경영목표달성을위한 KPI 도출과활용방안
KPI 이슈 KPI는평가의척도인가, 성과달성을위한실행도구인가. KPI는어떤과정으로설계하는것이바람직한가. KPI는어떤직무까지적용시킬것인가. KPI의바람직한설계는. KPI의적정한목표치는무엇인가.
경영목표 Hierarchy 출처 : Matthew Tice, Balanced Scorecard Collaborative Asia-Pacific
경영목표의달성과정 출처 : Matthew Tice, Balanced Scorecard Collaborative Asia-Pacific
MBO vs. BSC 구분 MBO BSC 주체 ( 경영계획부서, 경영진 ), 일선관리자 경영계획부서, 경영진, 일선관리자 지표 중점 3~5개의중점목표 일반적으로재무지표중심이지만특별한구분없음 상위목표와의연계성 성과달성정도를평가하는데초점 4개유형의지표balance 재무, 고객, 프로세스, 학습지표 회사전략, 타부문과의연계성 전략을실행하는도구로서성과에초점 출처 : 人事マネジメント, 2004. 4
Balanced. Balanced 과거 미래 단기 장기 결과 ( 재무 ) 과정 ( 비재무 ) 일반적지표결과지표 핵심적인결과지표 - 수익성, 시장점유율, 고객만족도 성과지향적지표선행지표 전략적경쟁우위지표경영정책 ( 전략 ) 에의한과정지표
선행지표 - 후행지표 구분 의미 각지표간의관계최종성과 ( 후행지표 ) 선행지표 재무 기업의최종성과는 계량적지표로표시 영업이익매출 고객 고객은기업의성과달성의원천 시장점유율갱신 / 유지율 신규고객순증수조직인당관리고객수보험계약자의만족도 평균거래기간 프로 세스 고객유인을위해서는내부프로세스의경쟁력확보필요 상품경쟁력손해율사업비율 경쟁자와의가격비교서비스의질부실계약율각비용발생추이 학습 / 성장 인적자원역량의뒷받침이필요 조직생산성 표준전업인원순증수자격별이수학점취득율 IT/DB의활용도
BSC 관점의 KPI 도출목적및기대효과 전략과성과지표의연계성강화 전략으로부터도출된성과지표도출을통해전략의실행과성과관리를긴밀히연계 전략을달성하기위해중요한동인들을파악할수있으며이들간의인과관계를포함한상호작용을이해할수있음 전략적성과의전사최적화유도 특정부문에서의성과향상노력이다른부문의성과저하를유도함으로써발생하는부분최적화를방지하고, 목표수준에대한적절한조정을통한전체최적화를유도할수있음 장단기성과관리의균형성확보 단기적성과개선노력이장기적인기업가치를저해할수있는위험성에대한인식을높이고이를통해경영자의올바른의사결정을유도함 지표간인과관계를통한전략적학습 문제의원인에대한단선적해결을지양하고구조적인원인에대한분석을통한전략적학습기회를제공함 결과에대한선행성과동인을규명함으로써성과지표간인과관계를확인 전략의전사적공유 ( 커뮤니케이션 ) 전략으로부터성과지표를도출하는과정에서전략에대한임원의확인및합의, 성과모델작성시실무진의참여, KPI 확정을위한워크숍등을통해전사적으로전략과 KPI 를커뮤니케이션하며이를통해전략에대한이해및공유를증진함
KPI 설정프로세스 ( 개념 ) KPI 간관계분석전략 Map 구성조직별 KPI 확정 KPI 관리시스템 재무관점 수익성향상 고객관점 목표고객별제품다양화 고객충성도제고 판매구조최적화 고객만족도제고 학습과성장관점 비즈니스프로세스관점 개발력강화 고객정보파악능력향상 생산기술력강화 종업원만족도향상 Financial Planning 능력향상 자산활용도제고 보상체계연계
