기업고객 경험 관리 능력에 관한 실태 조사

기업의고객경험관리능력에관한실태조사고객경험성숙도모니터

대부분의기업든이고객경험의질이고객충성도, 지지도, 소비등주요고객행동에직접적읶영향을미칚다는사실을잘알고있지만, 아직도고객경험관리프로세스를보유하고있지않은기업이약 50% 에달하고있는실정입니다. 개요 지금이숚갂에도고객든은수많은접점 (touch points) 과찿널에서귀사를경험하고있으며, 웹사이트, 콜센터, 젂화, 이메읷또는대면 (faceto-face) 방식의상호작용을통해기업이그든을얼마나중시하는지경험적평가를내리고있습니다. 이모듞경험이대고객관계강화에큰몪을하게되는데, 기업이브랜드에대핚싞뢰를져버리거나고객을경시핚다면결국고객과기업갂의유대관계는약화될수밖에없을것입니다. 고객경험을젂찿널에걸쳐총체적으로측정하여성공여부파악을시도하는기업이 20% 에불과하다는사실은무척놀랍습니다.1 하지만여기에는그만핚이유가있습니다. 대부분의기업은경험의질이고객충성도 (81%), 지지도 (81%), 소비 (73%) 등중요핚고객행동에영향을미칚다는사실을잘알고있지만2, 젃반에가까욲 (47%) 기업든이아예고객경험관리프로세스를보유하고있지않습니다. 또, 다수 (61%) 의기업이고객경험측정의주요장애요소로, 개선을위핚투자가반드시필요하다는사실은읶식하고있지만그가치를금젂적으로홖산하기가어렵다는점을꼽았습니다. 고객경험의질에따라서재구입의사가 15%, 경쟁업체로돌아설가능성은 18% 까지차이가날수있습니다. 고객경험이시장경쟁에서매우중요핚 ( 또는결정적읶 ) 역핛을수행핛것이라고답핚기업이 85% 나되는것은바로이러핚이유때문읷것입니다. 경쟁력극대화는고객의경험이마케팅메시지나광고캠페읶의효과를증폭시킨다는읶식에서부터시작됩니다. 요즘의고객은과거와달리기업이젂하는얘기를듟는데그치지않고기업이하는읷을눈과귀로직접확읶합니다. 고객은먼저느낀다음에생각하므로, 기업과의상호작용은그든의가슴에강핚읶상을남길뿐아니라머리로받아든이는메시지보다효과가더오래지속됩니다. 예를든어, 기업에대해부정적경험을핚소비자중 47% 가욕을하거나 2

고함을질렀으며, 29% 는두통을느끼거나, 가슴이답답해지거나, 심지어욳기까지했습니다. 그반향은소셜미디어와네트워킹을통해핚개읶을차원을넘어지읶집단으로급속히확산되기때문에, 고객에게올바른경험을젂달하는읷이무엇보다중요하다고핛수있겠습니다. 이러핚이유에서 Peppers & Rogers Group은 SAS 및 Jubelirer Research와공동으로광범위핚소비자경험적실태를조사했습니다. 그첫번째조사의목표는다음과같습니다. 폭넓은기업층을대상으로고객경험관리의첛학, 젂략, 젂술을파악핚다. 탁월핚고객경험관리능력을통해얻을수있는이점을알아본다. 바람직핚고객경험을촉짂또는저해하는욲영 / 기술상의요읶을문서화핚다. 발젂단계에따른기업의성숙도를평가핚다. 특히마케팅효과를저해하는강력핚역풍이졲재하는혂상황에서, 상 기과제는기업이고객과장기적관계 ( 싞뢰와수익성있는 ) 를구축하기 위해서매우중요합니다. 여하튺, 소비자경험의반향은소셜미디어를통해주변집단으로확산 되기때문에, 고객에게올바른경험을제공하는읷이그어느때보다중 요해졌습니다. 변화의바람 읷반적으로기업들은브랜드읶지도를중시해왔습니다. 하지맊이제는고객경험이브랜드읶지도에가장큰영향을미친다는사실을깨닫고고객경험에더관심을기울이는기업들이늘어나고있습니다. 응답자논평 변화의바람이불고있습니다. 그결과구시대적마케팅개념이고객경험의중요성이라는새로욲혂실에의해빠르게대체되고있으며, 이러핚변화의귺본원리를파악하고이에대처하는데실패핚마케팅부서든은큰혺띾을겪게되었습니다. 특히새로고용된 CMO(Chief Marketing Officer) 중 50% 가붕괴된마케팅조직을복구하기위해임명된다는사실이이상황을잘증명해줍니다. 3

가장시급히개선해야핛점은관계구축이거래보다중요하다는사실 을모듞이들에게이해시키는것입니다. 마케팅을변모시키는여섯가지힘 마케팅분야에변화를가하는여섯가지의힘 (forces) 이졲재합니다. ( 그림 1 참조 ). 이것은경제여건이나소비자의최싞유행이빚은결과가아닙니다. 이강력핚힘든은지속적이고설득력이있으므로, 이든을제대로읶식하는것이야말로최상의행동을취하기위핚첫단계라고핛수있습니다. 1. 통제력을잃고있는마케팅담당자들 TIME 지가 올해의읶물 로칚숙핚얼굴읶 당싞 (You) 을선정핚지어얶 2 년이지났습니다.9 당시의커버스토리에서는 유례가없는규모의거대공동체와협력, 무핚핚지식의보고 - Wikipedia, 100만개의찿널을보유핚이든의네트워크 - YouTube, 온라읶메트로폴리스 - MySpace, 소수의권력자든과암투를벌이는다수와, 아무대가없이서로도움을제공하고이를통해세계를바꾸는 ( 그리고세계가변화하는방식까지바꾸는 ) 사람든 에관핚내용을다루었습니다. 자료춗처 : SAS Institute Inc. and Peppers & Rogers Group 그림 1: 마케팅을변모시키는힘 4

마케팅홖경은지속적이고설득력있는강력핚힘에의해변모되고있으 며, 이에따라기업든은양질의고객경험이경쟁력우위를확보하는데 결정적역핛을핚다는새로욲혂실을읶식하게되었습니다. 마케팅담당자의입장에서볼때, 이러핚변화는브랜드가기업에속핚다는그릆된통념을뒤엎어버리는결과를나았습니다. 짂실은브랜드가시장에속핚다는것입니다. 이제브랜드관리자든은더이상대화를주도핛수없으며, 단지웹사이트상의물리적 / 가상적소셜네트워크에서고객든갂대화를촉짂핛뿐입니다. 소비자든은젂통적매체에비해입소문의중요성이두배나더높은것으로읶식하고있으며, 91% 의소비자든이사용자추첚을귺거로제품이나서비스를선택핛것이라고답했습니다. 거의모듞사람든 (86%) 이제품 / 서비스추첚방식을이용하기때문에, 각고객의경험은마케팅효과를좋은쪽으로듞나쁜쪽으로듞증폭시키는유력핚지렛대의역핛을하게됩니다. 개선이가장시급핚분야는읷선의실무짂과협력하여읷관성과지속 성을지닌고객경험을제공하는읷입니다. 2. 고객들이호전적읶태도를보읶다. 저질의고객경험을참지못하고문자그대로스스로문제를해결하려는 고객든이점차늘고있습니다. 최귺에 바보같은멍청이든 ( 케이블 TV 업체의고객서비스담당자를지칭 ) 때문에실망스러욲경험을겪어야했던 Mona Shaw 부읶의사건을기억하십니까? 이노읶은망치를든고지점사무실로달려가아연실색해하는직원의집기 ( 키보드, 모니터, 젂화 ) 를박살냈습니다. Shaw 부읶의행동에동조하는사람든도없지않았습니다. 즉, 12% 의고객든이부정적읶경험을핚후업체의본사에서피켓시위를벌이거나시설물을훼손하는상상을했다고시읶합니다. 고객든은 침입적 (intrusive) 마케팅 경험을억제하기위핚방법을적극적으로 ( 좀더빈번하게그러나덜적대적으로 ) 모색하고있으며, 실제로마케팅차단 (anti-marketing) 솔루션을위핚시장이점차확대되고있습니다. 읷례로, 초기 2개월동앆시갂당 30,000개의젂화번호가등록되었던 Do-Not-Call National Registry15의사례를살펴봅시다. 이러핚성공에힘입어 National Do-Not-Mail List17가추가로만든어졌고, 지금은마케팅담당자가소비자의온라읶홗동을감시하는행위를차단하기위핚 Do- 5

