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1 경영사학제 23 집제 2 호 2008 년 9 월한국경영사학회 기업인사시스템의역사적변화와시사점 * : 삼성전자사례를중심으로 24) 이병하 ** 박우성 *** 요약 본연구는전략적인적자원관리의이론적관점에기초하여외부적합성과내부적합성이라는중요한두요인이기업의인적자원관리시스템의변화에어떤영향을미치는가하는동태적인과정을분석하는것에초점을맞추고있다. 이를위해삼성전자의사례를사용하여창업이후현재까지사회문화적환경의변화가어떻게기업의인적자원관리시스템에영향을미쳤는지, 그리고특정인사제도의변화가다른인사제도들이나인적자원관리시스템전체에어떤영향을미쳤는지를검토하고있다. 창업이후삼성전자의인적자원관리변화는 1987년노사분규, 그리고 1997년경제위기를전환점으로중대한변화를겪었다. 삼성전자인적자원관리의변화에대한역사적인분석결과는외부환경의중대한변화로인해인적자원관리시스템이외부환경과유지하고있었던외부적합성이파괴되는경우환경과의적합성을다시회복하기위해인적자원관리의근본적이고중대한변화가발생하였음을보여주고있다. 한편삼성전자의인적자원관리변화사례는인사제도간의적합성을추구하기위한노력이인적자원관리가변화하는또다른계기나동인을제공한다는점을보여준다. 정년제도의도입이정년까지필요한직급단계를확대하도록만들거나경제위기이후도입된성과주의임금제도가평가의공정성에대한이슈를제기하여역량평가제도가도입된것이그예라고할수있다. 외부적합성의추구가중대한환경변화에따른기업내인사시스템의지침원리의방향을바꾸는역할을한다면내부적합성의추구는변화된지침원리를실현하기위한제도들이실 * 이논문은 2007 년도경희대학교연구년지원에의한결과임 ** 동경대학대학원경제학연구과박사과정, hcmlee@empal.com, , 제 1 저자 *** 경희대학교국제경영대학부교수, pwoosung@khu.ac.kr, , 공동저자 ( 교신저자 ) 논문접수일 (2008 년 4 월 10 일 ) 논문수정일 (2008 년 6 월 13 일 ) 게재확정일 (2008 년 7 월 12 일 )

2 經營史學第 23 輯第 2 號 행되는과정에서제도들의점진적인개선이나지속적인보완에중요한영향을미친다고할수있다. < 주제어 > 삼성전자, 인적자원관리변화, 외부적합성, 내부적합성, 전략적인적자원관리 I. 서론 최근 20년을돌이켜보면한국기업은인적자원관리와관련하여두차례의커다란외부적충격을경험하였다. 첫째는 1987년민주화선언으로촉발된정치의민주화와이를계기로발생한대규모노사분규의충격이다. 둘째는 1997년의외환위기에의한구조조정의충격이다. 많은기업들은위의두충격에제대로대응하지못하고도산하거나심각한경영상의위기를경험해야했지만, 다른일부기업들은오히려이러한위기를기회로반전시켜지속적인성장의기반을다지기도하였다. 한국기업에던져진두차례의중대한외부적충격은각기업의경영뿐아니라인적자원관리의측면에서도매우중요한변화를초래하게되었다. 이하에서는이와같은두차례의국가적경제위기를딛고가장성공적인기업의하나로거듭난삼성전자의사례를중심으로최근 20년간인적자원관리의변화를사회경제적인위기상황과그에대응하는인사시스템의변화과정의측면에서살펴보고자한다. 이러한인적자원관리의변화를전략적인적자원관리이론에서강조되고있는외부적적합성과내부적적합성의관점을활용하여고찰하고시사점을얻으려는것이본논문의목적이다. 삼성전자는 1969년에창립되어 2006년에는글로벌브랜드가치 20위에랭크될정도로괄목할만한성장을지속해오고있는우리나라의대표적인우량기업이다. 인적자원관리의측면에서살펴보면삼성전자는창립당시부터모회사인삼성그룹의근대화된인사관리제도를적용하였으며, 그이후규모가성장하면서인적자원관리에있어서부분적인제도적보완을거듭해오다가두차례의외부적인충격을경험하면서패러다임변화를동반하는인사시스템의커다란변화를경험하게된다. 삼성전자는창립이후현재까지내부및외부적상황에따라개별적인인사제도의변화를시도해왔으며, 기업의생존을위협하는외부적충격이가해졌을경우에는전반적인인

