하기보다는자신의직관혹은카리스마에의존하는등잠재적위협요소를가지고있다. 21 세기거버넌스시대에적실성이있는리더십형태는서번트리더십일것이다. 이러한서번트리더십, 변혁적리더십그리고거래적리더십의행태와조직의성과를분석하고공무원들에게나타나는바람직한형태의리더십에대해살펴보았다. 거래적리더십은조직의성과에유의미한영향을주지못하는것으로판명되었지만서번트리더십과변혁적리더십은공공조직에유의미한영향력을미치는효과적인조직유형으
viii 로밝혀졌다. 공직봉사동기와조직몰입도요인중정서적몰입도와규범적몰입도는조직성과에아무런영향을미치지못하였지만조직시민행동요인중이타적행동, 비불평성 ( 스포츠맨십 ) 과지속적몰입도는유의미한결과를나타냈다. 본연구가가지는리더십에대한정책적함의는서번트리더십과변혁적리더십이공존하고있다는것이다. 즉상황요인에따라서변혁적리더십이효과가있을경우가있고, 서번트리더십이더효과적일경우가있을것이라는것이다. 그러나서번트리더십이새로운거버넌스하에서변혁적리더십과함께중요한리더십의형태로부각되고있다는사실이다. 21 세기거버넌스환경하에서공공부문의리더십의핵심은다양한이해당사자들을토론의장으로끌어들여그들과함께사회문제에대한최적의대안들을점검하고이에대한합의를도출할수있어야한다. 이러한경우변혁적리더십과함께, 서번트리더십이새로운거버넌스환경하에서강력하게요청되는리더십의형태임을알수있다.
ix Ab stract This study is to examine the effectiveness of new style of leadership suitable to the situation of the 21st century. So far, there are many theories reg arding leadership. They can be organized into several distinct categories: trait theory, behavior theory, situation and conting ency theory, transactional and transform ational theory. O ut of them, transformational leadership theory is of particular impor tance. H owever, the q uestion of transformational leadership is still effective has been raised in era of governance of the 21st century since transform ational leadership is thought to be effective in the public sector organization including the private sector organization. This paper is to study the relationship between organi zational perform ance and various styles of leadership, com paring the transformational leadership and servant leader ship. V arious empirical analysis such as ANOV A test and reg ression analysis was conducted for his study using 3 05 samples collected b y random sampling method. Based on empirical results of this study, there are a couple of policy implications. Servant leadership as well as transformational leadership is powerful for the organi zational effectiveness and perform ance of org ani zations.
x Effective style of leadership should be dependent upon the context or situation which organizations has been embe dded. F urthermore, servant leadership is also sig nificant to the increase of org anizational performance in current situation of g overnment reform m ovement in Korea. This implies that the main role of new leadership requires the coordination, consensus-building throughout the discourse.
제 1 장서론 1 제 1 장서론 제 1 절연구목적 21 세기의국정관리형태는통제및관리위주의관료제적모형에서협력을통한협치, 즉거버넌스 (governance) 형태로개념이바뀌어가고있다. 이러한국정관리의패러다임전환과정을통해관료들과시민, 대통령과관료들의관계가변화하고있으며, 새로운리더십에대한요구도점차증가하고있다. 전통적리더십이론은크게 4가지로설명할수있다. 첫째는권력에근거한접근법이다. 이접근방법은리더십이론을권력에근거해서설명하는것이다. 즉리더가어떤종류의권력을가지고, 얼마나많은영향력을행사하는지에대해설명하면서권력이어떻게구성원, 조직구조, 문화에영향을미치는가를설명하는것이다. 둘째는행태적접근법이다. 이접근방법은효과적인리더의근원을객관적으로관찰되고측정되는행태연구를통해찾으려하며, 리더의특성을지닌리더보다는훈련을통해효과적인리더십행태를수행하는데초점을두고있다. 1) 셋째는자질접근법 (Trait approach) 이다. 이접근방법은상황보다는리더개인의타고난자질을가지고리더십을설명하는이론으로, 리더의자질들을수집하여효과적인리더십의인식수단을발전시키는방향으로연구가진행되었다. 넷 1) 정우일, 2006, 리더와리더십, 박영사, p. 198
2 째는상황조건적합접근법이다. 이접근방법은리더십연구에서자질접근법과달리개인의자질보다는상황을더중요한요인으로살펴보는것으로효과적인리더십의유형과종류는상황적인요인들에의해영향을받는다고주장한다. 현대적리더십이론에는카리스마리더십이론, 변혁적리더십이론등이있다. 이러한리더십이론들은전통적관료제적행정패러다임과부합된다고볼수있다. 한편, 새로운거버넌스에서요구되는리더십은앞에서살펴본것과는다른, 팀리더십, 협력적리더십, 서번트리더십등이있다. 본연구에서는이러한리더십이론을토대로실제로새로운거버넌스상황에서어떤형태의리더십이이상적인리더십인지를살펴보고, 이러한리더십의변화가조직의성과나조직구성원의동기부여에어떤영향을미치는지살펴보려한다. 또한, 리더십은학자들에따라관리와비교 설명되기도한다. 따라서본연구에서는관리와리더십이어떻게다르며, 어떻게서로보충될수있는지비교 대조해보고자한다.
제 1 장서론 3 제 2 절연구내용과방법 본연구는현재까지나와있는리더십의제이론들을검토하고, 이를토대로새로운거버넌스하에서의적절한리더십을모색하고있다. 이러한목적으로이론모형을설정하고, 설문조사방법을통해서중앙행정기관고위공무원단에해당하는공무원들을대상으로분석할것이다. 또한민간부문과공공부문의리더십행태를비교 분석해볼것이며, 이와관련하여리더십과조직몰입도, 조직신뢰, 조직문화및조직성과와의관계도함께분석해보고자한다.
4 제 2 장리더십에대한이론적고찰 제 1 절리더십의개념 1. 리더십의정의 리더십은한개인이다른구성원에게이미설정된목표를향해정진하도록영향력을행사하는과정으로설명할수있다. 즉, 리더십은설득의과정혹은개인적으로모범을보여개개인이조직의목표를추구하도록하는것이다. 이때조직의목표는조직구성원과리더간에공유되어있는것이다 (Gardener, 1989). 리더십은비강압적인수단으로일정한방향으로조직을이끄는과정으로서, 효과적인리더십은장기적인조직의이익을위해가동성을부여하는것이다 (Kotter, 1988). 또한, 리더십은경쟁과갈등의상황속에서사람들이특정동기와목적을제도적, 정치적, 심리적으로실현하려할때, 그동기부여와실현에참여함으로서그들의목적을만족시키기위해발휘된다 (Burns, 1978). 2. 리더십과관리의차이 리더십과관리는종종동일시되어왔지만, 두개념사이에 는명백한개념적차이가존재한다. Bennis and Nanus(1985)
제 2 장리더십에대한이론적고찰 5 는리더와관리자를 관리자는일을옳게하려고하지만, 리더는옳은일을한다 는간단한표현으로비교하였다. 리더십과관리를보는다양한시각들을종합해보면, 다음과같이요약될수있다. 1) 동기부여와통제 리더십의역할은소속감, 인정등의목적성취를위한인간의기본적인필요를충족시킴으로써, 동기부여를하는것이며 (Kotter, HBR, 1990), 훌륭한리더란조직구성원들을다음과같은방법으로동기부여하는사람이다. 첫째, 조직구성원의가치관을강조함으로써조직의비전을명확히드러낸다. 둘째, 비전을어떻게성취할것인지를조직구성원들이참여해결정하도록허락한다. 셋째, 지도감독, 피드백, 역할모델등을사용한다. 넷째, 본질적, 비본질적인양면적보상을한다. 즉, 리더십의목적은변혁적리더십이론이제시한바와같이조직원이결정할수있도록권한을부여 (empower) 하는것이다. 한편, 관리를통해통제하는목적은조직구조를수립하고문제를해결함으로써, 조직을일관되게유지하여규율에맞게기능을다하도록하기위함이다. 2) 비전과수행 W. Bennis(1989) 는리더는옳은일을하는것이며, 관리자
6 는일을옳게만드는것이라하였다. 리더가옳은일을한다는것은미래의목표를제시하는지침을만들고개발하는것을의미한다. 비전은동기가되는자극을유발하며, 조직원들로하여금업무를기대한방향대로수행하도록한다. 그러나때로는비전이비전자체가추상적이어서혼동되고의식적으로존재하지않을때가있다. 이때, 관리의역할이비전을실제운용될수있도록전환시키는것이다. 따라서, 관리는수행을강조하며, 관리자는이런방식으로일을옳게만든다. 3) 조직원들이같은태도를취하게하는것과조직의구조화 리더가 구성원들이 같은 태도를 취하게 한다는 것 (Aligning) 의 의미는 새로운 비전을 제시하고 조직구성원을 그 비전에 동조, 연합하게 한다는 것으로, 그들에게 권한을 위임하는 것 을 의미한다. 이와 함께 리더십의 결과 조직원들이 조직의 비 전을 신뢰하도록 하는 것이 중요하다. 반면, 관리자는 구조에 초점을 맞춘다. 그들은 일의 수행에 관한 규율과 구조를 만들 고, 계획에 따른 요구를 만족시키기 위해 직무를 조정한다. 또 그들의 부하들과 그 계획에 관해 의견을 교환하고 그 계 획을 수행할 책임을 위임하며 수행 정도를 감독하는 역할을 한다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 7 4) 변화와유지 조직은환경에적응하기위해변화하며, 리더는환경의변화를파악하고해석, 조사하여필요한정보를걸러낸다 (Adams, 1980). 리더십의역할은정보를통해조직이나아가야할방향을결정하는것이다. 이과정에서리더는직관과 (Mintzberg, 1989) 사고의체계 (Senge, 1990) 를필요로한다. 요약하면, 리더는근본적인변화의필요를결정하고, 변화에관한유효한정보의담당자로서혁신적역할을수행해야한다. 반면, 관리는현상유지를위해노력하며, 불확실성을줄이기위해일관된규율과구조를만드는안정적인기능을수행한다. 즉, 관리는이성적인분석과계획을통해변화에대한두려움을조정하는역할을한다. 이러한방식으로리더십과관리는서로극적인변화와안정적인유지사이의균형을통해상호보완적인관계를형성한다. 5) 서로다른권력의근원 (Different Power Base) Conger and Kanungo(1987) 은그들의카리스마리더십이론에서리더는지시적이고조직중심의권한을행사하는반면, 관리자는그지위에기초 (position-based) 한권한을행사함을언급했다. 카리스마리더십은혁신적아이디어, 영웅적인행동, 부하들의인식과인정으로인한자기희생등과같은다양한리더의개인적특성들에서비롯된다.