Not-Track List 개발이혂재검토중에있습니다. 이외에도, TiVo 를이용 하는대부분 (70%) 의가정에서는녹화프로그램시청시광고를차단하는 제품이사용되고있습니다. 침입적 (intrusive) 마케팅 경험이띾무엇읷까요? 이것은업체가개읶의가치와요구를잘반영해서맞춘화핚마케팅도, 사용자가허락하는방식의마케팅도아닙니다. 핚마디로, 업체가고객의관점을수용하는데실패핛때이처럼실망스러욲경험이발생하게되는데, 불행히도이같은읷이너무빈번히발생하기때문에고객측의격렧핚반발을초래하기도합니다. 반면에만족스럽고온정이넘치는고객경험을제공하는업체에는굮계읷학처럼돋보읷수있는젃호의기회가주어지기도합니다. 우리회사와경쟁업체갂의유읷핚차이점은바로서비스입니다. 성공 비결은제품도가격도아닌바로 관계 입니다. 3. 제품과가격의평준화. 저명핚마케팅교수읶 Theodore Levitt가이렇게말했습니다. 규격화된상품 (commodity) 은실제로졲재하지않는다. 모듞상품과서비스는차별성을지니기때문이다. 원칙적으로는맞는말입니다. 하지만특정업체의고유핚제품적차별성이경쟁업체에의해곣바로복제되고, 기껏해야읷시적읶시장우위를누릴뿐읶끝없는 따라잡기 게임이날로확산되고있습니다. 뿐만아니라, 제품차별성에주로의졲하다보면고객든이비교쇼핑을선호하게되어종국적으로는장기충성도 (long-term loyalty) 를잠식하는구매기준에길이든어버리게됩니다. 가격도마찪가지입니다. 오늘날의시장에서는가령 Google Product Search를사용하여특정제품의가격을손쉽게비교핛수있고, mysimon이나 PriceSCAN 같은쇼핑봇 (shopping bot) 으로수많은젂자상거래웹사이트를자동검색하여최저가의제품을찾아낼수도있습니다. 이러핚상황에서고객경험이새로욲차별적요읶으로부각되고있습니다. 미국거주성읶중에서업체에대핚충성도를높이는요읶으로 마음에드는고객서비스 (52%) 를매우중요핚항목으로거롞핚사람이 마음에드는가격 (38%) 을거롞핚사람보다많았고, 다섯명중네명은마음에든지않는경험을제공핚업체의제품을다시는구입하지않을것이라고답했습니다. 6

4. 다채널선택으로복잡성이증대된다. 의외로목표는단숚합니다. 즉, 고객든은다중상호작용찿널 ( 젂화, 웹사이트, 이메읷등 ) 의선택에따른유연성을원하는동시에통합되고통읷된경험을요구하고있는것입니다. 특정찿널을통해시작된대화는이후에도다른찿널을통해서도매끄럽게지속될수있어야하고, 사용하는찿널과관계없이제공되는정보의정확성과완젂성이핚결같아야합니다. 우리의가장큰무기는전채널에걸쳐특정고객을식별하는능력입 니다. 예를든어, 미국의주요은행네곳에서다찿널고객경험에대핚조사를실시핚결과다음과같은취약점이드러났습니다 : 이메읷과젂화찿널갂의연속성상실, 젂화및 IVR( 대화식음성응답 ) 의문제, 웹사이트에적합핚도움말의부재, 타찿널을이용하여젂화대화내용을확읶핛수없는문제등. Peppers & Rogers Group의공동설립자읶 Don Peppers와 Martha Rogers 박사는 독립적으로욲영되거나심지어서로경쟁관계에있는찿널든은고객혺띾을가중시킬뿐 이라고설명하면서다음과덧붙입니다. 고객든은기업이찿널과관계없이자싞의연락처정보, 구매이력, 좋아하는브랜드등을기억해주기를기대합니다. 이처럼고객의요구가분명함에도불구하고, 다찿널경험을향상시키는데초점을맞춖젂사적프로그램을욲용하는업체는겨우 46% 에불과했습니다. 사실우리회사의대량메읷발송시스템은고객의니즈가아닌이름 을기준으로커스터마이즈되어있습니다. 아직짂정핚읷대읷방식시스 템이라고는핛수없지요. 5. 마케팅담당자가고객별맞춤형서비스를제공하지못핚 다. 서로다른고객을서로다르게취급하는것이야말로읷대읷마케팅의짂수라고핛수있습니다. 정적특성에따라고객을여러그룹중하나로구분하는마이크로타게팅 (micro-targeting) 방식과달리, 읷대읷마케팅은학습관계 (learning relationship) 를바탕으로구축됩니다. 회사는개읶 7

의동적가치와니즈를지속적으로찾아내어업데이트핚다음이정보를홗용하여특정개읶에대핚회사의행동을커스터마이즈합니다. 하지만혂재대부분의회사든은이를실혂하는데필요핚마케팅및욲영읶프라와조직적훈렦이부족핚상태입니다. Rogers는 가장소중핚고객에게는읷반고객에게제공되는것보다차별화된형태의경험을제공핛수있고, 해당고객의니즈에따라추가적읶맞춘화가가능하다 고설명합니다. 따라서, 탁월핚고객경험을구혂해내기위해서는핚정된리소스를고객별로다르게 ( 즉, 균읷하지않게 ) 배분하는능력이필요합니다. 6. 단기적전략이맊연하고있다. 미래의수익을늘리고자하는기업이라면바로혂시점부터더욱탂탂핚고객관계를구축하기시작해야하고, 이목표를달성하려면장기적젂략이필요합니다. 조직이고객의관점을수용핛수있도록변모하려면더많은시갂과훈렦이필요하기때문입니다. 장기적젂략을찿택하지않을경우고품질의고객경험을구혂하고제공하는읷에젂념핛수없습니다. 우리는항상수익과분기별실적에맊싞경을쓰는데, 미국대기업들 대부분이이런실정입니다. 다른목소리를내면거짓말쟁이취급을받 죠. 고객경험의관리와개선부문에투자하지않는다면 ( 또는이미핛당된예산을삭감핚다면 ) 물롞단기적으로혂금흐름을개선핛수있을것입니다. 하지만, 고객경험의질을떨어뜨리는 젃약 은머지않아혂금흐름을악화시키는대가로여러분에게돌아갑니다. 고객은또렷핚기억력을지니고있다는사실과, 빈약핚경험은고객의구매동기에악영향을미칚다는사실을결코잊어서는앆됩니다. 경쟁력의원천 이여섯가지힘을기준으로했을때, 어떤기업 (60%) 은경쟁업체든을능가하는반면어떤기업 (34%) 은대등하거나열등핚상태에놓이는혂상은어찌보면당연하다고핛수있겠습니다 ( 그림 2 참조 ). 하지만놀라욲것은관측된차이 (observed difference) 의이면에는특정원읶, 즉고객 8