KPI 설정프로세스 전략확인및관점설정 CSF 및 KPI 설정목표설정및구체화 1. 전략확인 2. 관점설정 3. CSF 도출 4. KPI 도출 5. 목표설정 6. 커뮤니케이션 경영기획 경영전략및경영계획수립가이드라인 BSC 관점및비중가이드라인 세부전략별 CSF 도출 CSF 별 KPI 도출 KPI 목표설정 목표설명및공표 경영전략전개도작성 KPI 설정가이드라인 개별임원 단위조직별전략전개도작성 단위조직별관점설정 단위조직별 CSF 도출 조직 CSF 별 KPI 도출 단위조직 KPI 목표설정 단위조직목표설명 팀장 팀별전략전개도작성 팀별관점설정 팀별 CSF 도출 팀 CSF 별 KPI 도출 팀 KPI 목표설정 팀목표설명
조직및전략의이해와확인 1 2 3 4 5 6 Check Point : 연계성확보 전략의상호충돌을방지하고종합적인시너지를유도하여전체적인최적목표실현이가능하도록기업-사업부-부서별전략을정렬할것 비전 ( Grand Vision ) 세계수준의경쟁력을가진기업 부서간 / 상하간목표의정렬을통해전략의상충및갈등방지 기업전략 ( Corporate Strategy ) 기업가치극대화 사업부전략 (Division Strategy ) 실행전략 ( Operational Strategy ) 원가절감형경영관리 1. 경영목표를원가절감으로설정 2. 전사차원의원가관리강화 제품믹스최적화 1. 상품수익의극대화 2. 전략상품중심의포트폴리오구성 판매채널확대 1. 영업망차별화 2. 우수영업인력확보 전사전략으로부터도출된상위조직의목표를하위단위로 Cascading-down 하여확산 / 전개 해당조직의전략에대한추진목적과의도에대해상위조직부서장의확인과검토가필요 동일수준의조직전략에대해관련부서의범위와전략내용에대해사전에파악하여상호조정
관점 (Perspective) 설정 1 2 3 4 5 6 목적과내용 활동 이단계에서는기업의가치가어디에서창출되는지를정의하여경쟁우위의원천을밝히는과정이다. 기본적으로균형성과지표 (BSC) 관점으로설정 - 기업의가치를제공하는근본이되는 고객 정의 - 고객에게가치를제공하는 내부프로세스 설정 - 내부프로세스가지속적인경쟁우위를창출할수있도록만드는기반인 학습능력과혁신활동 설정 - 각관점은궁극적으로기업이지향하는 재무 가치로연계 BSC의 4가지관점외에각사의전략달성에반드시요구되는특수한관점이있는경우포함가능 - 당해년도에특별히강조되는전략이있는경우또는사업특성상특수한경우추가적인관점설정 ( 예 : 환경관점, 공급자성과관점, 종업원만족도관점, 품질관점등 ) 도가능 - 그러나, 전사적인일관성확보를위해가능한한 BSC 4 가지관점에포괄시키는것을원칙으로함 전략에대해관점별로세부전략을도출하고전략과의연계성에대해정의 - 최고경영진의이해및의지확인 - 구성원들과의공유 설정된관점에따라세부전략을 Mapping 관점설정시체크포인트 전략적요구와이해관계자의요구가포괄되어있는가? 부서의특수성이반영되어있는가? ( 예 : 환경, 공급자등 ) 특수한관점의경우 BSC 4 가지관점으로포함시키는것이가능한가? 관점간의균형과가중치가적절한가? 상위조직과가중치를다르게설정할것인가?
수립된전략이각관점중에어디에속하는지를파악하여전략들간의인과관계를파악하고전략들이각관점에입각할때적절하게수립되었는지를검증 BSC 4 가지관점 관련전략 ( 예 ) 재무결과단기외부 재무 (Finance) 조직의재무적성과는기업활동의궁극적결과이자목적이다. 투자수익률을시장평균이상으로유지한다. B A L A N C E 고객 (Customer) 재무적성과는회사의제품과서비스에만족하는고객의충성도와유지정도에의해창출된다. 신규시장비율을지속적으로신장한다. 프로세스 (Process) 고객만족은고객가치를창출하는프로세스의경쟁우위로부터창출된다. 판매채널을다양화한다. 비재무원인장기내부 학습과성장 (Learning & Growth) 프로세스의성과는장기적으로이를수행하는직원과조직의학습과성장에기반한다. 우수영업인력을육성한다.