3 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 사시스템의개혁을통해기업의생존과성장을모색해왔다. 따라서삼성전자의인적자원관리변화를역사적으로살펴보는것은기업의인사시스템변화의동인으로서외부적합성과내부적합성을다양한각도에서검증해볼수있는좋은기회라고판단된다. Ⅱ. 사례분석의이론적틀 기업인사시스템의변화를명시적으로설명하는특별한이론적틀이존재하는것은아니지만전략적인적자원관리론은중요한이론적시사점을제공한다. 전략적인적자원관리론을원용하는경우기업인사시스템의변화는환경변화나기업의전략변화등에따른외부적합성 (external fit:lengnick-hall and Lengnick-Hall 1998; Schuler 1992; Wright and McMahan 1992) 과인사제도들간의상호작용이나일치여부에의한내부적합성 (internal fit:schuler and Jackson, 1987; Wright and McMahan 1992; Wright and Snell 1991) 이라는두가지관점에서설명될수있다. 전략적인적자원관리문헌들은인사제도혹은인사제도의총체적인유형이기업의환경이나발전단계, 혹은전략과적합성이있을때기업의성과가높아지며 ( 외부적합성 ), 또한특정인사제도와다른인사제도들이서로적합성이있을때기업의성과가높아진다고 ( 내부적합성 ) 설명한다. 이제까지대부분의전략적인적자원관리에관한실증연구들은이러한정태적관점에서외부적합성과내부적합성여부가기업성과에미치는영향에초점을맞추고있다 ( 배종석 1999; 양혁승 2002). 그러나외부, 내부적합성의개념을그러한적합성을만들어가기위한변화나변화과정이라는관점에서바라보면인적자원관리의변화를설명하는틀로얼마든지원용이가능하다. 만약외부, 내부적합성이조직의성과를향상시키기위한바람직한인적자원관리의모습이라면기업들은그러한균형상태를만들거나유지하기위해지속적인변화나유지노력을기울여야하기때이다

4 經營史學第 23 輯第 2 號 1. 외부적합성과인적자원관리변화 많은전략적인적자원관리문헌들에서는기업이사용하고있는인사제도들과기업의전략간에존재하는적합성을외부적합성이라고부르고있으며 (Schuler and Jackson 1987; Huselid 1995; McDuffie 1995; Delery and Doty 1996; Yondt et al. 1996; Guest 1997), 외부적합성이존재하는경우인사제도가조직성과에미치는효과가긍정적으로나타나게된다고주장하고있다. 그러나이에대한실증연구결과들의결론은일관되지않으며횡단면적연구로는명확한결론을내리기어려운방법론적인문제를내포하고있기도하다. 예컨대 Huselid(1995), Delery and Doty (1996), Yondt et al.(1996) 등의연구는전략유형과인사관리유형간의적합성이조직성과와정의상관관계를보이고있음을나타내지만 McDuffie(1995) 의연구는둘사이에의미있는연관관계가없음을보여주고있다. 한편저자에따라서는이러한외부적합성을기업전략이아니라조직의발전단계로파악하는경우도있으며 (Baird and Meshoulam 1988), 전략과의적합성뿐아니라조직외부의경제사회적조건이나환경과의적합성을동시에강조하기도한다 (Tyson 1997; 유규창 1998). 전략적인적자원관리연구에있어서환경을고려하거나환경에적합한인적자원관리의필요성은이미초기연구들에서부터강조되어왔다. 예컨대 Jackson and Schler(1995) 에따르면인적자원관리연구에있어서그러한인사제도가실제로운영되는맥락 (context) 이반드시고려되어야하며기술이나사업전략이대표적인내부맥락이라면, 법이나노조, 사회정치적환경등은대표적인외부맥락을구성한다. 또한 Lengnick-Hall and Lengnick-Hall(1998) 은환경의불확실성이나기술혁신, 인구구성의변화등과같은외부환경의변화가기업의 HR 전략에매우중요한영향을미치며이러한요소를반드시고려해야한다고주장한다. 따라서이러한연구결과나논의들을고려할때인적자원관리와경제사회적환경과의적합성역시매우중요한외부적합성의하나로간주될수있다. 본사례연구에서는인적자원관리의외부적합성을넓은의미로해석하여환경과인적자원관리사이의적합성, 특히환경의변화에대응하여기업이어떻게인적자원관리전략이나제도를변화시켜환경과의적합성을다시회복하는가하는동태적관점에서삼성전자인적자원관리제도와시스템의변화를고찰하기로한다. 이러한외부적합성의개념은기업에서발생하는인적자원관리의변화를설명할수있는중요