8 6) 상징의관리 (managing symbols) Bennis(On Becoming a Leader, 1989) 는리더가새로운문화를만들때상징 ( 의식, 행사, 언어등 ) 을명확히표현하는가에관해논의하였다. 리더는종종새로운독창적사고방법을이끌어내는반면, 관리자는리더가시작한것을모방하여따라간다는것이다. 또한, 리더는조직을넘어서서행동하는반면, 관리자는그에게주어진업무의영역안에서만영향을미친다는한계를갖고있다 (Gardener, On leadership, 1990). 요약하면, 비록리더십과관리의역할은분명한차이를나타내지만이둘은상호보완적인개념을가지고있다. 즉리더는옳은일을해야할뿐만아니라일을옳게만들기도해야하는것이다. 리더역시관리의기술을효과적으로갖는것이필요하며, 관리자도리더십의기능을가져야한다 (Mintzberg, 1989; Nadler and Tushman, 1990). 3. 리더십의유용성 Rost(1991) 가지적한바와같이, 리더십에관한대다수문헌이리더십과훌륭한관리능력을동일시하고있는데이는개념의혼동으로이론의정립에큰장벽이된다. Gardener 가지적했듯이, 훌륭한관리자는리더십과관리를동시에수행해야하지만, 리더십과관리를구별하는이유는어떤사람이리더십혹은관리를수행하고있는지를판단하고진단하는데
제 2 장리더십에대한이론적고찰 9 유용하기 때문이다. 또한, 리더십과 관리를 연구하는 데 이상 적인 유형 을 사용하는 것은, 어떻게 리더가 리더로 인정되며, 그 후 왜 리더가 더 이상 리더로 고려되지 않는지에 관한 변 화과정을 비판적으로 측정하기 위함이다. 이러한 구별은 리더 십의 개념과 관리 개념을 혼동하지 않고 견고한 리더십 이론 을 세울 수 있도록 도와준다. Bennis 는 리더는 옳은 일을 하고, 관리자는 일을 옳게 만든 다고 말했다. 그러나 뚜렷한 리더와 관리자의 차이를 구별하 지 못한 채, 어떻게 우리가 무엇이 옳은 일이며, 어떻게 일 을 옳게 만드는지 분별할 수 있는가? 리더십과 관리를 구별 함으로써, 유능한 리더가 되기 위해 훈련하고 노력하는 사람 들로 하여금 방향을 정할 수 있도록 할 수 있다. 또한 이러한 구별은 바람직한 공무원을 양성하기 위해 어디에 중점을 기 울여야 하는지를 결정할 수 있도록 도와준다. 달리 말하면, 이러한 구별은 유능한 관리자와 리더를 훈련하고 발전시키기 위한 벤치마킹으로 사용될 수 있다. Gardener(1990) 는 리더십 과 관리를 구별하면서 리더십을 발휘하지 못하는 훌륭한 관 리자는 본적이 없으며, 리더십과 관리의 개념 안에서 공무원 의 약점을 볼 줄 아는 더 많은 능력을 가질 수 있다고 지적 했다. Gardener 가 제안한 바와 같이, 리더, 리더 / 관리자, 관리자로 분류해야 한다. 이러한 구분은 공공 부분에서의 리더 / 관리자 역할의 필요성을 분명히 보여준다. 이에 공무원측의 관점에 서, 어떻게 리더와 관리자 모두의 역할을 수행할 것인지의 쟁
10 점은자금이부족하고, 관리를줄이는지금의상황에서는중요한문제이다. 공무원들이리더십에필요한기술적요소를갖춰리더십을발휘할때만이, 공공기관들이보다효율적으로운영될것이다. 이러한결론을얻기위해서는리더십과관리사이의명백한구별이필요하며, 이구별은공무원들의수행을측정하는기준으로도사용된다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 11 제 2 절고전적리더십이론 (Classical Theories) 1. 자질이론 ( T rait T heory) 리더십의과학적분석은리더개인에관한연구에서시작되었으며, 중요한문제제기는 어떤개성과능력이사람을리더로만드는것인가? 이다. 이자질이론은지금도계속연구가이루어지고있으며, 현재리더십연구분야에서의자질이론은타고난리더의특성보다는업무와관련된기술을강조하고있다. Katz(1974) 는기술적, 개념적으로사람의기술은효과적인관리를필요로한다고정의하였으며, Yukl(1981) 은기술을창의적이고조직적이며, 설득적, 외교적, 세련된것이며, 업무에대한지식을비롯해언어로구사하는능력까지포함하는것이라고하였다. 그러나이자질이론은리더와조직환경사이의상호작용을설명해주지는못하는단점을갖고있다. 2. 행태및기능이론 (Behavioral and Functional Theories) 리더십연구에있어또다른중요한쟁점은각기다른리더 들에의해사용된다양한행동양식과방식, 리더개인이수행 한기능을살펴보는것이다.
12 1) Ohio State 연구 Ohio State 연구의 전체적인 목적은 리더의 행동을 결정하 는 요인을 조사하고, 리더십 방식이 조직의 성과와 만족도에 미치는 영향을 알아보는 것이다 (Fleishman, 1957). 리더십의 두 가지 독립적인 특질은 다음과 같다. 첫째는 구조주도 (initiating structure) 이다. 이것은 리더가 과업을 설정하고 조직하며, 업무를 부여하고, 의사소통의 네 트워크를 형성하고, 성과를 평가하는 정도를 말한다. 이것은 과업 지향적 리더십 (task-oriented leadership) 과 유사하다. 둘째는 배려 (Consideration) 이다. 이것은 신뢰, 상호 존중, 신의, 지지, 조직 성원의 복지에 대한 고려 등을 포함한다. 이 는 인간지향적 (people-oriented), 관계지향적 리더십을 강조하 고 있다. 하지만 이 연구의 단점은 상황요인이 리더십에 미치는 영향 이 고려되지 않았다는 점이다. 2) Michigan 의리더십연구 Michigan 연구는미시간대학에있는설문조사센터의연구원들이집단의업적, 동기부여, 조직구조및리더십활동을연구하기시작한 1940년대부터시작되었다. 연구자들이대부분은심리학자들이었으며이연구진을이끈사람은 Rennis Likert이다. Ohio State 연구와같이 Michigan 대학의연구진
제 2 장리더십에대한이론적고찰 13 도집단생산성과집단의만족에영향을끼치는변수들의양적인측정을목적으로리더십을두척도로개념화하였다. 이들연구의가장큰공헌은리더의행태는근로자지향적인리더십에서생산성지향적인리더십에이르는선상에서설명될수있다는점이다. 그이외에도의사결정에조직구성원의참여를장려하고, 의사소통을증진하며, 협력을조장하는참여리더십을제시하였다. 반면 Michigan 연구는리더의행태를파악하는데실제적인관찰보다는조직원들의설명을참조하여그들의견의평균에지나치게의존하였다는단점이있다. 3) 관리그리드 (Managerial Grid) 접근법 가장일반적으로알려진관리행동 ( 리더십행동 ) 모형은리더십혹은관리그리드 (Leadership/Managerial Grid) 일것이다. Ohio State 연구의영향을받아, 1960 년대초에처음으로 Texas 대학의 Blake and Mouton 이관리기술향상에적절한접근방법으로관리그리드 (Managerial Grid) 라는두척도의리더십이론을제시하였으며, 이후에계속해서여러차례에걸쳐다듬어지고개정되었다 (Blake and McCanse, 1991; Blake and Mouton, 1964, 1978, 1985). Blake and Mouton 의관리그리드 (Managerial Grid) 는 생산과사람에대한관심이라는두요인들을통해리더가어떻게조직으로하여금목표를달성하도록할것인가 를설명하기위해만들어진것으로, 조직구성원에대한관심인수직적인
14 축 (concern for people) 과생산에대한관심인수평적인축 (concern for production) 을관심의정도를나타내는 9단위로나누어리더십유형을나타내었다. 생산에대한관심 요소는조직이달성하고자추구하는것에관심을갖고지원하는것을가리키며, 사람에대한관심 은목표를달성하기위해노력하는조직원을어떻게배려하는가에대한척도로, 조직원개개인의가치실현, 좋은작업환경의제공, 공정한임금구조와유지등이이에해당된다. 9단위의축으로분리된그리드 (Grid) 위에생산과사람에대한관심의정도에따라 5가지유형의리더십, 즉무기력형 (1.1), 사교형 (1.9), 절충형 (5.5), 권한-복종형 (9.1), 팀형 (9.9) 의리더십이위치하게된다. Blake and Mouton 의관리그리드 (Managerial Grid) 는가장좋은리더십을도출하는또다른방법으로판명되어, 이와관련해생산과사람에모두에대해관심을기울여야하는지에대한논쟁이문제되었으며, Blake and Mouton 은이에대해생산과사람에높은관심을보이는팀형리더십 (9.9) 유형을선호함으로써생산과사람모두를고려하는유형이모든상황에서가장효과적인리더십이라는결론을도출하였다. 하지만, 관리그리드이론은리더십이효과적으로발휘되는상황을만들기위해리더가해야할일은생산과사람을동시에고려하는것이라가정하고있기때문에, 그밖의조직의구조적, 정치적, 상징적중요성에대해서는언급하고있지않으며, 직속부하를제외한나머지구성원들에대해서도거의고려하지않고있는한계점이있다. 또한, 관리그리드는상황
제 2 장리더십에대한이론적고찰 15 변수의대처에관한개념이부족하다. 이에대한 Blake and Mouton(1982) 의강력한반박에도불구하고, 이론적으로많은비판의소지를갖고있다. 몇몇의상황조건적합모델들은이러한결함을지적하고있으며, 그중의하나가소위상황적리더십모델이라불리는 Hersey and Blanchard(1977) and Hersey(1984) 의이론이다. 앞에서살펴본이론들은리더의유형 (leader style) 이리더십의결정적인요소임을전제하고있다. 또한, 이러한관점들은두가지중요한리더십의기능을전제하고있는데, 하나는구조와지시, 생산에대한관심과, 조직원과그들의요구, 조직의기본적인필요에대한관심이다. 결국, 이러한다른관점들은리더십의접근방법으로팀워크와참여, 의사결정과정에서의민주적의견조정, 생산과사람모두에깊은관심을갖는것을최선의방법으로제시한다. 하지만, 이러한이론들은리더십과정의복잡성을제대로설명하지못했다는점에서많은비판을받아왔다. 행태론적접근방법이리더십의자질이론보다더나아간것처럼보이나, 사실상자질의목록대신에리더십의행위와유형의목록만을제시했을뿐이다. 또한, 경험에의한분석으로연구결과가일관되게도출되지못한점에서, 리더십과정에서의개인적차이점들과상황적한계를보다체계적으로검토해야함을알수있다.
16 3. 상황조건적합이론 ( Conting ency T heories) 2) 상황조건적합이론은모든상황에적합한방법은없으며, 오히려 가장효과적인리더십은우연적이거나, 상황에의존한경우가대부분 임을강조한다. 즉, 효과적인리더십의유형은상황적요인들에의해영향을받으며, 조직환경의복잡성, 조직이수행하는업무의성격, 규모등의전반적인조직변수들을검토함으로써도출할수있다는것이다. 이접근법을통한리더십연구는더욱많은관심을끌었으며, 서로특징적차이를갖는다양한상황조건적합이론들은관심분야에따라 리더들이어떻게자원을활용하는가 에초점을맞춘견해와 리더들이어떻게부하들과관계를형성하고유지하는가 에초점을맞춘견해의두가지로분류할수있다. 두가지부류의견해모두효과적인리더십이리더와상황의기능이라는점에대해서는의견을같이한다. 리더의행태가각각관리이념, 기술의복잡성, 시간의상호작용의영향을받는다고보는견해들이있는등상황조건적합이론들의연구결과는범위나강조점에있어서다르다. 1) Hersey and Blanchard(1988) 의상황적리더십 (Situational leadership) 최근의상황적합이론중하나는, 리더십과관리에관해기 2) 정우일 (2006), 리더와리더십, 박영사 (pp.258-298) 을참고해정리하였다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 17 존에알려진것을보다포괄적인모델로합치려는시도이다. 상황적리더십으로주목받는이접근방법은다음세가지기본요소에초점을맞춘다. 첫째, 리더의지도감독과업무수행방향제시등과같은업무지향적행위의총량, 둘째, 리더가제시한사회정서적관계등과같은관계지향적행위의총량, 셋째, 구체적인업무, 기능, 목적을수행하는데있어서조직구성원들이보이는적응력의정도이다. Hersey and Blanchard 는초기 Ohio State 연구와비슷하게, 리더의행위와관련해업무 ( 구조의전수 ) 와관계 ( 배려 ) 의두가지요소에대해기술하였다. 이러한리더십에관한기본적인견해가 Blake and Mouton 의관리그리드와비슷한반면, Hersey and Blanchard 의모델에의하면가장적합한 ( 유효한 ) 유형의리더십은상대적인업무적응력에달려있다. 이내용에따르면, 적응력이란조직원의성취동기부여의정도, 책임을질능력과의지, 업무와관련된교육과경험으로정의될수있다. 2) Fiedler(1967) 의상황조건적합이론모델 1940년대후반 Stogdill이상황의개념을제안한이후, 1960 년대중반에이르러비로소리더십에대한상황조건적합이론이발전되었는데, Fred Fiedler 는 Stogdill의리더십의상황적관점을채택한첫연구자로리더십에대한상황적접근을제안하였다. Fiedler 의상황조건적합이론은리더의스타일과리더십상황의조화를통해리더십의효과가기능한다는점을
18 기본명제로한다. 즉, 리더십은전적으로리더개인에의한것이아니라사회안에서끊임없이변화하는변수들과의상호작용을통해이루어지므로, 상황에가장잘부합되는리더십유형이요구된다는것이다. Fielder 는리더십상황을설명하기위해다음 3가지요소를사용하였다. 첫째는, 리더와구성원간의관계 (Leader-Member relations) 이다. 이요소는관계의우호적이고협조적인정도, 구성원이리더를믿고충성하는정도를나타내며, Fielder 는이요소를리더십상황에서가장중요한상황변수로본다. 둘째는, 과업구조 (Task structure) 이다. 이요소는조직과업의구조화정도, 즉명확성, 구체성, 예측성의정도를나타내며, 리더의경험수준과관련되어리더가과제에대한경험이있다면과제가구조화되었다고지각할것이다. 셋째는, 지위권력 (Position Power: PP) 이다. 이요소는리더가하급자에게미치는영향과힘의정도를나타내는것으로, 리더십상황에서가장적은영향력을갖고있는변수이다. 이세가지요소들의분석과조합을통해 8개의리더십상황리스트를도출할수있으며, 조합에따라유리한상황, 중간정도의상황, 불리한상황으로부를수있다. Fiedler 는전체적인상황이, 리더와구성원간의협조적관계, 업무의구조화, 지위의영향력으로 유리 하거나, 리더와구성원간의비협조적관계, 업무의파편화, 지위의약한영향력으로 불리 하다면과제중심적인리더십유형이효과적이라고판단했다. 또한, 아주유리하거나불리하지못한중간정도의상황에서는
제 2 장리더십에대한이론적고찰 19 인간지향적 리더십 유형이 바람직하다고 본다. Fiedler 의 중요한 공헌은 단순히 리더십의 유형에 대한 연 구를 넘어서, 리더십의 유형이 상황과 어떻게 적합하게 기능 하는가를 나타냈다는 것이다. 하지만, Fiedler 의 이론은 많은 장점과 의의에도 불구하고 대단히 한정된 상황변수와 제한된 리더십 스타일을 포함하고 있다는 한계가 있다. 3) House and Mitchell(1974) 의경로 - 목표이론 (Path-Goal Theory) 리더십의경로-목표이론 (Path-Goal Theory) 은 1970년대초에발전된것으로, 리더십의행태와조직원의동기부여와연결하여정립한이론들중의하나이다. 이모델의핵심은리더와조직원간의생산과만족을위한교환개념이며, 리더의역할을조직원들이목적달성을위해택해야하는경로를명확히제시하는것으로본다. 또한, 이모델이 3개의상황, 즉리더의스타일, 지지자들과상황, 그리고조직원들의요구를충족시키는보상을동시에고려해야하기때문에, 상황조건적합이론이라고부른다. 오늘날의가장포괄적인이론인경로-목표이론은동기부여의기대이론 (Expectancy Theory) 에기초하는데, 이는사람들이자신들의노력과성과에대한보상으로자신들이가치있다고기대하는결과를초래할수있다는판단에의해자신들의행태에대한합리적선택을하는것으로설명한다.