[ 관점과전략연계 Mapping 양식 ] 조직명 : 영업본부작성자 : 승인자 : 전 략 : 판매채널확대 재무관점 고객관점 내부비즈니스프로세스관점 학습과성장관점 관점 가중치 (%) 60 20 10 10 수익성장 해외시장점유율확대 브랜드이미지향상 가치중심의마케팅 사후관리프로세스효율성향상 글로벌 Literacy 확보 각관점별세부전략 계 100%
CSF ( 핵심성공요인 ) 도출 1 2 3 4 5 6 목적과내용 활동 기확정된 BSC 관점과전략을바탕으로각세부전략의성공적달성에필요한핵심성공요인 (Critical Success Factor: CSF) 을도출하고 Map을작성한다. 세부전략별 CSF 도출 전략별핵심성공요인 Map 작성 CSF 도출시체크포인트 세부전략을가장성공적으로수행하기위해반드시달성해야하는가장중요하고근본적인요소인가? 전략과상관없는요인이포함되지는않았는가? 궁극적으로회사의장기적경쟁우위확보에기여하는요소인가? 각세부전략별로구체화되어있는가? 각전략별 CSF 가너무많아서초점이흐려지지는않았는가? 도출시최고경영진, 업계의전문가, 핵심구성원의검토를받았는가?
[ 전략별핵심성공요인 Mapping 양식 ] 조직명 : 작성자 : 승인자 : 관점 전략 세부전략 핵심성공요인 (CSF) 고객 판매채널확대 브랜드이미지향상 해외브랜드인지도향상 국내브랜드이미지유지 가치중심의마케팅 제품가치극대화 Product Mix 최적화
KPI ( 핵심성과지표 ) 도출 1 2 3 4 5 6 목적과내용 활동 도출된핵심성공요인 (CSF) 에근거하여전략의달성여부를판단할수있는핵심성과지표 (Key Performance Indicator : KPI) 를도출한다. 핵심성과지표의올바른생성은 BSC 구축의가장중요하고결정적인과정임 - 도출시미리제시된 KPI Pool, 벤치마크사지표, 과거에사용한지표등을참조 전략별로관리와측정이가능한핵심성과지표를도출 - 전사전략및성과지표와의조정과정을거쳐보다상세하고현실성있는지표가되도록수정보완 - 공통지표에대한관련조직간의성과책임배분과유사지표의전사적인조정을위해상하간 / 수평적커뮤니케이션필요 ( 담당자워크숍, 조정회의등 ) 지표간인과관계분석및 Mapping KPI 도출시기본체크포인트 사업전략및핵심성공요인과관련이깊은가? 즉, 지표가전략을대표하는가? 최고경영자, 이해관계자 ( 주주, 고객등 ) 의니즈를반영하고있는가? 지표의숫자가적절한가? ( 가급적적은수의핵심지표만으로구성하는것이바람직 ) 효과적으로측정가능한명확한지표인가? ( 가급적정량지표화하는것이바람직 ) 통제가능한지표인가?