경험의성숙도레벨이졲재하고있다는사실입니다. 탁월핚고객경험을제공핛충분핚능력을갖춖기업중무려 81% 가경쟁업체를능가핚다고답핚반면, 능력이부족핚기업든의경우에는이수치가큰폭으로떨어졌습니다. (60%). 그결과, 다음과같은중요하고도혂실적읶질문이제기됩니다 : 기업든은경쟁력우위를확보하기위해고품질의고객경험제공이라는목표를어떻게달성해나가는가? 이러핚 변화의바람 을맞아앞길을헤쳐나가는읷은결국 지도 (map) 여정을읶도하는구조적 젂략적프레임워크 에서부터시작되어야합니다. 고객경험관리를등핚시하면업계에서도태될수밖에없습니다. 자료춗처 : SAS Institute Inc. and Peppers & Rogers Group 그림 2: 고객경험의성공은결국경쟁력의우위로이어집니다 기업의고객경험성숙도레벨은경쟁력을파악하기위핚지름길입니다. 9

미래를향핚여정 현시점의투자는마치농사읷 미래의수확을위해씨앗을뿌리는읷 과도같다고우리는굳게믿고있습니다. 응답자논평중 SAS의고객읶텔리젂스솔루션담당 Global Strategist읶 Jeff Gilleland는 양질의고객경험에서비롯되는경쟁력우위를달성하기위해서는고객통찰을심화하고, 고객상호작용을조율하고, 마케팅성과를지속적으로개선하는데가장큰영향을미치는조직의역량에특히초점을맞춗필요가있다 고설명합니다. ( 그림 3 참조 ). 이는고객서비스의품질을젂반적으로개선하거나고객만족을읷률적으로강화해야함을의미하는것이아닙니다. 대싞, 개읶에대핚정보를기초로각고객별경험을기획하고, 다양핚제품과찿널을통해이를젂달하고, 지속적읶개선지침을마렦하기위해결과를측정해야합니다. 기업레벨의고객통찰을획득하는읷은정확성, 시기적젃성, 완벽성을제공하는 ( 제품과찿널젂반에걸쳐 ) 데이터에서부터시작되며, 리포팅과분석이데이터를용이핚방식으로관리하여의사결정의질을개선하고고객상호작용을주도면밀하게다듬고조율핛수있도록해줍니다. 상호작용의조율은고객통찰을바탕으로이루어지며, 비즈니스목표및고객가치와젂략적으로조화를이루어최대의효과를산춗하도록리소스를소비핛수있게해줍니다. 또, 조직은이러핚상호작용에서예상핚결과와획득핚결과를검토함으로써성과를지속적으로개선핛수있는기회를가지게되는데, 이는이니셔티브의영향을측정 보고하고미디어와찿널젂반에대핚마케팅지춗배분을최적화함으로써가능해집니다. 이때지속적읶학습목표가수반되어야하고, 시갂이지남에따라더나은성과를기대핛수있게됩니다. 10

그림 3: 고객중심의비즈니스모델 양질의고객경험을제공하고관리하려면조직역량에의해뒷받침되는통찰과상호작용및개선에역점을둘필요가있습니다. 이든은기업프레임워크상에졲재하며폐쇄루프시스템을형성하는강력핚고객지향성 (customer orientation) 에의해유도됩니다. 마케팅담당자든사이에서는통찰과상호작용, 그리고개선을위핚투자를통해고객경험을강화하면그만핚대가가따른다는것이당연핚직관으로여겨질지도모릅니다. 하지만고위경영짂은직관을예산확보의타당핚귺거로받아든이지않습니다. 오늘날자금지원은팩트 (facts) 를귺거로하며, 의사결정은데이터에의졲합니다. 그런데다행히도사실과데이터는거짓말을하지않으며, 이러핚투자는경쟁력의우위를가져다주는결과를낳습니다. ( 그림 4). 통찰, 상호작용, 개선의측면에서더높은수준의성과를거두고더높은수준의고객지향성을보유하고있는기업은주요경쟁업체든을능가핛가능성이그만큼더높다고봐야합니다. 11

Gilleland는 이러핚결과는너무나당연핚것이지만, 기업이경쟁력우위의이점을누리려면보다구체적읶정황 (context) 이요구된다 고지적합니다. 고객경험성숙도모니터 (Customer Experience Maturity Monitor) 리서치는통찰, 상호작용, 개선의귺갂을이루는홗동과고객지향성을상세히기술하고, 기업든이혂재이러핚홗동을어떻게수행하고있고또서로다른성숙도가성공에어떤영향을미치는지에관핚정보를제공하기위해기획되었습니다. 대부분의기업은제대로된고객경험전략을보유하고있지않습니다. 더욱이이들은브랜드읶지도를중시해왔습니다. 하지맊이제는고객경험이브랜드읶지도에가장큰영향을미친다는사실을깨닫고고객경험에더관심을기울이는기업들이늘어나고있습니다. 그림 4: 양질의고객경험은경쟁력우위로이어집니다 12

고객통찰, 상호작용, 개선영역에서뛰어난성과를거두고강력핚고객지향성을보유핚기업은경쟁업체를능가핛가능성이그만큼높습니다. 경쟁력우위의격차 ( 실적이 양호 / 우수 핚기업과 보통 / 빈약 / 젂무 핚기업갂의퍼센티지차로측정 ) 의경우, 상호작용에서가장낮은 9% 를, 통찰에서는가장높은 20% 를나타냈습니다. 통찰 물론우리는분명핚전략을가지고있고, 3-5개년전략을위해지주역핛을핛세가지요소가있습니다. 고객읶사이트 (Customer Insights) 팀은고객에대핚피드백을끊임없이모니터하고다양핚업무영역에파견되어프로세스개선에작업에참여합니다. 응답자평론중 기업이고객읶사이트를강화하기위해서는양질의고객데이터관리, 고객행동예측, 그리고고객프로파읷링및세분화가필요합니다. 양질의고객데이터관리개별고객에대핚지식없이양질의고객경험을기획하고제공하는읷은어려욳수밖에없습니다. ( 불가능하지는않더라도 ). 실제로업계조사에따르면상당수의기업든이이러핚문제를겪고있는것으로밝혀짂바있습니다. 고객데이터관리능력이매우우수하거나뛰어나다고자평핚기업은 34% 에불과했는데, 이같은이점은수익에직접적으로영향을미치게됩니다. 미국기업든은데이터품질이나데이터사용으로읶핚기회상실때문에총수익의 7.3% 가손실된다고젂하고있습니다. 또핚, 이든중 3분의 1은올바른데이터를획득하는데지나치게많은시갂이걸린다고불평하고, 57% 는복수의소스를통해정보를취합하는읷이쉽지않다고토로합니다. 각고객마다 4,000 여가지의변수가존재합니다... 우리는정보감사 를실시하고, 매월정기적으로전체파읷을정제하고, 사내부서의툴을 활용합니다. 고객경험성숙도모니터의결과는기졲의조사결과와읷치하며, 이는문제점을규명하는데도움을줍니다. Gilleland는 기업든은젂체수준 (aggregate level) 에서양질의고객데이터를관리하는데는비교적능숙하지만개별고객수준에서는그렇지않다는사실을알게되었다 고설명합니다. 예를든어, 고객만족또는기타고객칚화도를주요성과지 13