20 경로-목표이론은리더의행태와조직원의동기부여간의관계를통해리더십을이해하는데많은공헌을했다. 또한, 리더들이조직원에대해다른이론들에비해더욱책임감을갖고있다는것을나타내며, 리더가그들의스타일을작업환경에적합하도록변경하도록주장한다. 경로-목표이론은리더의영향을설명하기위해주요한근거로기대이론을사용하였다는점 ( Yukl, 2002) 과리더행태의광범위한분류에의존했다는등의제약점에도불구하고, 리더들이잠재적으로관련된상황변수를고려하기위한개념적틀을제공함으로써리더십연구에중요한기여를했음은분명하다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 21 제 3 절현대적리더십이론 (Contemporary Theories) 1. 카리스마적리더십이론 (Charismatic Leadership Theory) 카리스마적리더십은 개인적능력이뛰어나하급자에게특별하고비상한영향을주는사람 이라는리더에대한기존개념을역전시킨것이다 (House and Baetz, 1979). 카리스마적리더십의이러한현대적발전은 Robert House 의연구업적이라볼수있다 (Robert House, 1976). House 는정치적 종교적리더에대한분석을통해카리스마적리더의특질을자기자신과하급자를신뢰하는사람, 구성원에게높은기대를하는사람, 이념적인비전을가지고있는사람, 스스로모범이되는사람등으로분석하였다. 카리스마적리더를따르는사람들은리더나리더의사명을자신과동일시하며, 높은충성도를보이고리더를신뢰한다. 또리더의가치와행동을모방하려하며, 리더와의관계속에서자부심을얻게된다 (House, 1976). Bass(1985) 의연구에따르면카리스마적리더는훌륭한토론과설득의기술을가지고있으며, 기술적으로도전문가이다. 또하급자에따라자신의태도, 행동, 감정을변화시킬줄안다. 이이론은카리스마적리더가하급자로하여금리더나리더의사명에대한헌신도를높이게할뿐만아니라하급자의성과도기대이상으로끌어올린다고설명한다. 이이론을확장시키면다음과같다. Conger and Kanungo
22 (1987) 는카리스마를속성적현상으로이해하며, 상황에따라다양해질수있다고설명한다. 카리스마적속성을조장하는리더의자질에는자기신뢰, 인상관리기술, 사회적민감성, 감정이입등이있다. 카리스마적리더십이요구되는상황으로는급격한변화가요구되는위기상황이나구성원들이현상유지에만족하지못할때이다. 그러나이러한카리스마적리더십이론또한한계점을가진다 (Howell and Avolio, 1992). 카리스마적리더는훌륭한영웅으로보여지지만, 여기에는비윤리적인특성역시관련되어있다. 윤리적차원에서는, 카리스마적리더가조직구성원들에게동기를부여해서조직의목표를달성하도록하기위해조직의혁신을유도할경우에만가치를가진다. 2. 변혁적리더십이론 ( T ransform ational Leadership T heory) 리더의카리스마적특질은급격한변화에대한조직의고전적인변혁방법으로부터벗어났다는점에서중요하다. 변혁적리더십이론 (Transformational Leadership Theory) 은바로이러한변혁과정으로부터출발한다. Burns(1978) 는정치적리더십을거래적리더십과변혁적리더십의두틀로분석하였다. 전통적리더십인거래적리더십은리더와부하간의교환관계에중점을둔것이며, 변혁적리더십은리더의가치변화, 신뢰, 그구성원의필요에중점을
제 2 장리더십에대한이론적고찰 23 둔 것이다. Bass(1990) 는 몇 가지 예를 들어 거래적 리더십은 일상적인 상황에 대한 규정을 말하고, 변혁적 리더십은 조직 이 새로운 변화에 직면하였을 때에 최상의 성과를 이끌어 내 는 것이라 하였다. 그는 변혁적 리더십을 키움으로써 채용, 승진, 훈련, 계발 등의 정책을 더욱 활성화시킬 수 있다고 보 았다. 대부분의 변혁적 리더십에 대한 연구는 인터뷰를 통해 리더 십에 대한 질적 연구를 이룬 Bass 의 연구에 기초하고 있다. 최근 연구로는 유망 회사의 높은 직급 상사들을 인터뷰한 Tichy and Devanna(1986) 의 연구가 있다. 그들은 효과적 변 혁적 리더는 다음과 같은 특질을 가지고 있다고 보았다. 첫째, 사회변혁의 주도자 (change agent) 이다. 변혁적 리더의 이미지는 색다른 것을 만들어 내는 사람이며, 조직을 적합하 고 혁신적으로 창조해 내는 사람이다. 둘째, 용기가 있으며, 솔직한 사람이다. 변혁적 리더는 위험 을 감수하며, 용기 있게 현상유지에 반대할 수 있는 사람이 다. 지적으로 말하면 그들은 전망 있는 일이라면 위험을 감수 하고서라도 얻어내며, 감정적으로는 다른 사람이 듣고 싶어 하지 않더라도 진실을 말하는 사람이다. 셋째, 사람들을 신뢰한다. 권력을 가졌지만 변혁적 리더는 다른 사람들의 필요에 민감하며 다른 사람들에게 권한을 부 여해 주려 한다. 넷째, 가치에 중점을 둔다. 변혁적 리더는 핵심 가치들을 강 조하며, 가치에 적합한 행동을 한다.
24 다섯째, 평생 배우려한다. 변혁적 리더는 자기계발과 배움을 계속하려는 강한 열정을 가지고 있어 실패를 학습경험으로 간주한다. 또한 변혁적 리더는 필요에 따라 조직의 관리 방식 이나 자신의 리더십 스타일을 극적으로 변화시키며 자기반성 도 기꺼이 하려 한다. 여섯째, 복잡성과 불확실성, 애매모호함을 다루는 능력이 있 다. 변혁적 리더는 복잡하고 변화하는 세상에 있는 구조적 문 제들을 극복하려고 한다. 그들은 조직의 기술적 차원뿐만 아 니라 사회문화적 정치적 측면도 다뤄야만 한다. 마지막으로 비전이 있다. 변혁적 리더는 비전을 창조하는 것뿐만 아니라 다른 사람들과 비전을 공유할 수 있도록 꿈과 이미지를 변화시키는 능력도 가지고 있다. 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 비교하면 다음과 같다. 거래적 리더십은 리더의 직접적인 권한의 행사를 통해 순응 하도록 하는 반면, 변혁적 리더십은 조직 구성원의 가치체계 와 신념체계를 변화시킴으로써 조직이나 집단의 성과를 제고 하려고 한다. 거래적 리더십의 특징적 요소는 다음과 같다. 첫째, 조건적 보상체계가 있다. 이는 노력의 성과에 따른 교 환, 보상, 인센티브를 이용하며, 업무성과의 측면에 관심이 집 중되어 있다. 둘째, 능동적 예외에 의한 관리 (Active Management by Exception) 가 있다. 규칙에 위반되는 행위를 적극적으로 찾아 내 시정 조치를 한다. 셋째, 수동적 예외에 의한 관리 (Passive Management by
제 2 장리더십에대한이론적고찰 25 Exception) 가 있다. 이는 리더가 생각한 기준과 맞지 않을 경 우 조정하는 것이다. 넷째, 자유방임 (Laissez faire) 이다. 책임을 포기하거나 의사 결정을 피하는 경우이다. 이와는 달리, 변혁적 리더의 특징적 요소는 다음과 같다. 첫째, 카리스마 (Charisma) 가 있다. 변혁적 리더는 비전과 임무에 대한 감각을 제공하며, 자신감을 불러일으키고, 구성 원들로부터 존경과 신뢰를 얻는다. 둘째, 영감 (Inspiration) 이 있다. 변혁적 리더는 높은 기대치 를 상호 공유하며, 간단한 방식으로 노력을 집중시키기 위해 상징을 이용하고, 조직의 목적을 보다 단순하면서도 상징적인 형태로 압축 표현한다. 셋째, 지적자극 (Intellectual stimulation) 을 준다. 변혁적 리 더는 지적 이성적 성장을 장려하며, 문제를 신중하게 해결한다. 넷째, 개별적 고려 (Individual Consideration) 가 있다. 변혁적 리더는 개인에 관심을 기울이며 각각의 부하들에게 개인적으 로 배려해준다. 코칭, 조언 등이 여기에 해당된다. 이러한 차이는 다음과 같은 표로 설명되어 질 수 있다.