[ 핵심성과지표 (KPI) 작성양식 ] 조직명 : 작성자 : 승인자 : 세부전략 (Strategy) 브랜드이미지향상 핵심성공요인 (CSF) 해외브랜드인지도향상 핵심성과지표 (KPI) 해외회사브랜드인지도 국내브랜드인지도유지 핵심성과지표 (KPI) 지표정의 지표계산식 국내목표고객제품브랜드인지도 30 대소비자 000 제품브랜드인지율 브랜드인지율 = 브랜드인지고객수 / 목표고객수 브랜드호감도 = 구매의사보유고객수 / 브랜드인지고객수
관점 CSF KPI Target Initiative 재무 매출성장 수익성제고 매출채권일수 영업이익률 매출액증가율 15% 30일 30% 지불조건변경및단순화추진 고객 Product of choice 포지션구축 탄력적가격체계운영 시장점유율 고객만족도지수 (CSI) 재구매비율 고객세분화율 ( 건수 ) 46% 95/100 70% 60%(300건 ) 통합 Promotion 캠페인실시 무상 A/S 항목확대시행 시장세분화 / 차별화가격정책실시 프로세스 원스톱고객서비스대응체제구축 Needs-based 신제품개발 고객관계관리 (CRM) 강화 신제품매출비중 20% 평균불만처리소요기간1 일 고객서비스불만건수 120/ 월 Membership 가입자수 50만명 분기별고객선호도조사실시 자동응답처리 System 도입 불만처리프로세스단순화 CRM 패키지도입 학습 서비스및친절교육강화 고객서비스만족지수 교육프로그램이수율 88% 60% 고객접점사원교육프로그램도입 우수사원포상제도실시
[ 전략목표에따른핵심성과지표 (KPI) ] 관점 전략목표 KPI 재무적관점고객관점프로세스관점학습과성장관점 사업가치극대화성장성확보수익성확보안정성확보고객만족도제고개발력강화생산기술력강화인적, 지적역량강화임직원만족도제고 Infra 투자확충 EVA 매출액경상이익, EBIDTA, 매출원가율 CASH FLOW 시장점유율, 고객만족도, 고객대응속도개발진척도, 특허건수생산량, 수율교육이수점수, 특허출원, 핵심인재확보율퇴직율, 종업원만족도투자비용
지표간인과관계분석 전사전략및성과지표간의정합성, 인과관계설정의적절성, 부분최적화및지표간상충관계, 장 단기, 선 후행, 내 외부지표의균형성, 지표의현실성등에대한최종적인검토를통해해당조직의최종 BSC 성과지표를확정 BALANCED SCORECARD Perspective 관점 일반적인조직의성과는조직의역량으로부터, 프로세스, 고객, 재무적성과에이르기까지 4 개의관점으로 Mapping 됨. 4 개의관점자체도인과관계를가지고있음. 재무관점고객관점 4 매출 매출의신장 우수고객기반확대 4 전략적고객군비율 기업가치극대화 4CVA 4영업이익 상품수익성극대화 4 상품수익성 Cause & Effect 지표간인과관계 인과관계를통해전략에대한 Story Line 설정 가설검증을통한전략적학습효과 Key Performance Indicator 성과지표 핵심성공요소의달성정도를가장효과적으로측정 모니터링및평가의목적으로사용됨 프로세스학습성장 영업조직강화 4 생산성 4 신상품매출 판매역량강화 직원역량향상 상품개발력향상 4 핵심인력확보율 정보인프라확대 4 교육투자비용 4 자격증취득비율 Critical Success Factor 핵심성공요소 전략적목표를이루기위해반드시달성해야하는요구조건 전략의하부구성요소역할
인과관계 Map ( 예시 ) Strategy 수익성중심의성장 가치중심의마케팅 운영효율성 글로벌수준의경영지원 기업가치증대 시장가치 CVA 재무관점 매출증대 이익극대화 경상이익 EBITDA 원가절감 자산활용극대화 매출성장율 생산단위당총비용 ROA Market Share 증대 OO Share XX Share 제품가치극대화 제품수익성 고객관점 Brand Image 향상 해외기업 Brand 인지도 Product Mix 최적화 UHPT 매출비율 고객 / 채널과의긴밀한관계구축 해외에이전트수 우수대리점수 품질향상 Claim ratio 프로세스관점 학습과성장관점 고객니즈에맞는신제품적시개발 Franchise 활성화 수요예측역량강화 월수요예측정확도 4개월수요예측정확도 Global 인재육성 납기관리개선 적시개발율 Franchise 활성도 On Time Delivery Order Fulfillment Time 신제품매출달성율 인당매출액 SCM 최적화 고품도유연구매프로세스설계품질향상생산체계효율화 목표설계품질달성도 생산납기준수율 구매납기준수율 완제품재고일수 적체재고 선진기업문화구축 종업원만족도 CSI Knowledge Management 설비투자효율화 설비개발프로젝트일정준수도 지식 DB 구축진척도