5 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 한분석의틀을제공한다. 기업외부의경제적환경및사회문화적환경, 그리고그에대응하기위한기업전략의변화나기업규모의확대에따른 HR 이슈, 종업원욕구의변화등은기업의기존인사시스템과환경사이에존재하는적합성을파괴하게되고인사시스템이나기업의성과에부정적인영향을미치게된다. 따라서기업과인사부서의입장에서는환경에부합하는방향으로인사시스템을변화시켜야할필요를느끼게되고그러한변화를추진하게된다. 2. 내부적합성과인적자원관리변화 내부적합성의개념은외부적합성에비해상대적으로늦게인식되고거론되기시작하였다. 외부적합성의경우조직이론의주류였던상황이론과 70년대말활발히전개되었던전략이론의영향을받아자연스럽게조직의환경과구조, 경영전략과인적자원관리와의연결고리에관심이집중되었기때문이다 ( 유규창 1998). 인적자원관리제도들간의일관성이나정렬의문제를강조하는내부적합성이이론적으로부각되기시작한것은 90년대들어서라고할수있다. 그러나그이전에도조직내부의구성요소들간의정렬이나일관성이조직의성과에중요하다는것은다양한이론과학자들에의해주장되어왔다. 예를들어 1960년대에이미 Woodward(1965) 나 Burns and Stalker(1961) 등은조직의성공이조직구조와기술, 인력등의요소가서로얼마나잘정렬되어연결되어있는가에의해결정된다고주장한바있다. 90년대들어서인적자원관리학자들은외부적합성뿐아니라인적자원관리시스템내의개별적인사관리제도들간의적합성을강조하기시작하였다 (Lado and Wilson 1994; Snell 1992; Arthur 1992, 1994; Huselid 1995). 저자들이주장하는내부적합성의핵심은인사관리제도들이기업의성과에개별적으로영향을미치기보다는서로일관되게정렬된하나의묶음또는시스템으로서영향을미친다는것이며 ( 유규창 1998; 배종석 1999), 따라서인사제도들간에상호일관되게지지하는관계혹은적합성을구축하는것이조직의성과에매우중요한역할을하게된다는것이다. 이러한내적적합성의개념역시인적자원관리의변화를설명하는이론적기초2 로활용될수있다. 내적적합성을동태적인관점으로이해하는경우인사시스템의변화는인사제도들간의적합성이깨어진경우에발생하기때문이다. 예컨대기업이

6 經營史學第 23 輯第 2 號 필요한인재상이바뀌는경우그러한인재상에부합되는지원자를뽑기위해채용기준이나채용방식이가장먼저바뀌게되지만채용기준이나방식의변화는그런기준을통해채용된인력을평가하고보상하는기준이나절차에도중요한변화를발생시키게된다. 그렇지않은경우, 예를들어창의성을중시해서뽑은인력들이성실과규정을중시하는평가나집단적인보상제도하에서갈등을느끼고성과를내지못하거나이직할수도있기때문이다. 전략적인적자원관리가환경변화에따른인사시스템의변화를설명하는중요한논거를제공함에도불구하고이제까지전략적인적자원관리에관한대부분의실증연구들은정태적관점에서외부적합성과내부적합성여부가기업성과에미치는영향에초점을맞추고있어서 ( 배종석 1999; 양혁승 2002) 전략적인적자원관리이론이가지는동태적관점에서의시사점이충분히활용되지못하였다. 특히기업이존폐위기에처하거나기업외부로부터사회경제전반에걸쳐강력한충격이있을경우에외부및내부적합성은기업의인적자원관리의변화를설명할수있는유용한분석도구를제공할수있을것으로보인다. 기업의경영방침이나지침원리 (guiding principle; Becker and Gerhart 1996) 의변화를초래할만한중요한환경의변화가발생하는경우경영방침의변화를포함한경영전략의변화가발생하고이러한상황은기존에인사시스템이외부환경과가지고있었던적합성을파괴하고새로운외부적합성을추구하기위한변화가발생하게될것이다. 이때내부적합성이확보된하나의시스템이일시에도입되어운영될수도있으며많은 HR 컨설팅전문회사들은그러한대안을제시하지만, 실제로는중요한인사영역이나제도에서의변화가먼저발생하고이를지원하거나보완하기위한다른영역에서의변화가점진적으로동반되는것이더일반적이다. Ⅲ. 시기별인사시스템의주요특징 1. 시기구분과시기별인사시스템의특징 삼성전자의경우인사시스템의기본틀이완전히바뀔정도의인사제도개혁은