26 < 표 1> 거래적리더와변혁적리더의비교 1 2 3 4 거래적리더의특질변혁적리더의특질보상카리스마 ( 노력에대한보상의교환을 ( 비전과사명감을제공하며약속하고계약함 ) 자부심을주입 ) 능동적예외에의한관리고무 ( 규정과기준에따라격차를 ( 높은기대치를상호공유함 ) 내고시정조치함 ) 수동적예외에의한관리지적자극 ( 기준에맞지않을때에만 ( 지식, 합리성및문제해결능력을 개입함 ) 강화 ) 자유방임 개인적배려 ( 의사결정을 회피함 ) ( 개개인에 관심을둠 ) 또한 Bass and Avolio(1994) 에 의해 연구된 변혁적 리더십 에서 보는 리더는 다음과 같은 특질을 갖는다. 동료들과 부하들에게 자극적인 이익을 주어 새로운 시각으 로 그들의 업무를 볼 수 있게 해준다. 조직과 팀의 비전 혹은 임무에 대해 일반적으로 인식하게 한다. 동료와 부하들이 높은 수준의 능력과 잠재력을 갖도록 개 발시킨다. 동료와 부하들에게 그들 자신의 이익을 넘어서 조직에게 이익이 되는 것을 보도록 동기를 부여시킨다. 변혁적 리더십은 4가지 I" 로 시작하는 단어로 정의할 수 있다. 1 Influence( 역할 모델, 윤리적 도덕적 행위 ), 2 Inspirational Motivation( 의미를 부여, 낙관적으로 생각하게 하며 비전을 제시 ), 3 Intellectual Stimulation( 가정을 질문하 게 하며, 창의적이고 새롭게 생각하기 ), 4 Individualized
제 2 장리더십에대한이론적고찰 27 Consideration( 개별적으로다른점을받아들이고, 정서적인필요를채워주기 ) 이다. 변혁적리더십이론은리더-부하관계 ( leader-follower relationship) 에기초하여공유된가치와원칙을발전시킨개념들을통합하고있다. 이견해는리더와부하들모두를포함하여본질적인동기부여와인식적이고효과적인배움의과정이필수적이라는것을보여준다. 그러나이러한이상적인변혁적리더십이론도한계를가지고있다. 첫째, 이상적인변혁적리더는가장바람직하다고판단된조직의비전에지나치게현혹되어, 조직의비전과적합하지못한내 외적환경 ( 상황 ) 을간과할우려가있다. 결국, 리더가현재의상태는무시할뿐만아니라, 거래적리더십과연관된활동만을중시하게된다는것이다. 더욱방심할수없는문제는비윤리적인카리스마적리더에관한것이다 (Howell and Avolio, 1992). 이러한리더는부하들의욕구와생각이자신의비전과같도록만드는대신반대의견이나비평을비난하며, 무조건적으로자신의결정을수용하도록만들경향이높다. 즉, 카리스마란폭발하기쉬우며, 예측불가능하여통제밖에있게될수도있다. 둘째, 이상적이고영웅적인리더는오늘날의복잡한조직에서는효과적인리더의모형이아니라는점이다 (Manz and Sims, 1991). 최근의많은예에서도볼수있듯이가장적합한리더는부하들이스스로리더가되게만드는사람이다. 즉 조직의영웅 대신에이제는 영웅을만드는사람 이리더가
28 되어야 하는 것이다. 이러한 시각은 리더의 능력에 대해 달리 보게 만들었다. 즉 효과적인 리더십은 리더의 역량에 국한되 는 것이 아니라 리더의 능력이 다른 사람들의 능력이 확대되 도록 어떻게 기여 하였는가 에 의해 강조되며, 부하의 사명을 잘 이끌어주고 인식하게 해주는 것이 리더의 능력이라고 보 게 된 것이다. 이것은 조직 구성원 간의 자기 리더십 (selfleadership) 을 만들게 한 원동력이 된다. 마지막으로 변혁적 리더십의 도덕성에 관한 의문이다 3). 변 혁적 리더십은 권력을 남용할 수 잠재적인 위험이 항상 있다. 변혁적 리더는 리더십의 궁극적 효과에 관계없이 강하게 감 정을 자극함으로써 조직구성원들을 동기부여하려 한다. 이때 감정을 자극하는 것이 도덕적으로 바람직한 가치를 반드시 수반하지 않는다. 이러한 논리로 변혁적 리더십은 독재로 흐 르기 쉽거나 소수를 억압할 수도 있다. 이에 Yukl(2002) 은 변 혁적 리더십의 핵심 요소인 카리스마의 이런 면에 대해 카 리스마의 어두운 면 (dark side of charisma) 이라고 명명하고 있다. 3. 사회학습이론 ( Social Learning Approach) 사회학습이론 (Social Learning Approach) 은리더와환경, 리더십행태그자체사이에서발생하는연속적인상호작용을 3) Hay, Iain. Transformational leadership: Characteristics and Criticisms http://www.weleadinlearning.org/transformationalleadership.htm
제 2 장리더십에대한이론적고찰 29 다루는모델이다 (Luthans, 1979; Davis and Luthans, 1979). 앞서말한리더십이론은어느하나의요인에만편중되어있다는점에서한계점을가지고있다. 자질이론은상황이나부하의행위와는독립적으로부하에게영향을미치는결정요인으로리더를보며, 상황조건적합이론의경우도대부분리더와상황이결합하여리더십행태를결정한다고본다는점에서상호작용에대해일방향적인 (unidirectional) 개념접근을한다. 이외리더십이론은양방향적 (bi-directional) 접근을하고있다고주장하지만, 사실상리더의행위에국한된일방향적인관점을유지하고있다. 사회학습이론을통한리더십의적용은리더의기능수행면에서 4가지요소의 S(Situation) - O(Organism) - B(Behavior) -C(Consequence)( 상황 - 유기적조직체 - 행위 - 결과 ) 상황모델을고려해야한다. 더제한적인 A(Antecedent) - B (Behavior) - C(Consequence)( 가정-행위-결과 ) 의기능이론과는달리 S-O-B-C 변수를통한기능분석은효력적인면에서명백하게드러나거나, 사회학습적인측면에서는잘드러나지않을수있다. 그리고 유기적조직체 (Organism)' 를집어넣음으로써인식의조정과정 (cognitive mediating process) 에대해서도고려하였다. S-O-B-C의인적자원관리에의성공적인적용은사전에드러나거나숨겨진실마리나우연적인결과를알게함으로써리더와부하의행위를조절하도록하는리더의능력에달려있다 (Davis and Luthans, 1979). 보다구체적으로이리더십이론의적용을통해하급자는조직의
30 업무과정에적극적으로개입하게되며, 리더와함께그들이나서로의행태, 환경적조건, 인식의조정등에집중하게된다. 이러한접근의예는다음과같다. 첫째, 리더는그의행태를통제하는거시적 미시적변수를알게된다. 둘째, 리더는부하의행태를결정짓는일련의개인화된조건들을발견하기위해부하와함께노력한다. 셋째, 리더와부하는전반적인조직의혁신과생산을증가시키기위해그들개인행동을조절할수있는방법을함께시도한다 (Davis and Luthans, 1979). 이러한접근으로, 리더와부하는협상가능하고상호작용하는관계를맺게되며, 어떻게원하는바를제공하거나보류시킴으로써서로의행태에영향을미치고변화시킬수있는지를알게된다. 비록리더십에대한사회학습이론적인접근이이론적으로는발전을이루었다할지라도, 연구와적용은이제진행중이다. 시간이지난후에야리더십에대한이접근이실용가능하고연구가능한지알게될것이다. 그러나조직행태론이나심리학분야에서이접근이이론적기초로더욱중요해지고있을뿐만이아니라이전이론들이다룬바있는모든변수들이상호작용하는속성을반영하였다. 이에사회학습이론은미래에더가능성있는리더십이라볼수있다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 31 4. 귀인이론 ( Attrib ution T heory) 리더십이론발전과정에서극적인또다른부분은귀인이론 (Attribution Theory) 이라볼수있다 (Calder, 1977). 비록이관점은상황조건적합모델보다는다소모험적이나, 동기부여와인식에서상황조건적합이론과비슷하다. 만약부하가리더십의영향으로리더의장점이나단점을맹목적으로따른다면, 그리더십은모든상황에서부하에게영향을미친다고볼수있다. 즉, 만일어떤리더십이처음부터부하의행위와결과에적극적인영향을미친다면, 모든상황에서부하 ( 관찰자 ) 는그결과를보게되고, 그행위의결과를모두리더에게돌리게된다는것이다. 예를들면, 고품질의상품을생산해낸조직을생각할때, 부하 ( 관찰자 ) 는과거투입된생산요소를눈여겨볼것이며, 이높은질의상품을만든것이바로참여적인리더와조직의응집력이라생각할것이다. 우리의이러한선택된인식은참여적인리더십이중요하다고생각하게할것이다. 우리는상품의질은현재의리더에게달려있다고생각할것이며, 그결과, 우리가만드는상품은처음상품의질과차이가없을것이다. 반면에그리더가관계하였거나하지않았거나, 우리가그사람의리더십에공로를돌린현상은우리가그개인에게얼마나반응하였는가를보여주는것이다. 따라서리더십의질과유형에대한인식과귀인에대한리더의시각만큼이나조직내구성원들의시각도중요하다.
32 리더십귀인이구성원들에의한조직성과평가에미치는영향을크다. 최근연구들이제시한바에따르면, 리더십개념에대해서환상을가지고있으며, 실제이상으로리더십을높이간주한다 (Meindl et al.., 1985). 비리더십요인들- 환경적영향, 조직의다른특성, 우연등- 이특정한결과의결정적인원인이될수있음에도, 사람들은리더십을조직이이루어낸성과의가장큰원인으로돌리는경향이있다. 이러한후광효과 (halo effect) 는조직의성과가극도로긍정적혹은비관적일때이에대해서리더십을치켜세우거나내리깎기위해많이나타난다. 5. 리더 - 구성원교환이론 ( Leader- M em b er E x chang e : LM X ) 권력론적관점에서리더십의효과성을볼때, 리더가부하와맺는관계의속성에초점을둔다. 그중수직적양자간연결 (Vertical Dyadic Linkage : VDL) 이론의접근에따르면, 관리자 ( 리더 ) 는그부하와특별한관계를맺게된다고한다 (Vecchio and Gobdel, 1984). 따라서만일관리자가한조직에서 8명의부하를가지고있다면, 그사람은 8개의다른쌍방적관계를갖게되며, 각각의관계는다른관계와확실히다를것이다. 시간이경과함에따라높은수준의교환관계를가지는핵심부하들 (ingroup) 과낮은수준의교환관계를가지는비핵심부하들 (outgroup) 로나뉘게된다. 핵심부하들은주
제 2 장리더십에대한이론적고찰 33 어진일에더흥미를느끼며, 도전적이고, 업무에대해더자율적이며, 더좋은업무환경을제공받는다. 예를들어, 은행을연구한결과핵심부하집단에속한사람들은비핵심부하집단에속한사람들에비해이직률도낮으며, 자신의직장상사와조직에대해높은만족도를가지고있는것으로나타났다. 게다가핵심부하집단사람들은높은업무수행능력도보여주고있음을알수있다. 물론이러한결과가두개의그룹의업무수행능력을객관적으로보여준다고는할수는없다 (Vecchio and Gobdel, 1984). 이러한조사의초점은리더가부하와밀접하게연관을맺고그부하에게적극적으로영향을미치고있는경우와그렇지못한두가지로상황을나누는조정변수 (moderator variables) 를사용한것이다. 게다가이러한핵심부하집단과비핵심부하집단을나누는기본적인개념은사회적거리 (social distance) 를측정하게만들어주기도한다. 이것은서로다른상황에서사실상의리더십의역할과영향을정확하게측정하고나타내주기도한다 (Vecchio and Gobdel, 1984). 또한이것은업무의필요에따라리더가각각의조직관계에할애하는시간을균형맞추는것이중요하다는것을의미한다.
34 제 4 절새로운거버넌스를위한대안적리더십 1. 서번트리더십 ( Servant Leadership) 1) 서번트리더십의정의 Russell( 2000) 이현대조직사회에서가장효과적인리더십으로보는, 서번트리더십의기원은 Greenleaf 의논문들을검토함으로써구체화된다. 서번트리더십에관한많은출판물들이비학문적논평의출처로기재되듯이, 학술지와대중지에성서의가르침안에있는서번트리더십의예에관한글들이실릴것이다 ( Blanchard & H odges, 2003 ; Russell, 2000). Greenleaf(1970) 는그의첫에세이인리더로서의서번트 (The Servant as Leader) 에서서번트리더십의개념을처음소개하였으며, Jaworski(1998) 는이에대해리더십을바라보는새로운틀을만들었다고평가했다. Greenleaf(1970) 는서번트리더십을서로를돕고, 우리가아닌다른사람들도돕고자하는것이라고하며, 비전을전수하고, 아이디어와구조를제공하며, 성공의기회안에있는실패의위험을감수하려는것 으로서번트리더의특질을묘사했다. 또한비전판단능력을또다른특질로들며, 리더십이비전을제시하고보다나은조직의발전방향을찾을때, 리더는조직을잘이끌게된다. 고말하고, 계속해서서번트리더의특질로신뢰를들어, 부하들로부터신뢰를이끌어내기
제 2 장리더십에대한이론적고찰 35 위해리더가갖춰야할자질에대해지적했다. 즉, 서번트리더는다른사람의의견에경청하는능력을갖추고그들을이해하려는자세로경청하도록노력해야한다는것이다 (Greenleaf, 1970). Greenleaf 는덧붙여, 경청의중요성에관한논의에서, 어떻게이러한능력을발전시킬수있는가를상세하게설명하였다. Greenleaf 는서번트리더십의또다른필수적인자질로, 조직구성원의감정과상황에감정이입하여표현하는것을들며, 일반적으로서번트 (servant) 는언제나수용적이고, 감정적으로동조하며주인의요구에거절하지않는데, 서번트리더역시조직원에감정이입하는자세로그들을수용하며, 거절해야할경우라도그들의성과와노력은충분히인정해야한다. Greenleaf 는이러한감정이입의자세가리더와조직원모두에게유익하다고주장하였다 (Greenleaf, 1970). 서번트리더가갖춰야할다른자질은보이지않는것을볼수있는능력인예지력이며 (Greenleaf, 1970), 이는현재와과거를기반으로미래를예측하는데에서길러진다. 서번트리더십의또다른특질은정확히예측하는능력을발휘하도록하는인식과지각능력이다. Greenleaf(1970) 는설득력역시서번트리더십의필수적인자질이라고언급하며, 조직원을강제하는것과설득하는것의비교 대조를통해, 단순히강제하는것은저항을더크게만들뿐이라고주장한다. Greenleaf 의초기연구만큼중요한것은, 그의서번트리더십에관한연구가설문조사가아닌광범위한그의경험에기초했다는사실이다.( Thom pson, 2002: 29 ).