목표설정 1 2 3 4 5 6 목적과내용 활동 업무수행자가동의하는적절한목표치의설정을목적으로한다. 목표설정은절차적공정성을갖춰충분한납득성을갖도록해야한다. - 목표설정과정에서활발한쌍방간커뮤니케이션을통해목표에대한충분한검토와토의가이루지고상호동의를얻어내는것이중요함 회사의목표에대한이해와과거실적, 내외의비즈니스환경에근거한전망자료, 비교기업의현황등자료수집및분석 대상기간동안달성가능한목표치를기간별 / 조직단위별로수립 상급자 ( 부서 ) 와의협의 / 조정및확정과상세한개별목표수립 목표설정시체크포인트 목표수준이너무높거나낮지는않은가? 조직의전략달성에적절한수준에서설정되었는가? 본인의이해와동의가충분히이루어졌는가? 과거실적, 비교사실적, 업계수준등비교지표에대한검토가이루어졌는가? 목표가구체적이고측정가능한가? 목표세분화방법 확정된성과지표를 Cascading down 하여하위팀단위성과지표를도출 하위부서의모든성과지표가상위조직의전략달성이라는목표를향해일관성을갖도록하여조직내의역량을전략달성에집중할수있도록해야함 하위조직의지표는각부서의역할및책임과밀접하게연결되어정의되어야함
실제성과평가에활용될기준치의설정을위해서는비교가능한지표와그범위 (performance band) 에대한제시가필요함 목표설정시고려항목 1. 비교사지표 동업종경쟁또는선진기업의지표와그수준 2. 과거연도지표 과거최고치, 평균치, 전년도치, 회귀분석통계치 3. 목표치 최고경영자의기대수준, 예산상의달성목표치 4. 표준치 시장여건과내부여건 ( 제조원가, 작업표준치등 ) 을고려한적정치 5. 상한치 지표의성격상상한값 (100%) 이있는경우에제시 6. 합의기준치 평가등급 (S, A, B, C) 별로상호합의한목표치로서실제평가기준으로활용 7. 측정주기각목표지표의적정측정주기를설정 (1 년, 분기, 월등 )
[ 목표설정양식 ] 조직명 : 수행자 : 대표 ( 상사 ): KPI 명칭 참조치 측정주기 성과달성정도평가기준 ( 합의목표 ) S A B C 국내브랜드인지율 - 비교 / 경쟁사지표 6 개월 100% 90% 80% 70% - 과거년도실적 - 상한 / 하한치등
활발한전략실행력의사소통커뮤니케이션 ( 피드백 ) 1 2 3 4 5 6 전략의실행력을높이기위해서는전략과성과지표의구체적모습을구성원에게이해시키고공감대를형성해야함 - 각프로세스단계에서 Top-down, Bottom-up 방식의의사소통을활발히하여목표에대한공감대와수용성을향상 - 필요시그룹과각사, 각사임원간 / 책임자간목표설정협의체를구성 - 각사목표에대한사내공표의무화 : 경영전략회의에서목표결정후설명회개최 - KPI 도출프로세스를준수 비전 전략 핵심성공요인 (CSF) 핵심성과지표 (KPI)
전략실행에대한 4 가지장벽 BSC 에의한전략경영시스템 Vision Barrier 단지 5% 의직원만이조직의비전과전략을이해하고있음 비전과전략의구체화 비전의명확화 전략에대한조직내컨센서스도출 People Barrier Learning Barrier 의사소통 전략적피드백과학습 단지 25% 의관리자만이전략과연계된성과보상을받고있음 90% 의조직이전략실행에실패 85% 의고위경영자가 1 개월중불과 1 시간정도를전략구상에할애하고있음 공유된비전및전략의명확한인식 균형성과표의보상시스템에의연결 ` BSC 전략적피드백의제공학습 전략적재검토및학습촉진 Operational Barrier 계획및목표설정 60% 의조직은전략과예산수립과정을별개로가져가고있음 목표설정및합의 이니셔티브정렬 자원배분과연계
KPI 와 Management Process 전사차원의전략방향과실행계획의명확화및구성원간공유를통해성과극대화 경영관리시스템 Plan/Do/See 의경영사이클및성과관리 / 인사관리등의제반경영시스템과연계 재무적관점 전략 /Action Plan 개발 고객관점 비전 프로세스관점 시스템 /IT 개발 학습 / 성장관점 시스템을통해축적된정보를활용하여성과개선을위해필요한지식축적 / 활용 학습조직 / 지식경영 BSC 구축후필요데이터의전산화 / 관리를통해경영관리의적시성제고