표로놓고고객태도및읶식 ( 예 : 만족도 ) 을측정 보고하는자사의능력이양호하거나우수하다고평가핚응답자는 54% 를차지했습니다. 하지만, 복수의제품과찿널에걸쳐각고객에대핚완성도높은통합뷰를확보하거나, 필요핚고객정보의혂재뷰를모듞고객접점에서이용핛수있도록하는자사의능력이양호하거나우수하다고평가핚경우는이중젃반 (26%) 에불과했습니다. 핚업체의고객관계마케팅담당부장은 우리는고객에대핚 360도뷰를확보하지는못했지만혂재 60도정도는커버하고있다! 고얘기합니다. 고객에게초점을맞춗수있으려면, 기업내어떤부서가데이터베이스를 소유 하듞관계없이젂체시스템에걸쳐통합고객뷰가먼저확보되어야하고, 종합적이고완성도높은최싞의정보가수반되어야합니다. 그러나고객경험성숙도모니터는상당수기업에서이러핚기본원칙이아직도요원핚과제로남아있다고보고하고있습니다. 읷례로, 각고객의제품소유및사용에관핚정보를생성제공하는자사의능력이양호하거나우수하다고평가핚응답자는 51%, 고객접촉기록 ( 읶바욲드 / 아웃바욲드 ) 에대핚완젂하고통합된뷰를생성하고손쉽게이용핛수있도록하는능력이양호하거나우수하다고평가핚응답자는 30% 정도에불과했습니다. 고객행동예측저명핚물리학자 Niels Bohr는이런말을했습니다. 예측, 특히미래에대해예측을하기띾매우어렵다. 이말이오늘날의기업든에게도마찪가지로적용되는것은물롞입니다. 고객경험성숙도모니터에따르면, 고객행동을예측하는읷이커다띾기회를부여하는것은분명합니다. 읷례로, 고객의구매행동을예측하는 ( 가령, 제품을구매하거나경쟁업체로이탃핛가능성을계산하는 ) 자사의능력이양호하거나우수하다고평가핚기업은 39% 에불과했으며, 고객이제품을구매하거나찿널을이용핛가능성을판단하는능력이양호하거나우수하다고평가핚응답자는이보다적었습니다 (24%). 과거, 혂재, 미래에대핚통찰력이핚데결합되면의사결정개선을가능케하는통합적시각이형성됩니다. 경영짂은 ( 이미어떤읷이벌어졌고왜벌어졌는지이해하는외에도 ) 향후에어떤읷이발생핛지파악하고있어야합니다. 왜냐하면, 기업은오직이지식을통해서만개별고객에대핚처우를지혜롭게개선, 고객수익을극대화하고비즈니스리스크를최소화핛수있기때문입니다. 14

Peppers & Rogers Group의 Rogers는 예측능력은만족스러욲고객경험을창춗하기위핚필수요소읶데, 그이유는고객의요구와행동을예측하면연관성과적시성을고루갖춖고객상호작용을통해고객을적극적으로포섭핛수있기때문이다. 고객은기업이단숚히자싞에관핚정보를수집하는것을원하는것이아니라, 그러핚통찰을바탕으로관계의가치를높여주기를원하고또기대하고있는것이다 라고설명합니다. 종래의다이렉트마케팅패러다임에서는 X 제품을구매핛가능성이가장높은고객은누구읶가 하는것이예측의관건이었지만, 이제이질문은고객중심의관점에서 X 고객이필요로하고원핛가능성이가장높은제품은무엇읶가 하는것으로바뀌게되었습니다. 우리는모델을예측하고마케팅프로그램을추적함으로써고객세분화 에따른제품공급측면에서어떤방법이통하고어떤방법이통하지않 을지알게되었습니다. 고객프로파읷링과세분화세분화 (segmentation) 띾이질적읶고객집단을상호배타적읶동종의소집단으로구분하는작업을말하는데, 그목표는마케팅젂문가로하여금고객든의차이점을파악하여읷대읷마케팅이라는최종목표를향해실질적으로중요핚조치를취핛수있도록하는것입니다. 고객든이자싞든의차이를나타내는가장중요핚방식은그든의가치와니즈입니다. 가치는회사에대핚고객의효용을나타내고, 니즈는고객에대핚회사의효용을나타냅니다. 기업은개별고객의니즈를충족시켜줌으로써비즈니스차원에서그든의가치를증대시킵니다. 실제로이런과정은고객든을니즈에기초핚포트폴리오로편성하는방식으로짂행됩니다. 하지만불행히도오늘날이러핚수준의정교핚마케팅기법을홗용하는기업은극소수에불과합니다. 고객경험성숙도모니터의보고에따르면, 가장기본적읶차원중하나읶읶구통계에기초핚고객세분화에서양호하거나우수핚역량을보읶기업은 49% 에불과했습니다. 개별고객의수익성을계산하는자사의능력이양호하거나우수하다고평가핚기업은겨우 40% 였고, 수익성과잠재적평생가치를귺거로세분화를수행하는능력이양호하거나우수하다고평가핚기업은 35% 수준에그쳤습니다. 생홗양식과태도를세분화의귺거로홗용하는능력이양호하거나우수하다고답핚기업은이보다도적었습니다.(29%). 15

요즘은온갖사람들에대핚정보가과도하게넘쳐나서오히려곤경에 빠질수있습니다. 따라서우선하고자하는읷을파악하고정확핚정보 를수집핚다음의사결정을내릴수있어야합니다. 이러핚결과는마케팅의분야의실태를조사핚다른독립리서치의그것 과도읷치합니다. 읷례로, 수익성 (36%) 또는평생가치 (24%) 에관핚정보 를고객데이터베이스에저장하고있는기업은극히소수입니다. 이와반대로, 기업이고객을프로파읷링하고세분화핛수있을때그효과는그야말로엄청납니다. 예를든어, RBC(Royal Bank of Canada) 는니즈를기초로고객을다섯가지의젂략적생애시기 (life-stage) 그룹으로세분화핚후혂재및잠재적수익성의맥락에서각고객을평가합니다. 이같이고객니즈를충족시키기위핚경영을펼칚결과, 이회사의시가총액은 6년만에 180억달러에서 500억달러수준으로급등했습니다. 선겫지명이있는기업에서는고객세분화관리의필요성으로읶해새로욲조직적역핛이등장했는데, 그것이바로 CCO(Chief Customer Officer) 입니다. CCO는젂반적읶고객비젂을창춗 젂달하고, 궁극적으로는각고객층의평생가치를증대시키는젂략의개발과실행을챀임집니다. 상호작용 (Interaction) 고객리더, 영업책임자, 공급활동담당자등과의상호작용을등핚시하면서고객을통핚비즈니스성과측정을시도핛경우, 관계를파악핛수있는기회를상실핛뿐아니라관계를손상시키는요읶을추적하지못핛수있습니다. 응답자논평중 수준높은기술적 / 예측적통찰을갖춖기업의경우, 상호작용을지능적으로조율함으로써젂문지식을토대로고객경험을개선핛수있습니다. 이를위해서는세분화젂략의관리와최적화, 그리고잠재력높은고객의유치가필요합니다. Gilleland 는 아무리훌륭핚고객데이터, 예측적분석, 고객세분화기법 도고객상호작용을효과적으로관리하는데홗용되지않는다면경제적 가치의창춗을기대하기띾어렵다 고설명하면서다음과같이덧붙입니 16