36 현대학자들이 ( Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002) 서번트리더십이론을뒷받침할경험적자료가전반적으로부족하다는것을인식하면서, 그들연구에필요한경험적자료를뒷받침하기위해조사를착수하게되었으며, 서번트리더십을제안했던학자들은현재이러한자료들을활용해사회의각분야에있는리더들을설득하여서번트리더십의원칙을적용해강한조직, 공동체를세우도록하고있다 (Wilson, 1998). 유명출판물의저자들역시현대조직에서번트리더십의수용을확대시키는데에상당부분기여했다. ( Thompson, 2002). 서번트리더십과같은맥락에서그개념에대해, Bensimon, Neumann, and Birnbaum(1989) 는리더는조직에서관리자보다도더욱섬기는자로써, 의견을듣고, 설득하며, 조직원들이영향력을행사할수있도록하며, 결정권을그들에게도나누어줘야한다고주장한다. 서번트리더십에대한기술적인연구는 Patterson( 2002) 에의해서이루어졌으며서번트리더십과지방정부조직을고려하였다. 결국, 지방정부에서행해지는많은일들가운데사람들을관리하기위한실용적인대안으로써서번트리더십에대한연구들이활용되었다. Patterson 은몇개의개념들로서번트리더십을실용적으로정의하고있는데, 그것은권한부여, 서비스, 신뢰와비전이다. 그의연구는또한이타주의, 겸손과사랑을포함한몇가지의추가적인정의와분류, 조사를보여주고있다. 그의연구대상인지방정부는위계적이고, 의
제 2 장리더십에대한이론적고찰 37 사결정은상명하달식으로일어나며, 일의성취도역시낮은조직이나, 지방정부관리자가최선을다하여권한부여, 위임, 섬김과비전제시등을그의일상영역안의조직원들에게적용했을때에신뢰는높아짐을알수있다. 서번트리더십과지방행정서비스제공과는상관관계가있으며이와관계된많은증거들이제시되고있다. Patterson( 2002) 은변혁적리더십이론의기초에근거하여 서번트리더는조직자체보다는조직원에관심을두는것 이라고전제하였다. 그의기술연구 (descriptive study) 는표본조직과지방정부조직원들의참여인터뷰를통한설문조사에의해이루어졌다. 학자들은자신의일상에서서번트리더십의원리들을이행하는자들의차별화된다양한특질들을구체화시켰다 (Jennings, 2002; Russell, 2000; Russell, 2001; Russell & Stone, 2002; Thom pson, 2002). 서번트리더들의독특한특성들을명확히분류해나타내려는시도들이있었으나, 아직일치점을찾지못한상태이다. R ussell and Stone( 2002) 은서번트리더의특질을 20 가지로정의했으며, Laub(1999) 는비슷한특질들을 6 개의카테고리로분류하였다. 그리고 patterson( 2003 ) 은관련성있는특질들을 8개의단계로묶었고, 다른학자들은서번트리더십을 10가지태도로분류하였다 ( Jenning s, 2002; Spear, 1998) 이러한 10 가지태도는 Spears(1998) 에의해대중문학부문에서처음소개되었으며, 최근논문들이이분류를인정함으로써신뢰를얻었다. ( H orsman, 2001; J enning s,
38 2002; Lubin, 2001; T aylor, 2002; Wilson, 1998). 이러한 10 가지특질로는경청, 감정이입, 치유, 인식, 설득, 개념화, 예지력, 청지기의식, 사람들의성장을위한헌신, 공동체설계 (Spears, 1998) 등이있다. 1 경청 (Listening) 경청은단순히다른사람이이야기하는것을듣는것과는차이가있다. Halal(1998) 은 진지하게귀기울여듣는것은그들의안정된역할에서벗어나그들의의견차이를조절하는강렬하고창의적인행위이다. 라고표현했다. Spears(1998) 가지적했듯이, 경청의자세는일반적인의견반영의과정에수반된것이며, 서번트리더에게필수적이다. Lub in( 2001) 은성공적인서번트리더는다른사람들뿐만이아니라, 그들자신내면의이야기에도깊이경청함으로써만들어진다고말한다. Taylor-Gillham(1998) 은경청하는자세를서번트리더십의질을결정하는열쇠와같다고묘사하며, 실제로, 숙련된청자가되지않고서는조직원들에게감정이입하거나그들을인식, 설득하고개념적으로숙련된다는것은불가능하다. 2 감정이입 (empathy) 감정이입은서번트리더의첫번째특질인경청과많은연관이있다 (horsman, 2001; J enning s, 2002; T aylor, 2002). H orsman( 2001) 은감정이입을통해표현하는기술을의식적으로다른사람의시각에서사안을이해하는것으로표현했
제 2 장리더십에대한이론적고찰 39 다. J enning s( 2002) 는리더가경청하며감정이입할때, 리더와공동체안의사람들의신뢰가강화된다고설명하고있다. Chamberlin(1995) 과 Lopez(1995) 는유능한서번트리더들은이두가지기술을연관시켜능숙하게감정이입하는청자가될수있다고하며, 이는리더들이부하의입장에서보고느낄수있어야함을의미한다 ( Jenning s, 2002). 또한, 감정이입을통해개인이추구하는가치를가늠하고받아들이는것은유능한서번트리더와조직원의관계가존재하기위해반드시필요한, 신뢰를쌓아가는과정이다. Greenleaf 역시누군가가감정이입하거나그들의존재자체가받아들여졌을때사람들이더욱성장함을언급하며, 감정이입의이점에대해말한다. 감정이입의기술을활용하는데있어서장벽이되는것은리더들이일반적으로자세히경청할시간을내지않으며, 그들스스로도감정이입하기를억제한다는것이다 (McGee-Cooper & trammell, 1995). 3 치유 회복 (Healing) 리더의진심어린감정이입으로조직원개개인의내면에선잠재적인치유가일어난다 (taylor, 2002). Greenleaf( 19 7 0) 는삶이마음의상처로사람들이고통받을수도있는시도라는사실을인정했다. 치유는효과적인서번트리더십을통해리더와부하모두에게위안을준다. 이러한치유는대부분이과거경험에의한정서적 정신적아픔이라고할수있는육체적병의치료가필요없다는것을말해준다 (Lubin, 2001).
40 Lubin 에따르면, 서번트리더는다른사람의, 결국엔과거상 처의치유인정서적 정신적치유과정에영향을미칠수있 는기회를만든다. 4 인식 (Awareness) 인식의 기술을 발전시킴으로써, 유능한 서번트 리더들은 지 각의 인식을 늘리고, 대부분의 사람들보다 주변 환경에 의한 감각적인 경험을 잘 활용할 수 있다 (J enning s, 2002). T aylor ( 2002) 는 일반적인 인식, 특히 서번트 리더를 강하게 하는 자 기 인식을 언급함으로써 서로 다른 종류의 인식을 인정했다. 또한 Greenleaf(1977) 는 인식은 리더가 더욱 효율적으로 조직 을 이끌도록 역량을 강화시킨다고 주장했다. Lub in( 2001) 에 따르면, 리더가 인식능력을 계발하는 것의 중요성은 리더가 불안을 느껴 계속적으로 주변 상황을 살피도록 동기를 부여 한다는 데에 있다. 5 설득 (Persuasion) Livovich(1999) 에따르면, 설득의원리는전통적인권위주의리더와서번트리더사이의뚜렷한차이점중의하나이다. Taylor( 2002) 는서번트리더의또다른특질은조직내부의의사결정시지위에따른권위보다도설득을통해결정한다는것이다. 서번트리더는순종을강요하기보다는조직원들에게확신을주고자한다. Greenleaf(1970) 은설득에의해발휘되는리더십은강요가아닌조직원자신의확신으로그들의의견
제 2 장리더십에대한이론적고찰 41 이 바뀐다는 데 의미가 있다고 말했다. 설득을 기술적으로 사 용하는 것은, 강요와 달리 리더와 조직원이 의사결정에 주인 의식을 갖고 동참한다는 장점이 있다. Block(1993) 은 조직원 들이 의사결정에서 반대의견을 가질 합리적인 기회가 없다면, 그들의 합의는 의미가 없다고 언급하며, 이러한 의견들에 동 의했다. 6 개념화 (Conceptualization) J enning s( 2002) 는리더는일상의현실을넘어큰비전을가져야한다고하며개념화에대해정의했다. Taylor-Gillham (1998) 은개념화에능한리더들은일상을넘어더큰목표를볼수있는능력이있다는데에동의했다. Kouzes and Posner (1995) 는개념화를리더가조직원들을개연성보다도가능성에다가가도록하는것으로본다. Taylor( 2002) 는리더들이조직원들을이끄는지위에있게한특질은조직을위한가장바람직한비전을보다명확히판단하는능력을발휘할때드러난다고주장한다. Covey(1994) 는개념화와함께필요한것은조직내에서, 지정된목표의가치를찾고자노력하는사람들에게개념을전달하는능력이라고주장했다. 7 예지력 (Foresight) Greenleaf(1970) 에의하면, 예지력은리더를인도하는것이다. 학자들은 ( H orsman, 2001; Lubin, 2001; Russell, 2002; Taylor, 2002) 서번트리더의특질로서의예지력이또다른특질인
42 개념화와 밀접한 관련이 있다고 믿는다. Spears (1998) 는 예 지력을 서번트 리더가 과거의 교훈, 현재의 상황, 미래를 위 한 결정에서 있음직한 결과에 기초해 이해하도록 하는 것이 라고 정의한다. Greenleaf(1970) 은 예지력을 미래에 무엇이 발 생할지에 관한 보통의 추측보다는 나은 것으로 본다. 또한 H orsman( 2001) 은 예지력과 비전을 비슷한 특성이라고 주장 하였다. 8 청지기의식 (stewardship) J enning s( 2002) 는청지기 ( 집사 ) 를가족에책임이있는사람으로정의를내렸다. Jennings는이정의를조직내서번트리더십의상황에맞게, 청지기란업무에대한책임뿐아니라, 조직원의복지에까지책임을느끼는사람이라고수정했다 ( Jenning s, 2002). Livovich( 1999) 도청지기의식이서번트리더십과함께서비스개념에기초하여, 서번트리더십의중심아이디어임에동의했다. J enning s( 2002) 는서번트리더는조직원의필요에부응하기위해청지기의식을발휘하며, 통제보다는관대함과설득의활용을강조한다고주장했다. 9 사람들의성장에관심을기울이기 (Commitment to the growth of people): Taylor-Gillham(1998) 은사람들의성장에관심을기울인다는것은, 업무상혹은개인의계발을위해사용가능한자금을모으고, 조직원의견해와제안에담긴개인의관심사를이해
제 2 장리더십에대한이론적고찰 43 하고, 의사결정과정에조직원의참여를권장하며, 일시해고된조직원들이다른직업을구할수있도록적극적으로지원하는등의형태로나타난다고말한다. DePree(1989) 는유능한서번트리더들은그들의구성원들이그들의잠재적능력을최대로발휘할수있도록지원한다고말했다. 또한 Greenleaf (1970) 은사람들의성장과관련한서번트리더십을평가하는방법을제안하며, 가장바람직한평가방법은구성원개개인을각자가인격으로성장하도록하는것이라고했다. Taylor ( 2002) 는구성원개인의성장에관심을기울이는궁극적인목표는그들을적극적이고조직원들을위해헌신하는리더로성장하도록하는것이라고주장했다. 또다른목표는조직에관련된이해관계자들에게만족을주기위해구성원들의창의성과자기만족을극대화시키는것이다 (Hennessy, Kilian & Robbins, 1995). 10 공동체설계 (Building community) Taylor( 2002) 는조직내에공동체를세우는것은모든조직원이다른조직원의성공에도움이되게하기위한것이라고주장했다. H orsman( 2001) 은 19 8 0년대와 19 9 0년대에대대적으로이루어진조직규모축소가조직들간에전반적인불신의상황을만들었다고지적하였으며, 결론적으로조직내에공동체를세우는것은조직의공동체의식을되찾기위함이라고할수있다 ( J enning s, 2002).
44 2) 공공행정에서의서번트리더십 어떻게하면정부가조직의리더혹은조직구성원만을위해일하는것이아닌국민전체의이익, 즉공익을위해서일하는조직으로변화될수있을까? 이질문은 Wilson 이후많은행정학자들의공통된관심사이다. 어떻게지방정부와중앙정부에서이러한서비스가이루어질수있는가? 이질문역시행정의기초가되는질문으로써, Wilson 은 자신의리더및조직만을위해서가아닌공동체를위해서섬기는것이공무원의가장중요한원칙이다 라고말함으로써정부조직의관리에대해지적하였다 (Wilson, 1887). Wilson(1887) 은정부조직의지도 관리에있어, 사기업과같은관리방식의도입으로효율성에중심을두는것이가장바람직한방법이라는결론을내렸다. 즉, 계층제, 효율성, 과학적방식에기반을둔정부가좋은공공서비스를제공할것이라는것이 Wilson 의주장이다. 효율성과합리주의를중심으로한연구는 20 세기전반에걸친중요한흐름이다 (Shafritz & Hyde, 1997). Wilson 의논문 (1887) 이후, Wilson 의주장은기업적효율성을중시하는행정 (White, 1926) 에서사회적형평성을중시하는행정 (Frederickson, 1997), 현재의기업가적경영을중시하는행정 (Osborne & Gaebler, 1992) 으로바뀌는과정에서도중요한역할을하고있다. 효율성중심 (Efficiency-centric) 의행정연구는지난세기동안정부조직의개선에많은도움이된반면, 계층적조직
제 2 장리더십에대한이론적고찰 45 구조와조직관리에서, 특히권위적이고공리적인권력에종속적이라는특징이있다 (Morgan, 1997). 권위적이고공리적인권력에바탕을둔행정부분에서현저한리더십유형으로는, 효율적인행정서비스는제공하더라도, 공정하고국민전체를고려한행정서비스의제공은어려울것이다. Greenleaf(1991) 는정부와같은대규모서비스기관의비인간적, 비호응적인특성에관해비슷한우려를나타낸바있으며, 다음과같이언급했다. 서로돕는것은, 건강한사회를이룩하기위한기초이다. 최근까지돕는다는것이대부분개인간의문제였으나, 이제는대부분기관들을통해계획적으로이루어지며, 이기관들은복잡하고권위적, 비인간적이며경쟁력이떨어지고가끔은부도덕적이기도하다. 보다나은사회가이룩되면, 보다공정하고, 배려하며, 조직원들에게많은창조적기회를제공될것이므로, 현재의주요기관들이조직내의새로운갱생의에너지를통해, 돕는능력을기르도록하고돕는행위를장려해야한다. 유일한방도는서로돕는능력과서번트로서의성과를높이는것이다. 라는 Greenleaf(1991) 의언급에서, 우리는민주사회의가치와일맥상통하면서행정을위한가능성있는대안이되는지침의실마리를찾아낼수있다. Greenleaf 는이연구에서제시된것과같이유능하고사회에대한책임이있는대규모조직들은, 사회에공헌하기위해조직되어야하며, 조직구성원들을서번트리더들로지속적으로발전시켜야한
46 다고 주장한다. Greenleaf 에 의하면, 조직의 리더십은 기본적 으로 서번트 리더십의 특질들로 언급되는 능력들을 갖춰야 한다. Greenleaf(1991) 의 견해와 이념적으로 유사해 보이는, 이 대 안으로 제시된 지침은, 서비스의 중요성과 신공공서비스 (New Public Service) 로 주목되는 이 지침의 개관에서 권위의 중요 성을 강조한 D enhardt & Denhardt( 2000) 의 의견이다. 행정공무원들은정부기관들을관리하고정부정책을이행하듯이국민을위해봉사하고그들에게권한을부여해야한다는그들의책임에초점을두어야한다. 달리말하면, 정부라는선박의노를젓거나키를잡는데보다는, 성실과정직, 국민중심으로특징되는정부기관이되는데중점을두어야한다는것이다. Denhardt & D enhardt(2000) 는신공공서비스 (New Public Service) 의원리가현재신공공관리 (New Public Management) 로주목받는유력한견해보다는, 행정 (public administration) 의근거로써보다적합하다고주장한다. 신공공관리 (New Public Management) 는공무원들을효율적이고, 이윤을창출하는전문경영자, 사기업과같은정부 (business-like government) 로초점을맞춰바라보는동시에, 행정 (public) 과정부를거래적관계로판단한다. 반면, 신공공서비스 (New Public Service) 의경우, 이들간의관계를변혁적관계로본다 (Denhardt and Denhardt, 2000: 557).
제 2 장리더십에대한이론적고찰 47 Denhardt & Denhardt( 2000) 는 행정의 이러한 대안이 되는 지침을 위해 필요한 리더십의 유형을 공유된 리더십 (shared leadership) 이라고 설명했다. Denhardt(1993) 가 공무원에 관한 연구 결과에 대해 기록한 논문은 동료들에 의해 이 유형의 리더십에 대해 가장 완성도 높게 기술한 것으로 여겨진다. Denhardt(1993) 는 이러한 리더에 대해 다음과 같이 언급하고 있다. 리더십은더이상통제의개념이아니라효과적인협력의결과와관련이있다. 또한, 리더십은지위를점하고있는것으로충분하다기보다는각기다른시간에각기다른사람들에게영향력을미쳐조직에참여하도록것이라볼수있다. 즉, 최고위층사람들만의특권이아니라, 조직모든계층의사람들이발휘하도록장려하는것이다. 특별히, 리더십을권한의분배로써, 더나아가사람들의리더십과위급한상황에서리더가되려는의지를자극하는것으로볼수도있다. 결과적으로, 서번트리더십이신공공서비스에부합하는권력의유형에근거했듯이, 서번트리더십의원리들은신공공서비스적방식으로기능하려는조직의설계에기초를제공한다. Laub(1999) 의연구는서번트리더십의특질이무엇인가를알아내기위해서서번트리더십과관계된몇가지이슈를점검하고, 이러한특질들을기초로서번트리더십의개념을정의하고있다. Laub(1999) 의서번트리더십의정의는 Denhardt (1993) 이리더십에대해논의한것과같은개념을포함하고
48 있다. Laub(1999) 는서번트리더십을다음과같이정의하고 있다. 서번트리더십은리더십을이해하고수행하는데있어서리더가자기이익을넘어서사람들을옳은방향으로이끄는것이다. 서번트리더십은구성원들을발전시키고가치를증진시키며, 공동체를형성하고, 신뢰를구축하며, 그들을옳은길로이끄는리더십을제공하고, 권한을나누며, 각개인들의공공선을세우고, 전체조직과구성원들을조직을통해섬기는것이다. 따라서, 서번트리더십은다른사람에게효과적으로영향을미치는권력의유형에기초하여수행하며, 신공공서비스를위한확실한리더십모델과함께공공행정의대안적인설명도제시하고있다. 그러므로서번트리더십은신공공서비스에보충하는권력의유형에뿌리를두고있다. 또한서번트리더십의원칙은신공공서비스를추구하는조직에매우효과적인리더십모델을제공할수있다. 그러므로서번트리더십의특질은조직이추구하는가치의중요한일부가되어야하며, 조직의리더십이서번트리더십의원칙을따라가도록유도해야할것이다. 3) 서번트리더십의측정 1999 년에 Farling 을비롯한학자들은서번트리더십의특질
제 2 장리더십에대한이론적고찰 49 들을실증하기위해경험적연구를위한준비를하였다. 이연구는리더가지닌원리들과가치, 신념에기초한것이었는데, 그당시에는리더가서번트리더인지여부를판단할수있는연구의수단및방법이없었다. 이어 Russell(1999) 도정당성이입증된두가지조사방법인, Kouses and Posner(1997) 의리더십연구변수 (Leadership Practices Inventory) 와 Hall and Tonna(1986; 1998) 의가치변수 (Inventory of Values) 를이용해서번트리더십의경험적연구를수행했다. Again, 이두가지도구로는서번트리더임을명확히증명할수없었다. 하지만, Russell의연구는서번트리더의 8가지직무상특질들을포함해 20 가지구별되는특질들을증명했는데, Russell이실증한직무상특질에는비전, 진실, 신뢰, 봉사, 귀감 (modeling), 개척정신, 다른사람에대한감사와권한의위임등이있다. Pag e and Wong (2000) 은서번트리더십의개념틀을정립하기위한도구를개발했으며, 이러한도구는다음과같은 22 가지서번트리더십요소들을열거하는연구에서비롯되었다.
50 < 표 2> 서번트리더십의핵심요소 목적 (Purpose) 주인의식 ( O wnership) 목적에부합함 (Fit) 개방적태도 ( Openness) 관계형성 ( R el ationship building) 서비스 (Service) 평등 (Equality) 확인 ( V al idation) 창의 ( Invention) 조직의사명 (mission) 은재화와서비스를생산하거나심지어최고가되겠다는것이상의더큰목적이며, 조직원들또한무의식적으로그들의업무가건설적인목적을위함이길바란다. 조직원들은스스로업무수행방식을구체화하는역할을하고있다고생각하길원한다. 조직원들이그들과그들의업무가조직의사명 (mission) 에부합한다는것을알게될때, 더욱최선의노력을기울이게된다. 모두가함께할때가최고라고조직원이인식할때, 업무상의관계가더욱협조적일것이다. 조직의성과를높이기위해, 조직원과조직에대한충성심을고취시키는건강한대인관계를맺는방법을제시해야한다. 구성원들은다른사람을돕고그들로부터배우기를즐기는데, 이러한태도는정식으로이루어지는멘토링이나비공식적으로프로젝트현장에서이루어지는지도, 도움을통해길러진다. 조직안에있는모든사람들을그들의지위에관계없이동등하게중요하게여기며, 그들을있는그대로존중한다. 구성원들은스스로업무에얼마나영향력을미치는지를알수있고, 또한그업무의중요성을확인해야만한다. 혁신을위해위험을감수하도록용기를북돋우며, 실패는퇴보의이유보다는배움의대가로여긴다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 51 인적자원개발 ( Personal devel opm ent) 인정 (Acknowledgement) 균형 ( B al ance) 도전 (Chal l enge) 의견교환 (Dialogue) 구성원들은배움의과정과열린업무기회들을통해그들의잠재력을최고로발휘할수있다. 진심어린감사로조직원의노력과성과를인정한다. 조직원에내어줄과제를준비할때그들에게업무이외의생활이있음을고려한다. 조직은도전하고자하는사람에게기회를주는곳으로여겨진다. 주요공급자와소비자뿐만아니라, 조직내부의모든사람들사이에서정직하고진전이있는건설적인의견교환이이루어진다. 방향제시 (Direction) 공통된목표로조직원들을이끄는강한비전이있다. 융통성 ( Fl exib il ity) 내부규칙의적용시에는적절한심사가이루어진다. 비공식성 ( Inform al ity) 타당성 (Relevance) 존경 (Respect) 자기정체성 (Sel f- identity) 지원 (Support) 가치 (Worth) 모든사람에게문호가열려있고, 협약서는장애물로여겨지지않는다. 조직원들이업무와관련된활동시관료적형식주의에얽매이지않는다. 조직원들이그들의직위나직함에관계없이서로에게경의를표한다. 조직원 각자의 개성을 존중하며, 개성신장을 위한 / 업무수행을 위한 개인만의 공간 갖도록 그 필요를 인정한다. 조직원들이업무를성공적으로수행하도록필요한재원 ( 정보, 시간, 자금, 경험, 배움의기회, 수단등 ) 을지원한다. 조직원들은공정하게평가되며결정과정에서그들의이익이고려된다.
52 Pag e and Wong ( 2000) 의도구는 4 가지의대체적인리더십영역인인격, 관계, 업무, 과정에초점을맞추고있다. Page and Wong 의초기의도구는 200 개의응답을하는응답자들을필요로했고, Page and Wong 은도구를 100 가지항목으로줄였다 (D ennis & Winston, 2002). 이분류는다시 12개의그룹으로통합되었으며, 이것은 청렴, 겸손, 청지기의식, 다른사람을돌봄, 권한부여, 다른사람들의성장을도움, 비전제시, 목표설정, 통솔, 귀감 (modeling), 팀조직, 결정과정에서의견을나눔 이다 (P age & Wong, 2000). 2. 팀리더십 ( T eam Leadership) 1) 팀리더십의정의 팀은둘이상의개인들로이루어진집합체이다. 보다큰조직체계의한부분으로서서로의업무안에서상호작용을하며, 그들자신을하나의사회적실체로인식하며, 결과에대한책임을공유하고, 상호영향을미치는일을수행한다 (Cohen & Bailey, 1997; Guzzo & Dickson, 1996; Kozlowski & B ell, 2003 ). 그러나리더십이란무엇인가? Bass( 19 9 0) 가말했듯이, 리더십개념을규정하려했던사람이있는수만큼다른정의들이많이존재한다. 하지만대부분은리더십이목표나목적의달성을위해서업무, 전략, 구성원, 집단, 문화등조직의다양한구성요소에영향을미치는과정이라는점
제 2 장리더십에대한이론적고찰 53 을강조한다 (Yukl & Van Fleet, 1992; Yukl, 1998). 이에팀리더십을목적과목표를달성하기위하여팀과그구성원에영향을미치려는개인의의식적인노력이라고정의한다. 최근 Yukl( 2002) 는 외부적 ( external) 에반대되는내부적팀리더십 (internal team leadership) 에대해연구하였다. 여기서그는팀의활동에직접적으로연관되어있지않은외부인보다는팀의구성원인리더에초점을두고연구하였다. 2) 팀리더십에관한일반이론과연구의필요성 전통적인리더십이론은팀을이끄는것 (leading team) 에대한연구에는적합하지않다. 이러한이론들은리더와부하개개인들간의관계에초점을두고 (Bass, 1990; House & Aditya, 1997; Yukl & Van Fleet, 1992), 팀에대해서는고려하지않았다. House and Aditya(1997) 에따르면리더십이론과연구의대부분은리더와그들의직속부하들의관계혹은감독적행태에관심을가진다. 반면에, 팀리더십이론과연구는팀이가지는특성들을고려하며, 리더가어떻게팀의운영에영향을미치는지에대하여연구한다. 그러나어떻게리더십이팀내에서기능하는가에대한질문은여전히남아있다 (e.g., Bell & Kozlowski, 2002; H ackman & Walton, 19 8 6; Kozlowski, Gully, Salas, & Cannon-B owers, 19 9 6; Salas, Burke, & Stag l, 2004 ; Stewart & Manz, 1995; Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001).