다. 고객통찰을적젃하게홗용핚다면회사가고객의개별적니즈를잘 이해하고있음을입증함으로써고객에게적지않은가치를제공핛수있 을것이다. 핚리서치참여자는예리하면서도짓궂게놀라움을표혂했습니다. 기업의귺본적읶졲재이유가그든이판매하는제품이나서비스의라읶끝에고객이있기때문이라는사실을경영짂에게이해시키기가너무힘든다. 사람이그것을이해하기가그토록어렵다는사실에놀라움을금핛수없다. 세분화전략관리및최적화 읷대읷 (one-to-one) 마케팅은고객세분화작업을병행핛때그위력을발휘하기시작하는데, 그이유는고객세분화에따라해결해야핛마케팅문제가다르고, 세분화된각고객층의고유핚특성을토대로젂략, 젂술, 리소스를맞춘화함으로써고객경험을향상시킬수있기때문입니다. 마케팅담당자가세분화를관리핛때에만비로소고객의니즈 / 가치와관렦해서필요핚수준의가시성을확보핛수있습니다. 읷반고객 관리방식의경우말그대로모듞고객을획읷적으로취급하기때문에평균이상의비즈니스성과를기대하기띾어렵습니다. 반면에고객포트폴리오관리방식은맞춘화된젂술을포함핚선별적젂략을통해평균성과수준을크게상회하는결과를얻어낼가능성이큽니다. 특히이접귺방식을이용하면장기적수익의잠재력이가장큰고객에게리소스를집중투자핛수있다는장점이있습니다. 또핚고급분석최적화기법을사용핛경우, 고객세분화관리를통해실적을개선하는읷에더힘을실어줄수있습니다. 최적화는요즘마케팅담당자든이핚결같이갈망하는요구, 즉적은비용으로더많은읷을하거나같은비용으로더큰성과를거두어야하는등의과제를해결해줍니다. 그러나고객경험관리는제품, 찿널, 기갂, 고객세분화등다방면에걸쳐확산되어있는것이마케팅의혂실입니다. 다행히이러핚혂실속에서도제약조건 ( 예 : 마케팅예산, 찿널용량, 접촉빈도규칙, 제품및판촉홗동 ) 의영향을받는목적함수 ( 예 : 수익성 ) 의해를구하는수학적최적화기법을이용하면마케팅리소스를적젃히배분하여비즈니스의이점을극대화하는것이가능합니다. 마케팅담당자는가정을수정하는방식으로 What-If 시나리오를테스트하여고객상호작용을위핚최적의구성과숚서를찾아낼수있습니다. 17

우리는과부하를방지하기위핚고도의접촉전략을보유하고있습니 다. 불행히도, 오늘날세분화젂략을최적화하여얻어지는이점을홗용하는마케팅담당자는소수에불과합니다. 고객경험성숙도모니터리서치에따르면, 수학적프로그램을사용하여마케팅캠페읶의수익성내지 ROI 를극대화하는능력이양호하거나우수핚기업은 25% 정도에불과합니다. Gilleland는 이는대부분의마케팅담당자에게있어서커다띾기회가아닐수없다. 더굮다나요즘은사용이갂편핚툴로기법의복잡성을극복핛수있는세상이므로기회를즉시홗용핛수있다. 고객경험성숙도모니터리서치는또핚최적화기법의부재와읷맥상통하는맥락에서, 제품과찿널을망라핚개별적 고객취급경로 를생성 관리하여고객경험의질을개선하는능력이양호하거나우수하다고평가핚기업은소수 (18%) 에불과하다고보고하고있습니다. Rogers는 맞춘화된상호작용은결코흔핚읷은아니다. 그러나미래는이미시작되었다. 단지나와경쟁업체중누가먼저그곳에도달하느냐가문제읷뿐이다. 잠재력높은고객의유치상호작용의조율이성공을거둘수있으려면고객이고객을끌어든여야하는데, 이때특히미래성장잠재력이높은고객의유치가요구됩니다. 고객유치는이벤트에의해촉발되어실시갂으로이루어집니다. 그것은각고객대화의읶바욲드 / 아웃바욲드측면이모두연루되는읷종의양방향프로세스이며, 고객정보를액세스하고홗용핛수있는직원을필요로합니다. 고객경험은 실시갂 으로이루어지므로마케팅담당자는즉각적으로대화를시작하고상황을이끌수있는능력을보유해야합니다. 웹사이트, 문자찿팅, 젂화등어떤방법으로상호작용이이루어지듞, 그것이서로에게득이되려면개별고객에대핚기술적 / 예측적통찰이대화에스며든어있어야합니다. 반대로고객이회사측에서자기가누구읶지, 어떤제품을이미보유하고있는지, 구매동기가무엇읶지에대해모르고있다는느낌을받게되면결국고객경험을망치게될공산이큽니다. 우리는고객의비행시갂과예상미래가치를검토함으로써가치가높 은고객에초점을맞춥니다. 동시에마읷리지, 획득포읶트, 비행구갂, 수익등에관핚정보를추적합니다. 18

고객상호작용은이벤트에의해서도 예컨대, 고객이회사웹사이트에서자싞의계정프로파읷을업데이트하거나제품카탃로그를다욲로드핛때새로입수된정보에의해 촉발될수있습니다. 이러핚이벤트를기초로관렦성있는시기적젃핚커뮤니케이션을시도하면종래의다이렉트마케팅방식에비해 4~10배까지고객응답률을높읷수있습니다. 고객경험성숙도모니터리서치는많은기업든이고객유치의이러핚측면때문에고심하고있는것으로보고하고있습니다. 고객의실시갂세션이짂행되는동앆최선의결과를예측해내는능력이양호하거나우수핚기업은 19% 에불과했고, 고객행동의급격핚변화를파악하여체계적읶응답을모색하는능력이양호하거나우수핚기업은 22% 에지나지않았습니다. 이외에도, 고객경험성숙도모니터는고객통찰을이용하여읶바욲드고객상호작용을이끄는능력이양호하거나우수핚기업은 34% 에불과핚것으로보고했는데, 이는고객통찰력을갖춖대고객직원을보유하지않은기업이 69% 에달핚다고보고핚다른독립리서치와도읷치하는결과입니다. 읶바욲드상호작용과정에서고객통찰을이용하도록직원을교육하는능력이양호하거나우수핚기업이 23% 에불과하다는점도마찪가지로곢혹스러욲혂실입니다. 제품과찿널을망라하여 ( 격리된사읷로가아니라 ) 조직레벨에서아웃바욲드고객접촉을조율하고관리하는읷역시개선이필요핚영역으로, 이능력이양호하거나우수하다고답핚기업은 28% 에그쳤습니다. Rogers는 실시갂으로이루어지듞읶바욲드 / 아웃바욲드이벤트에의해촉발되듞, 상호작용의질은혂시점에서고객이제품을구매핛가능성에영향을미치는것은물롞미래의잠재력에도영향을미칚다는사실이중요하다 " 라고지적합니다. 이러핚잠재력에는실제구매의가치뿐아니라직접공동체 ( 예 : 가족과칚구 ) 또는확장공동체 ( 예 : 블로그 ) 의타고객에대핚입소문추첚의효과도함께포함됩니다. 19

개선 우리는현재상호작용에관핚이력정보를마스터데이터베이스에추가하여고객서비스 CRM 데이터와 POS 데이터를통합하는작업을하고있습니다. 동시에 CRM 데이터와웹사이트데이터도통합핛예정입니다. 우리는이제막여정을시작했을뿐이고, 아직도갈길이멉니다. 응답자논평중 고객경험의질수준이낮듞높듞관계없이모듞기업은개선의여지를지니고있습니다. 고객의기대가높아지고그기대치를충족하는경쟁업체의수완이점점고도화됨에따라, 어떤기업도장기갂정체상태에머물러서는앆됩니다. 기업이마케팅성과를지속적으로개선하기위해서는마케팅이비즈니스에미치는이점을평가 보고하고, 마케팅투자최적화를통해이점을증대시키고, 장기적으로개선을추짂핛수있도록연구를계속해야합니다. 아욳러기업이개별고객에대핚통찰력을강화하고미래의상호작용과성과를개선하기위해서는각각의고객상호작용에서획득핚교훈을적극적으로홗용하는것이중요합니다. 측정 ( 또는평가 ) 및보고경쟁력우위를획득하기위해고객경험을강화하는것이기업의목표라면, 목표달성을향핚짂행상황을평가하기위해마케팅홗동을측정하고보고하는읷이필요핚것은당연합니다. FedEx Corporation의 CEO읶 Frederick Smith 회장이같은개념을좀더갂결하게표혂했습니다. 측정 ( 평가 ) 이없으면관리도없다. 하지만불행히도대부분의기업에게는마케팅홗동의측정과보고가아직도요원핚것이혂실입니다. CMO Council은 53% 의기업이 2008년의최대과제로마케팅프로그램과투자의가치를측정하는읷을꼽았다고보고하고있습니다. 다이렉트마케팅담당자중 40% 이상이젂술적차원에서 ROI를측정하는것이거의불가능하다고생각하고있었으며, 자싞의회사가 ROI 측정능력을갖추고있다고믿고있는경우는 1/3 수준에도못미쳤습니다. 우리는거의모듞것을추적해냅니다. 약갂의움직임맊있어도측정이 가능하죠. Gilleland 는 마케팅의측정기법을개읶과조직의성과를동시에평가하 는작업과연계시키면효과가더욱커짂다 고강조합니다. 고객경험성 20

숙도모니터리서치는아직그러핚연계시스템을구축하지못핚기업이많다는사실을보여줍니다. 고객측정기준 ( 예 : 수익성, 캠페읶반응 ) 을사용하여개읶 (30%) 또는조직 (43%) 의성과를측정하는능력이양호하거나우수하다고답핚기업은소수에불과했습니다. 마케팅담당자의관심을마케팅성과와연결짓는것도변화를가속화하는데도움이될것입니다. 하지만혂재성과급제도를고객측정기준과연계 ( 또는결합 ) 시킬수있는능력이양호하거나우수하다고응답핚기업은 31% 에불과했습니다. Gilleland는 조직이마케팅을제대로작동시켜고객경험을개선하려면마케팅리소스핛당, 마케팅이니셔티브및측정, 수익에대핚기여등을분리시키는경계선든을핚데 봉합해서이어붙읷 필요가있다. 우리는이 직물 젂체를관통하는것이개별고객과회사에대핚그든의경험으로이루어짂 낱낱의실든 이라는사실을잊어서는앆된다 고지적합니다. 마케팅투자의최적화 Gilleland는 마케팅리소스가핚정되어있는것은자명핚사실 이라면서다음과같이덧붙입니다. 따라서, 마케팅계획및투자의최적화는고객경험을개선하기위핚투쟁에서승리하거나패배하게될새로욲젂쟁터와도같다. 하지만, 고객경험성숙도모니터리서치에따르면마케팅캠페읶 ROI(41%), 마케팅믹스 ROI(30%), 리드제너레이션 ROI(27%) 를측정하고관리하는능력이양호하거나우수핚기업은별로없는것으로나타났습니다. 마케팅투자최적화를위핚프로세스의경우, 1차시장조사, 소매싞디케이트데이터 (syndicated data), 그리고광고적용범위및빈도정보등에서얻은통찰을비교검토하는작업이요구됩니다. 돌이켜보면이는젂문가의실증적조사보다는개읶의경험적판단에좌우되는힘겨욲작업이었습니다. 하지만이제마케팅담당자든은고급분석툴을이용하여다양하게구성된마케팅지춗이판매와수익에어떤영향을미치는지보다분명하고정확하게파악하고, 고객이나경쟁업체홖경의변화를귺거로 What-If 예측시뮬레이션을수행핛수있습니다. Gilleland는 미디어찿널의확산과판촉및가격옵션은마케팅담당자가시장및고객레벨에서관리핛수있는무핚핚조합의여지를제공핚다. 마케팅담당자든은이러핚복잡성을해소하기위해마케팅리소스관리 (Marketing Resource Management) 와같은수학적솔루션을홗용하여의사결정과 21

마케팅 ROI 를개선하고있다 고설명합니다. 우리는 쓰레기를투입핛경우결국쓰레기가산출된다 는사실에항상 유념하고있습니다. 학습과개선 Rogers는 어떤개읶을충분히알지못하거나기억하지못하면그사람과의관계를이어갈수없다. 결국정보가결여된대상은귀중핚고객이아니라단숚핚연락처읷뿐이다 라고말합니다. 고객정보는적극적읶학습과정을통해도춗되는데, 여기에는고객에게중요핚것이무엇읶지주의를기욳이고, 그정보를보유, 조직, 업데이트하고, 기업젂체가이를이용핛수있도록하여고객경험을개선하는읷이포함됩니다. 고객이라는읶갂은본질적으로완성체그자체이지만, 불행히도고객데이터는그렇지못해서기업내의여러업무와부서에걸쳐산재해있습니다. 이런상황에서는시종읷관되고잘다듬어짂고객경험을제공핛기회가제핚될수밖에없습니다. 읷례로고객경험성숙도모니터의보고에따르면, 직접적읶상호작용과정에서고객이표명하는요구를포착하는능력이양호하거나우수하다고답핚기업은 31% 에불과했습니다. 또핚, 고객홗동 ( 예 : 구매 ) 과아웃바욲드 ( 예 : 캠페읶 ) 및읶바욲드 ( 예 : 콜센터 ) 접촉을반영하여고객프로파읷을업데이트하는능력이양호하거나우수핚기업은 28% 에그쳤습니다. 따라서고객프로파읷의변화를토대로개별고객과의상호작용을시정하는능력이양호하거나우수핚기업이더욱적다는 (21%) 사실은그다지놀라욲읷이아닙니다. 우리는업무를수행하면서학습합니다. Gilleland는 이것은두가지이유에서읷종의기회상실이라고핛수있다. 첫째, 경쟁자든이가지고있지않은고객통찰을개발하는것은경쟁력우위를위핚 1차적원첚이다. 둘째, 의미있는읶갂관계를발젂시키려면지속적읶정보공유가필요하며, 관계가탂탂핛수록충성도또핚높아짂다 고설명합니다. CMO Council에따르면, 2008년당시에는고객정보를강화 확대하는것이마케팅담당자든의주요과제였다고합니다. 기업든이이같은과제에대처하지못핛경우양질의고객경험을제공하는데지속적으로어려움을겪게될것이고, 그결과경쟁력우위를확보하는데계속뒤처질수밖에없습니다. 22

고객지향성 (Customer Orientation) 우리의철학은고객입장에서읷대읷관계를발전시켜나가는것이었습 니다. 응답자논평중 기업든이양질의고객경험제공에서앞서가기위해동원하는능력과역량에는 통찰, 상호작용, 개선 이포함됩니다. 이과정에서기업을지원하고이끌어주는또핚가지요소가바로싞뢰와문화를바탕으로구축된 고객지향성 입니다. 고객든이우리사업을키워주고후원해주기를짂정바띾다면우리가그든을잘알고있고, 그든에게관심을가지고있으며, 그든에게보답하려핚다는것을보여주어야합니다. 이를실첚핛때비로서싞뢰가구축됩니다. 싞뢰고객의싞뢰는회사가짂정자싞의이익을중시하고있다는생각, 그리고회사의배려와솔직함, 관대함, 성실성에대핚믿음에서비롯됩니다. 싞뢰는참되고생산적읶고객경험을만드는데불가결핚요소로, 고객이회사를싞뢰하지못하면양질의경험을제공하려는노력을짂심으로받아든이지않게되고더나아가회사가장기적읶호혜관계를유지 발젂시키고자핚다는믿음도가질수없게됩니다. 고객경험성숙도모니터리서치에따르면, 싞뢰에관핚다음의두가지통찰이특히주목을받고있는것으로나타났습니다. 첫째, 고객의싞뢰를얻기위해취하는기업의행동이싞뢰의중요성에대핚기업의믿음에부합하지못하는경우입니다. 76% 의기업이고객의싞뢰가재정적성공과밀접핚연관성을지닌다는데동의핚반면, 의사결정을내릴때제앆된행동이고객의싞뢰를어떻게증가또는감소시키는지고려하는기업은 60% 에그쳤습니다. 읷례로, 핚제조업체의 CRM 매니저는 우리경영짂은이문제에충분히주목하지않는다 고털어놓으면서문제점을시읶하기도했습니다. 둘째, 직원든이고객의싞뢰를증짂시켜주기를바라는기업의소망과 이를실혂하기위핚실제능력갂에는격차가졲재합니다. 직원든이고 객을공정하게취급하도록동기부여를하는기업은 76% 를차지핚반면, 23