54 이러한질문을해결하고자공유된팀리더십 (Shared team leadership) 에초점을맞추기전에먼저기초로서수직적인팀리더십 (Vertical team leadership) 에대해개괄적으로살펴본다. 3 ) 수직적팀리더십 ( Vertical team leadership) 수직적팀리더십은어떤특정한목표를달성하기위해단한명인리더의영향력이팀에하향적으로미치는것을말한다. McGrath(1962) 의기능적접근은수직적인팀리더십에관한거의모든연구의기초가된다 (Salas et al., 2004 ; Z accaro et al., 2001). 그에따르면리더의일은 충족되지못한조직의욕구를충족되게하거나그것을충족시키는것 " 이다. 유능한팀리더는과업의수행과조직의유지를위해필요한기능이충분히발휘되도록하는문제해결자 (problemsolver) 이다 (Hackman &Walton, 1986; Kozlowski, Gully, Salas et al., 19 9 6; Z accaro et al., 2001). 몇몇이론가들은 McGrath 의최초착안을기반으로팀리더가발휘해야할역할들을밝혀왔다. 먼저 Hackman and Walton(1986) 은팀이효과적으로움직이기위해필요한조건들을제시한다. 그조건으로명확하며원하는방향, 성과를촉진하는팀구조, 뛰어남에대하여보상하고지지해주는조직환경, 이용가능한숙달된지도, 충분한물적자원등을들고있다. H ackman(2002) 은팀은이름뿐인팀이되어서는
제 2 장리더십에대한이론적고찰 55 안되고, 실질적인팀이되어야한다고주장하며효과적인팀을위한 6가지조건을덧붙였다. 둘째로, Kozlowski 와그의동료들 (Kozlowski, Gully, McHugh, Salas, & Cannon- Bowers, 1996; Kozlowsi, Gully, Salas et al., 1996) 은발전요소 (developmental component) 를덧붙이며, 팀의발전단계에따라다른리더십기능들이필요하다고주장한다. 팀이발전하여나감에따라리더의역할은멘토에서훈련자 (instructor) 로, 훈련자에서코치 (coach) 로, 코치에서촉진자 (facilitator) 로변모한다. 셋째, Zaccaro et al.(2001) 은투입 - 과정 - 산출 (inputprocess-output : IPO) 의분석틀을구체화하였다. 이틀안에서리더의역할은성과를좌우하는네가지다른팀의과정 ( 인식적, 동기부여적, 감정적, 조정적과정 ) 에영향을미친다. 4) 공유된팀리더십 (Shared team leadership) 공유된팀리더십 (Shared team leadership) 은수직적팀리더십과는다르다. 이는 ( 단한사람의리더가아닌 ) 다수의팀구성원들이 ( 오로지아래로뿐만아니라 ) 위로, 옆으로팀에영향을미치는과정이기때문이다. 공유된팀리더십의경우, 공식적인리더는여전히리더로서의행태를보일수있지만, 이리더는단지팀을이끄는많은구성원들중의하나이다. 따라서수직적이며공유된리더십은어불성설이아니다. 즉, 지정된팀리더와팀구성원모두리더십기능을수행할때, 팀은수직적이며공유된팀리더십을높게유지할수있다.
56 공유된팀리더십의아이디어는완전히새로운것은아니다. 그구조는조직이론에깊은근원을두고있다 (Pearce & Cong er, 2003 ; Pearce & Sim s, 2000; Pearce & Sims, 2002). 예를들어 Follett(1924) 는개개인들은공식적인리더를반드시따를필요는없으며, 특정상황에서는그상황에가장적합한지식을지닌사람을따라야한다고강조하였다. Bowers and Seahore(1966) 역시상호적이거나동등한리더십에대해말한다. 이는복수의개인들이동시에동일한리더십행태를보이는것으로종종공식적인관리자에의한리더십보다긍정적인결과를조직에가져온다. Vroom and Yetton(1973) 은부하들이의사결정과정에참여함에따라발생하는효과에대해설명하였다. 최근연구되는자기관리업무팀 (Self- mana ging work team) 에대한연구 (e.g., Manz & Sims, 1987; Stewart & Manz, 1995; Wageman, 2001) 는팀이운영되면서나타나는모든팀구성원의행태에대하여인식하고있다. 이러한개념화하려는시도들은공유된팀리더십에대한최근의견해를형성하는데기여하였다. Avolio, Jung, Murry and Sivasubramaniam(1996) 은개념을구성하려는최초의시도중의하나이다. Avolio et al.( 19 9 6: 200) 은 나 ( I)" 로부터 우리 (We)" 로개념을발전시키면서, 리더십은 팀을포함한여러분석수준을통해검토될수있으며, 또한검토되어야만한다 라고말한다. P earce and Sims(2000) 의모델을통해공유된팀리더십이론은또다른발전이있었다. 이모델은공유된리더십기능의세가지주요선행전제로집단과과업,
제 2 장리더십에대한이론적고찰 57 환경적특성을꼽는다. 이러한전제들은공유된팀리더십행태의여러다른유형에영향을미치고, 더나아가팀의과정과효과성에영향을준다. 가장최근에 Day et al.( 2004 ) 은팀인적자원에의투입뿐만아니라팀워크와팀학습 (team learning) 의결과를가지고이론적개념화를시도하였다. 또한이러한일반적이론들뿐만아니라, 몇몇공유된팀리더십모델들은영업팀 (Perry, Pearce & Sims, 1999), 최고관리팀 (Ensley, Pearson & Pearce, 2003 ), 신상품개발팀 ( Cox, Pearce & Perry, 2003 ) 과같은특정한조직의맥락을구체적으로살핀다. 이상의이론들은모두리더십을팀내과정의공유로서개념화시키는데기초를제공한다. 그러나이들각각은개념에대한충분한고찰이결여되어있다. 그어느것도공유된팀리더십과수직적리더십간의관계, 드러나지않은또다른상관관계나전제, 그리고다양한과정과결과들에대해충분히검토하지않았다. 더군다나 리더십의대안요소에대한실증조사가상대적으로덜이루어졌기때문에 이러한모델들에대한검증은드물다 ( Pearce & Cong er, 2003 ). 보다더정치하게개념화된공유된팀리더십을실증적으로검증하기위해구체적인리더십의몇몇특질들을활용해보고자한다. 5) 구체적인리더십의특질 (Specific leadership dimensions) 팀리더십이론은기능적인접근에서유래하기때문에평가 를위해적합하고구체적인리더십의특질을찾아내는것은
58 어려운일이다. 기능적인관점은의도적으로구체적인리더십의특질을모호하게묘사하고있는데, 이는 너무나일반적 이다 (Hackman & Walton, 1986). 이에팀리더십이론과연구를상호종합하여살펴봄으로써, 몇가지일반적인리더십의기능을살펴보고, 이에상응하는구체적인특질들을밝혀보고자한다. 첫번째리더십의일반적인기능은팀의정서적인환경 (the team's affective clim ate) 을다루는것이다. H ackman and Walton(1986) 은리더의기능은팀의정서적인속성을반드시고려해야한다고말한다. Kozlowski, Gully, Salas et al. (1996) 은멘토의역할은팀내사회적구조를유지함으로써정서의공유를이끌어내는것이라하였고, Zaccaro et al.( 2001) 은정서적과정들에대해논의하며, 팀리더의중요한역할은팀내감정의정도를조절하는것 이라고언급하였다. 또한 Edmondson(2003 ) 의연구는 팀리더십의개인간특질과정서적특질 에대해강조하였다. 이러한정서적인요소들을다루기위해 Y ukl( 2002) 는 배려 ( consideration) ' 에대해검토하였다. Ohio State 연구 (e.g. Stogdill, 1950) 에서알수있듯이, 배려는 리더가부하직원들에게보여주는관심과존경의정도이며, 그들의복지를향상시키고, 그들에게지지와감사를표현하는것 이다 ( J udg e, Piccolo & I lies, 2004 : 3 6). 리더는이러한배려를통해조직의정서적인안녕을유지한다. 두번째기능은활동의방향을설정하고, 구조화시키는것이다. Z accaro et al.( 2001) 은리더는명확한방향을설정하기
제 2 장리더십에대한이론적고찰 59 위해 계획하고, 조정하며, 의사소통해야 한다고 주창하였다. Hackman and Walton(1986) 의 연구는 효과적인 조직을 위해 서 요구되는 조건들 중 하나가 업무 수행을 북돋워주는 조직 구조를 세우는 것이라고 하였다. 리더십 공유 이론과 연구 역 시 팀 리더가 방향을 설정하는 기능을 하여야 한다고 강조하 고 있다 ( Pearce & Sims, 2000; 2002). Yukl(2002) 는 이러한 대강의 기능을 고려하여, 구조주도화 (initiating structure) 에 대해 살펴보았다. 구조주도화란 리더가 그와 성원들의 역할 에 대해 정의하고 조직하며, 목표 달성을 위한 방향을 설정하 고, 의사소통의 형태와 통로를 잘 설계하는 정도 를 말한다 ( Judge et al., 2004 : 3 7 ). 그러므로 높은 수준의 구조주도화 행동을 보이는 리더는 팀의 방향을 설정하고 팀을 조직화시 킨다. 세 번째 기능은 팀 성원들에 대한 보상과 지지이다. Hackman and Walton(1986) 은 보상체계를 활용하여 성과를 인정해줌으 로써 긍정적인 결과를 뒷받침해주고 강화시켜주는 환경에 대 해 강조한다. 또한 Z accaro et al.(2001) 은 리더가 물질적 자 원을 활용할 필요성에 대해 논의하였다. 공유된 팀 리더십모 델과 연구는 복수의 리더들이 어떻게 보상하는지에 대해 연 구하였다 ( e.g., Avolio et al., 19 9 6; Pearce & Sim s, 2000; Pearce & Sim s, 2002; Sivasub ramaniam, M urry, Avolio & J ung, 2002). 이러한 리더십 기능을 살펴보기 위해서는 조건 부 보상 ( conting ent rewards) 이 주요 요소로 포함되어야 한 다. 교환관계를 나타내는 조건부 보상은 리더가 가치 있는 것
60 을성과가좋은부하들에게제공하는것이다 (Northouse, 2004 ). 이렇듯리더는조건부보상을통해팀성원들을그들의성과에따라인정하고보상해준다. 네번째기능은교육 훈련시키는것이다. Kozlowski, Gully, Salas et al.(1996) 의모델의중심에계발 (development) 이자리잡을만큼, 리더의주요한업무는팀의성장을촉진시키는것이다. 또한 Hackman and Walton(1986) 이제시했듯이팀을효과적으로만드는조건중하나가활용가능하고전문적인지도 (available and expert coaching) 이다. 최근, H ackman and Wag eman(2005 ) 의연구에따르면지도는팀리더십의중심적인활동이다. 또한여러연구에서지도행위가팀의결과를결정하는데중요하다고기술하고있다 ( Edmondson, 2003 ; M org eson, 2005 ). 이와같은연구들을볼때지도는 팀과의직접적인상호작용이며, 좋은성과를만들어내기위한과정을설계하는것 이라볼수있다 (Wageman, 2001). 그러므로팀리더들은팀성원들의학습을촉진하기위해교육과훈련을제공해야한다. 다섯번째기능은팀구성원들을동기부여시키는것이다. 이동기부여요소는 Z accaro et al.( 2001) 에서명백하게나타난다. 이모델은 팀의효과성은팀을위해팀성원들이얼마나열심히일하게끔동기가부여되어있는가에달려있다 라고보고있다. 또한 Hackman and Walton(1986) 은무언가를이루고자하는의지가팀성원들을이끌수있어야한다고강조한다. 게다가많은연구들이팀의기능과결과에있어서
제 2 장리더십에대한이론적고찰 61 공유된변혁적팀리더의행위가갖는유용성에대해말해왔다 ( e.g., Avolio et al., 19 9 6; Pearce & Sims, 2002; Pirola- M erlo, H aertel, M ann, & Giles, 2002; Sivasubramaniam et al., 2002). 이러한동기부여기능을측정하기위해서 Y ukl ( 2002) 은 비전의고취 ( visionary inspiration)' 에대해살펴보았다. 비전을고취시키는리더십은팀구성원들로하여금팀의목표에대한인식과이해를높임으로써동기를부여한다. 다시말해, 팀리더들이강력한비전을제공할때, 팀성원들은일을더욱열심히하게된다. 여섯번째기능은모니터링이다. 모니터링은 McGrath(1962) 의모델이말한기능적리더십의주요요인이다. 이모델에서리더는팀의욕구를충족시키기위해서무엇이필요한지를반드시알아야한다고주장한다. 인적, 물적자원모두를모니터링하는것은 Z accaro et al.(2001) 의팀리더십모델에서도중심적인요소이다. 또한많은연구들에서모니터링이선원들사이뿐만아니라정신충격치료팀에서도핵심적인리더십행위라는것을보여준다 (e.g., Klein, Knight & Ziegert, 2004 ; Klein & Z ieg ert, 2002; Z ieg ert, Klein & Xiao, 2004 ). 이러한특질을살펴보기위해 Yukl( 2002) 은모니터링행태를직접측정하였다. 팀리더는반드시무엇이해결해야할문제인지를알기위해상황을모니터링해야한다. 마지막특질은일반적인리더십 (general leadership) 이다. 많은학자들이리더에대한포괄적인개념을말해왔듯이 Yukl ( 2002) 도이광범위한특질을포함시켰다 ( e.g., Lord, B inning,
62 Rush & Thomas, 1978; Phillips & Lord, 1986). 이와같이일반적리더십을살펴보기위해서포괄적인특질들을포함시켜야한다. 이로써위에서언급한 6가지의구체적특질들을보완할수있다. 이상의 7가지리더의행태는팀리더십이론과연구에기초하고있다. 따라서이러한광범위한행태들은가장적절한팀리더십행태를살펴보는데있어서견실한기초가되고있다. 3. 협력적리더십 ( Col l ab orative Leadership) 1) 협력적리더십의정의 Fairholm (2000) 의견해에따르면리더십은개인적인것이아니라협력적인것이며관계에기반을둔 (relation-based) 행동이다. 사실진정한리더십은상호간의환경안에서만일어날수있으며, 공통의가치와비전에기초하여조정된행동 (co-ordinated action) 이다. 고등교육에서의리더십에대해연구한 Astin and Astin( 2000) 의주장은다음과같다. 협력이란효과적인조직리더십의과정에서중요한요인이다. 물론조직이 상관과부하 (leader-follower)' 식의관계나 명령과통제 (command and control)' 방식으로도운영될수있지만, 협력이야말로각개개인에게권한을부여하고, 신뢰를조성하고, 구성원들이지닌다양한재능을활용하기때문에협력을통한방식이더욱효과적이다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 63 협력과팀워크의필요성은여러학자들이자주언급해왔던 8가지원리중의하나이다 (Crosby, 1984; Deming, 1982; Katzenbach and Smith, 1993; Scholtes, 1988). Freed, Klugman and Fife(1997: 47) 은중등과정이후의교육환경에관하여다음과같이기술하였다. 협력과팀워크는조직의성과에영향을미치는의사결정과정에이해관계가있는각개인들이참여할때효과적이다. 공식적이거나비공식적인영향을줄수있는사람들을의사결정과정에포함시킴으로써의사결정과정과관련된모든사실관계를이해할수있는기회를마련하고, 한번결정된사안에대해서는그결정의성공을위해더큰책임감을느끼게할것이다. 조직안에서신뢰와의사소통, 협력의수준은상호밀접하게연관되어있다 (Covey, 1989). 이러한요인들은공동체정신, 공유된가치, 공동의목적에기반한조직환경을세우는데있어서필수적이다. 이러한조건들이없이최적의만족과성취, 효과성의수준에이르지는못할것이다. M arg aret Wheatley( 2001) 가언급한바와같이, 3 00년이상서구사회의문화와과학에녹아있던패러다임 -기계처럼지구와인간을생각하는- 은점차약해지고있다. 관리와조직변화, 인간행태에관한거의모든접근은기계적인이미지에기초해왔다. Howard(1997) 는관리-리더십패러다임이확립된기원을다음과같이기술하고있다.