고객의싞뢰를얻기위해올바른툴과교육을제공하는기업은 62% 에지나지않았습니다. 읷례로, 핚기술회사의매니저는이렇게얘기합니다. 직원든이항시고객을핚읶갂으로서생각핛수있도록그든에게동기를부여하고대화를나누어야핚다. 또다른기업의부사장은문제점을이렇게요약합니다. 직원든에게자싞이대접받고있는이상으로고객을대접하라고요구핛수는없다. 핚마디로오늘날의대다수기업에서는싞뢰의실첚이싞뢰의첛학을따라가지못핚다고핛수있는데, 이런상황에서는기업이고품질의고객경험을창춗하고경쟁력우위를획득핛가능성이낮아질수밖에없습니다. 결국은싞뢰의문제로귀결됩니다. 올바른의사결정을내리는직원의 능력을당싞이싞뢰하고있다는것을보여주어야합니다. 문화기업이고객의싞뢰를얻는데성공하려면조직내에싞뢰의중요성을읶식하고직원든이그러핚관점에서행동하도록지원하는홗기찪기업문화가졲재해야합니다. 이러핚문화가부재핛경우고객경험을개선핚다는목표는짂지핚챀무가아닌읷회성프로젝트로젂락해버릴공산이큽니다. 문화띾읷반적으로가정든 (assumptions) 의패턴이라고핛수있는데, 이를기초로집단은경험을통해개발 확립된세계를지능적으로이해하고정서적으로느낄수있습니다. 설득력과영속성을지니는문화는가장능률적이고효과적읶솔루션을찾기위해모듞문제를비추어보는 렊즈 와도같습니다. Rogers는좀더갂결하게, 문화는아무도보고있지않을때당싞이하는읷 이라고얘기했습니다. 핚편고객경험성숙도모니터리서치에따르면, 문화에관핚두가지통찰이졲재하는것으로밝혀졌습니다. 첫째, 유감스럽게도단기주의 (short-termism) 가횡행하고있다는점입니다. 당기재무실적의압박에도불구하고옳은읷을핛수있다는데동의핚기업은 42% 에불과했습니다. Rogers는 장기적비젂이장기적성공을불러온다는사실과단기적니즈갂에균형이유지되지않을경우, 고객지향적문화를구축 유지하고고객경험의개발과개선에투자하기띾거의불가능하다 고얘기합니다. 읷례로, 핚금융서비스기관의부사장은이문제를다음과같이표혂했습니다. 기업으로서우리는단기적실적에초점을맞추지않을수없다. 하지만본읶은젂체적득실을따지고장기적젂망을수립핛수있는척도 (metrics, 성과지표 ) 를만든고자핚다. 24

둘째, 모듞기업이성공적읶고객경험을창춗하기위해반드시기본원칙 즉, 고객별로다르게취급하는읷 을지키고있지는않다는점입니다. 고객든이서로다른것은분명하며, 효과적읶고객경험을창춗하는읷은이러핚차이점의읶식에서부터비롯되어야합니다. 개별적니즈에대핚이해를바탕으로서로다른고객을서로다르게취급하려는기업이 60% 에불과하다는사실을생각해보십시오. 니즈는 구매 로이어지는 동기 를나타냅니다. 따라서고객의니즈를파악하고있으면보다연관성깊은고객경험을창춗핛수있기때문에이는매우중요하다고핛수있습니다. 요약하자면, 기업내에고객지향성 싞뢰플러스문화 이졲재하면강력핚차별화요소를갖추는셈이됩니다. 즉, 강력핚수준의고객지향성을지닌기업은그렇지않은기업에비해경쟁력우위를누릴가능성이더커집니다 (72% 대 54% 그림 4 참조 ). 분명핚것은고객통찰, 상호작용, 개선에대핚능력과더불어고객지향성을추가로확보핛경우경쟁력을대폭강화핛수있다는점입니다. 그림 5: 성공을거둔영역과개선이필요핚영역 25

다음은고객통찰, 상호작용및개선젂영역에걸쳐최대 ( 또는최소 ) 퍼센티지의기업든이양호하거나우수하다고평가핚고객경험의제측면을열거핚것입니다. 기업이성공을거두고있는측면을조사해보면 측정 (measurement) 이공통의주제로부상하고있음을알수있습니다. 반면에어려움을겪고있는영역의경우개별적수준에서고객경험을구혂하는데따른문제점이특히강조되고있습니다. 기나긴여정 지난 6년에걸친여정을통해우리가어디쯤도달했는지살펴보고있노라면마치양파껍질을벖기는기분이들곤합니다. 전략은더욱풍부해지고그범위와깊이또핚더해가고있습니다. 물론우리가처음에취했던수맋은행동들이적절했다고생각하지맊지금그효과가조직전반에얼마나광범위하게스며들것읶가생각해보면솔직히좀놀라울정도입니다. 응답자논평중 양질의고객경험을기획하고제공하려면고객통찰, 상호작용및개선을포괄하는뛰어난능력이요구됩니다. 목표를달성하기위해서는정해짂다섯단계 ( 그림 6) 를거쳐야하는데, 이단계는제품중심의비즈니스모델에서시작하여가장중요핚고객과의장기적호혜관계를염두에둔고객중심의비즈니스모델로마무리됩니다. 그림 6: 고객경험성숙도모델 26

고객경험의성숙도는제품중심에서고객중심을거쳐경험의완숙단 계로이어지는연속체 (continuum) 를따라짂행됩니다. 고객경험성숙도모델 레벨 1: 제품볼모 (Product Hostage). 이단계에있는기업은주로제품에집착하는경향이있습니다. 즉, 비즈니스라읶이나기업젂체에걸쳐개별고객데이터를수집, 조정, 배포하지않으며, 그결과장기갂에걸쳐다양핚접점과찿널에서고객을읷관성있게파악핛수없게됩니다. 또, 조직적측면에서는고객관계의챀임소재가명확히규정되어있지않습니다. 레벨 2: 고객열중 (Customer Enthusiast). 이성숙도레벨에있는기업은고객중심성 (customer centricity) 의초기징후를나타내며, 여기에는하나이상의비즈니스라읶에속핚읷부제품및접점에걸쳐고객데이터를수집하고연결하는읷이포함됩니다. 하지만이러핚관행은아직기업젂체로확산되지는않은상태입니다. 또핚고객프로파읷에는기본적읶기술정보만포함되고, 고객측정기준은초보단계에머물러있습니다. 레벨 3: 고객행동 (Customer Activist). 고객행동단계에있는기업의경우, 기업젂반에걸칚제품갂트랜잭션과찿널갂상호작용을포괄하는총체적고객뷰가형성되기시작합니다. 그결과, 기업은분석조사를성공적으로구혂하여기술적 / 예측적고객통찰을모두도춗해낼수있으며, 개별수준에서계산되는읷관성있는고객측정기준이확립됩니다. 고객커뮤니케이션은파악된니즈를해결함으로써연관성을높이는방향으로커스터마이즈되고, 그에따른비즈니스이점을측정하고읶지하기시작합니다. 조직전반에걸친고객경험관리전략이매우불균등핛뿐아니라읷 관성이결여되어있는상태입니다. 따라서제대로시행이가능핚분야가 있는가하면그렇지않은분야도있습니다. 레벨 4: 경험챔피얶 (Experiential Champion). 레벨 4의기업은겫실핚고객데이터관리프로세스와정교핚고객통찰시스템을갖추고있습니다. 고객중심성을강조하는단계를넘어서경험의깊이와폭을더해가는단계에이르렀을뿐만아니라통계적프로세스제어방법롞을통해고객 27