64 전통적인리더십은 20세기초조직을운영하던매몰찬기법들과과학적관리론의유산을물려받았으며, 20세기중반관료제의위계적인통제들로가득차있다. 전통적인리더는규정된기능들에대한통제를유지한다. 그들은규칙에의존하여일을처리하며, 외부로부터조직과그들자신의영역을지키려고한다. 인류사회는점차빠르게변화하고있다. 몇가지두드러진경향들은삶의모든영역에영향을미치고있다. 첫째는세계화혹은점차증가하는세계적차원의인식과활동이며, 둘째는경제적이해관계와인구증가에서비롯된환경에대한강조이다. 셋째, 속도의증가와정보기술의확산으로인하여국경을통한통제가불가능할정도로세계곳곳의사람들이즉시적으로연결되었으며, 넷째는우리가알고있다거나할수있다고생각하는것들을끊임없이재형성하는과학적 사회적변화이다 (Allen et al.., 1998). 이러한네가지일반적인경향은조직내리더십과학습에있어중요한함의를내포한다. 사람들은공동체와직장안에서점차증가되는다양성을경험하고있다. 그러므로서로다름을인식하며중요시하는리더십활동이요구되고있다. 즉, 상호연관성 (interconnectedness) 과복수의관점 (multiple perspectives), 상호의존성 (interdependence) 에대한공유된이해를고려하고, 발전시키는리더십에대해 새로이 접근할필요가있을것이다. 새로운리더십의패러다임은 공유된 (shared), 참여적 (par
제 2 장리더십에대한이론적고찰 65 ticipatory), 집합적 ( collective), 협력적 ( collab orative), 촉진 적 (facilitative), 협조적 (cooperative), 민주적 (democratic), 유 동적 (fluid), 포괄적 (inclusive), 배분적 (distributed), 탈영웅 적 (post-heroic) 등의 여러 다른 이름으로 불려 왔다 (Allen et al., 1998; Pounder, 2001). 이렇듯 새로운 리더십 의 명칭에 대한 합의는 없지만, 과거 위계적인 리더십의 패턴이 지구적 인 복잡성, 급격한 변화, 상호의존성, 다면적인 도전 등으로 특징되는 21 세기 사회에 부합하지 않다는 것에 대한 이해는 커지고 있다. Linda Orozco(1999) 는 협력은 인간 본성에 있어서 가장 생 산적이며 필수적인 힘 중 하나라고 말한다. 그러나 이러한 창 의적이며 문제 해결의 도구로서의 협력에 대한 인식에도 불 구하고 조직 내에서 거의 활용되지 않고 있다. 협력 이라는 용어와 의사소통 (communication), 협조 (cooperation), 조정 (coordination) 등과의 구별은 미묘하면서도 중요하다. 의사 소통, 협조, 조정 이라는 용어가 합작투자 (joint ventures) 를 설명할 수 있을지는 모르지만, 협력 의 과정을 설명하기에는 충분치 않다. 참여자들이 협력적 과정에 하는 투자는 협력을 다른 개념들과 구분한다. Michael Schrage(1990) 는 협력을 창의력을 공유하는 과정 이라고 정의하였다. 그는 협력을 참여자들이 문제를 해결하거 나 새로운 것을 만들어 내기 위해 지니는 욕구를 가지고 구 분해낸다. 협조하며, 의사소통 하고, 조정을 하는 개인이 반드 시 협력을 하고 있는 것은 아니다. 그들 각자는 자신의 자율
66 성, 목표, 과정, 원료, 수단등은유지한채, 서로단순히정보, 아이디어, 시간등을공유하는과정에있을수있다. 그러나서로를함께이해하는것은이와는다르다. 이것은마치어떤대화에열심히참여하는것과어떤집단에강의하는것과의차이와같다. 단어도, 어조도, 태도도, 수단도다르다. 종국적으로미래에가장큰영향력을미치는것은의사소통 (communication) 이아니라협력일것이다. 2) 협력적리더십의핵심원칙들 (Key Principles) 협력은개인으로하여금과정에투자를증가시키게하는여러요인들을그특징으로한다. 그요인들에는목표의공유 (shared goals), 새로운사업과해법의창출을통한높은혁신 (high innovation with creation of new ventures/solutions), 함께마련한자원의공유 (shared and/or pooled resources), 높은위험 (high risk), 단일한의견 (a single voice) 등이있다. 리더십에대한발전성있는연구중하나인 Kouzes and Posner(1995: 18) 의연구는바람직한리더십을위한 5가지필수적인실제행동요령과 10 가지의무사항들에대해설명한다. 특히이중에서관련된것으로, 다른사람들로하여금행동케하는 (Enabling Others to Act)" 요령과 협조적인목표를조장하고, 신뢰를형성함으로써협력을불러일으킬 (Foster collab oration b y prom oting cooperative g oals and b uilding trust) 의무 ", 사람들에게권한을부여하고, 선택권을주며,
제 2 장리더십에대한이론적고찰 67 능력을 개발시키고, 중요한 업무를 할당하여 주며, 뚜렷한 지 지를 보냄으로써 구성원들의 힘을 돋울 (Strengthen people by giving power away, providing choice, developing compe tence, assig ning critical tasks and offering visib le support) 의무가 있다. Yukl(2002) 은 참여적인 리더십의 본질에 대해 설명하며, 의사 결정 (decision-making), 위임 (delegation), 권한부여 (empowerment) 등에 대해 특유의 접근을 한다. 또한 참여하고, 다른 사람들 로부터 영향 받는 과정 전반에 걸친 4가지 의사결정절차 ( 독 재적, 협의, 공동결정, 위임 ) 에 대해 설명한다. Yukl의 연구에 서 특별히 주목할 만한 내용은 다음과 같다. 유능한관리자에대한사례연구등을포함한질적연구는참여적리더십의이점에대해꾸준히뒷받침해왔다 (Bradford & Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes & Posner, 1987; Peter & Austin, 1985; Peters & Waterman, 1982). 이러한연구는유능한관리자가부하들에게권한을부여하기위해실질적으로협의하고위임함으로써그들로하여금활동과결정에대한책임감을갖게한다고말한다 (Gary Yukl, 2002). 참여와협력의정도가높아지면의사결정의질과그결정에대한수용의정도가높아지고, 책임감이공유된다. 또한절차적정의 (procedural justice) 의측면에서조직의의사결정과정에대한만족도가높아지고, 참여의기술도향상된다는이
68 점이 있다. Mattessich and Monsey(1993) 은 협력을 효과적으로 성공시 킬 수 있는 19 가지 요인들을 밝혀냈다. 그리고 다시 이러한 요인들을 1) 조직 혹은 조직의 환경, 2) 구성원들의 특성, 3) 과정 / 구조, 4) 커뮤니케이션, 5) 목적, 6) 자원 등의 6가지 범주 로 분류하였다. 조직원들에게 권한을 부여 하는 문제는 지난 십여 년간 중 요한 연구 주제로 다루어져 왔다 (Block, 1993; Covey, 1990; Howard, 1997; Kelley, 1992; Yukl, 2002). 권한 부여로 인한 그 결과는 협력적 리더십의 당연한 귀결일지 모른다. 하지만 권한 부여가 용이한 환경을 조성하기 위해 필요한 조건들은 협력적 리더십을 발휘하려는 리더들에 있어서는 장애이자 도 전일 수밖에 없다. 그 중에서 지위 상 혹은 조직 내 권위 ( 권력 ) 의 문제와 개 인 간 혹은 조직 내 신뢰의 문제는 협력적 리더십과 권한부 여의 과정에 있어서 중심이다 (Block, 1993; Covey, 1990; Fairholm, 2000; Yukl, 2002). 부하와 리더 사이에 어느 정도 의 신뢰가 형성되어 있지 않고서는, 협력적 리더십과 조직 내 관리 과정을 세우는 것은 어려울 것이다. Block(1993) 은 그의 연구와 리더십 경험으로부터 신뢰성 (credibility) 은 대부분 믿 을만하다는 점 (trustworthiness) 에 달려있다고 결론지으며, 다 음과 같이 말한다.
제 2 장리더십에대한이론적고찰 69 자기이익 (self-interest) 추구의열망이이글거리는것처럼보인다. 종종헛된일이기도하지만우리가믿을수있는리더를찾으려고노력하였다. 우리는리더들이지닌재능 (talents) 에대해서가아니라그들을믿을만한지 (trustworthiness) 에대하여의심을품었다. 리더들이자신의조직을위해일하는지아니면그들자신을위해일하는지확신할수없다. Fairholm (2000) 은신뢰의강화와협력을가로막는장애요인을밝혀냈다. 여기에는상호간의적은의사소통, 무관심과소외, 신뢰에수반하는위험에대한두려움, 개인적인이익의추구, 부하의필요에대한리더의민감성, 권위구조, 효과적인책임메커니즘의결여, 신뢰감형성에부정적인사건의반복, 조직구조등이있다. Howard(1997) 는조직내 높은몰입 (high involvement) 을가로막는장애요인들을넷으로범주화하였다. 여기에는 1) 관리에있어서의전통적장애요인 ( 협력적이기보다는지시적인관행 ), 2) 시스템적장애요인 ( 보상과구조, 지지의부족 ), 3) 최일선직원들 (frontline employee) 의장애요인 ( 불신과냉소 ), 4) 리더의장애요인 ( 기술의부족, 지위상실에대한두려움, 부하직원들에대한불신 ) 등이있다. Parker(1998) 는고등교육기관에관하여연구하면서그들은내부에명확한계급시스템을가지고있으며, 이것은그직원들의위치와지위에따라차등적인이익을제공한다는것을밝혀내었다. 이러한환경속에서, 리더들은각기다른업무환경과작업조건아래에있는 -이에따라조직에대한의존