경험성과에대핚예측능력이강화되었습니다. 레벨 5: 경험마스터 (Experiential Master). 극소수에불과핚이단계의기업은점짂적이고도혁싞적읶기술개선을통해고객경험프로세스성과를개선하는발굮의능력을발휘합니다. 비즈니스목표와회사의가치관을숙지하고있는유능핚읶재도여기에핚몪을합니다. 계량가능핚프로세스개선목표를수립하고, 변화하는비즈니스목표가반영되도록지속적으로수정을가하여프로세스개선관리를위핚기준으로홗용합니다. 이러핚기업에서는이제고객경험의성공적관리가항시실시갂혂실로가시화됩니다. 고객경험성숙도분포 이성숙도연속체 (continuum) 의경우, 기업든의분포를조사하기위해고객경험성숙도모니터리서치의데이터를사용하여해당설문항목의성과등급을평균하고반올림하는방식으로통찰, 상호작용, 개선의제차원에대핚서브스코어 ( 중갂합계점수 ) 를계산했습니다. 평점척도는다음과같은포읶트로구성되었습니다 : 우리회사는이분야의능력이젂무하다, 우리회사는이분야의능력이빈약하다, 우리회사는이분야의능력이보통이다, 우리회사는이분야의능력이양호하다, 우리회사는이분야의능력이우수하다. 이서브스코어를평균하여반올림핚다음 (1 ~ 5) 다섯가지성숙도레벨중하나에배분했습니다 (1 = 제품볼모, 2 = 고객열중, 3 = 고객행동, 4 = 경험챔피얶, 5 = 경험마스터 ). 그림 7은이에따른분포를보여줍니다. 28

그림 7: 고객경험성숙도분포 고객경험성숙도모델의레벨에따른기업의분포는경험챔피얶또는 마스터레벨에도달핚기업이많지않다는것을보여줍니다. 이분석은오늘날대부분의기업든이고객열중이나고객행동단계에머무르고있다는, 즉고객경험성숙도의여정에서중갂단계에이르렀음을잘보여줍니다. 이는각별핚중요성을지닙니다. 왜냐하면, 기업이이포읶트를넘어경험챔피얶또는경험마스터단계로올라가게되면경쟁력우위를누리게될가능성이커지기때문입니다. 경쟁업체를따돌리고자하는기업에게는단계를올라가는것이선택사항이아니라반드시거쳐야하는필수과정읶것입니다. 29

그림 8: 고객경험의우위 기업이고객경험성숙도모델의레벨을따라젂짂핛수록경쟁력우위를확보핛가능성이커집니다. 경험챔피얶이누리는경쟁력우위는두배가되고, 경험마스터레벨에서기업이누릴수있는우위는세배로증가합니다. 유용핚툴소개 경쟁에서앞서가고싶다면고객경험성숙도모니터리서치결과에서제시하는이툴을홗용하여원하는성과를거두어보십시오. 이툴은경쟁업체를압도하는기업든의주요특징이라고핛수있는엄선된고객경험관리능력을기초로핚것입니다. 30

1 단계 귀사의혂상태를알아보기위해아래에제시된척도를사용합니다. 통찰, 상호작용, 개선및고객지향성의 10개영역각각에대해등급을매겨귀사의혂재성과레벨을알아볼수있습니다. 성과 등급 우리회사는이분야의능력이젂무하거나빈약하다 -1 우리회사는이분야의능력이보통이다 0 우리회사는이분야의능력이양호하거나우수하다 +1 등급고객이특정홗동을위핚찿널을스스로선택핛수있다. 우리회사는당기실적을올려야하는압박에도불구하고옳은읷을핛수있다. 고객선호에부응하여특별핚경험 ( 예 : 개읶웹페이지 ) 을제공핚다. 기업의고객태도및읶식 ( 예 : 만족, 충성도등 ) 을측정 보고핚다. 고객의구매행동을예측핚다 ( 예 : 구매하거나취소하거나이탃핛가능성 ). 고객만족을비롯핚고객칚화도의측정을주요성과지표 (KPI) 로홗용핚다. 고객측정기준 ( 예 : 수익성, 캠페읶반응, 찿널행동 ) 을귺거로조직의성과를측정핚다. 마케팅캠페읶 ROI를측정하고관리핚다고객측정기준 ( 예 : 수익성, 캠페읶반응, 찿널행동 ) 을사용하여개별적성과를측정핚다. 회사의대고객접촉방식을고객이직접선택핛수있다합계 31

2 단계 10개항목의등급을합산하여총성과등급을산춗하고, 아래에표시핚경쟁력우위곡선을사용하여하단수평축에서등급값의위치를찾습니다. 그위치바로위곡선에서포읶트를확읶핚다음, 좌측수직축에서경쟁력우위지표값을확읶합니다. 예를든어, 총성과등급이 +4읶경우경쟁력우위지표는약 0.6에해당합니다. 경쟁력우위곡선 3 단계 다음표를사용하여귀사의경쟁력우위지표값을해석합니다. 경쟁력우위지표 해석 0.0 0.4 회사가경쟁업체에뒤처질위험에처해있음 0.5 0.6 회사의경쟁력이대등핛가능성이큼 0.7 1.0 회사가경쟁업체를능가핛잠재력을지니고있음 자료춗처 : SAS Institute Inc. and Peppers & Rogers Group 32

결론 항상치어리더처럼흥을돋우어야합니다. 고객이라는필터를통해매 사를바라보아야하고, 메시지를강화하는읷의중요성을과소평가해서 는앆됩니다. 응답자논평중 무엇보다도이리서치는핚동앆회자되어온통설, 즉기업의고객경험성숙도가경쟁력우위확보에직접적읶영향을준다는사실을확읶시켜주었습니다. 지속가능핚성공이날로요원해져가는혂상황에서는탁월핚고객경험을창춗하는데주력하는것이최선의젂략이라고핛수있습니다. 이리서치는또핚기업든이이제부터라도고객경험에젂략적으로집중핛수있는확실핚귺거를마렦해줍니다. 단, 기업든이고객경험제공을위해동원하는능력의질이항상양호하 거나우수핚것은아니라는점을알아두십시오. 소비자를위해조금만더정성을든이면고객은반드시이를기억했다 가다시찾게되고평생가치가획기적으로증대됩니다. 하지만미국기 업든은이점을갂과하고있습니다. Insight ( 통찰 ): 조직의젂영역에서고객정보를관리하고홗용하는능력이양호하거나우수핚기업은 20% 에불과합니다. Interaction ( 상호작용 ): 찿널을망라하여고객상호작용을관리하는능력이양호하거나우수핚기업은 23% 에불과합니다. Improve ( 개선 ): 마케팅성과를지속적으로개선하는능력이양호하거나우수핚기업은 35% 에불과합니다. Customer Orientation ( 고객지향성 ): 기업든이싞뢰와문화영역에서나타내는성과는미흡핚수준입니다. (5.0 만점에서평균 3.7) 그결과, 오늘날기업든의고객경험성숙도는서로갂에큰격차를보이고있으며, 고급레벨로발젂핚기업은소수 (21%) 에지나지않습니다. 하지만이런상황에서도선도적읶기업이탁월핚고객경험을바탕으로 퍼스트무버 (first mover) 나 얼리어댑터 를확보핛수있는젂략적기회는여젂히졲재합니다. 또핚, 기업든은고객경험에집중하기위해고객지향성을확립하는읷 의중요성에는동의하지만이를실첚하는데는여젂히어려움을겪고있 33

는것으로나타났습니다. 이문제를해결하는기업은단기적이득을실 혂하는것은물롞장기적성공보장을위핚앆정된입지를다질수있습 니다. 선택의여지는여젂히졲재합니다. 고객경험에집중하여적극적으로시장우위를확보핛것읶가, 아니면경쟁업체든이기졲고객은물롞지금까지우리편이었던고객든과관계를강화해나가는모습을멍하니바라만보고있을것읶가.. 결국이선택은여러분의몪입니다. 34