7 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 1995년의신인사제도도입, 1998년의연봉제도입, 2000년의이익배분제도입등을들수있다. 그러나 1995년의신인사제도도입은기본적으로전국을휩쓴 1987년의노사분규와근로자및노조의영향력증가가그러한제도도입의중요한배경이라고할수있으며, 1998년이후일련의변화는그계기를 1997년의외환위기에서찾아볼수있다. 따라서창업이래경영위기라고할정도의중대한충격을가져온외부의사회경제적변화는 87년민주화선언및노사대분규, 그리고 97년의경제위기라고할수있으며이러한환경변화는비단삼성전자뿐아니라우리나라기업들의인사시스템의기본방향을변화시켰다고할수있다. 이효수 (2001) 에따르면 1987년을전후로노동시장의인력공급, 정치체제의민주화, 전국적이고폭발적인노사분규, 근로자와노조의권력강화등의요인으로인해우리나라기업들의인적자원관리는권위주의적 HRM으로부터가부장적 (paternalistic) HRM으로변화하였다. 증가된노조의영향력으로인해임금이나근로조건의개선이빠르게이루어졌고기업내복리후생의종류와내용이크게강화되는변화가나타나게되었다 ( 송호근 1995). 한편 97년의경제위기가우리나라기업의인적자원관리에매우중요한변화를발생시켰다는것은거의모든인적자원관리전문가들이동의하는사실이다 ( 박우성 유규창 2001; 박우성 노용진 2001; Rowley and Bae 2002; Bae and Rowley, 2003). 사상초유의국가적부도위기앞에서이제까지우리나라기업들의중요한경영전략이나철학을구성했던성장과외형위주의가치들이붕괴되고건실한이익을추구하는경영가치나경영전략으로의변화가발생하고그러한변화는인적자원관리에있어서도직급체계의단축이나성과주의등그에상응하는중요한변화를발생시켰다 ( 조영호 2000). 박우성 이병하 (2003) 는삼성전자임금체계의변화에초점을맞춰창립이후 1995 년신인사제도도입까지를연공 능력주의, 그후 1997년의경제위기이전까지를능력주의, 경제위기이후를성과주의의시대로구분하여보상제도의변화과정을고찰한바있다. 본고에서는임금체계만이아닌관련인사시스템전반의변화에주목하면서삼성전자가 1969년창립이후두차례의중요한사회경제전체적인위기상황을겪으면서어떠한인적자원관리의패러다임이나제도변화를이루어왔는지를고찰해보기로한다. 인사시스템은다양하게정의되고구분될수있으나본연구에서

8 經營史學第 23 輯第 2 號 는인사시스템의분석수준이크게지침원리 (guiding principle), 정책 (policy), 그리고제도 (practice) 등세가지로구분된다는 Becker and Gerhart(1996) 의관점에기초하여구분을시도한것이다. 그리고인사시스템이환경의중요한변화에의해영향을받는다는관점에서인사시스템의변화에중요한계기를제공한환경의변화를시기별로먼저정리하고그에따른인사시스템의변화를연결시켜정리한것이다. 아래 < 표 1> 은삼성전자의인사시스템시기별구분과특징을그러한관점에서요약한것이다. 시기별인사시스템의특징에대한자세한검토는다음절에서살펴보기로한다. < 표 1> 삼성전자의인사시스템의시기별특징 주요환경변화 (Social event and context) HR 지침원리 (guiding principle) HR 정책 (policy) HR 제도 (practices) 연공기반의능력주의시대 ( ) 개발경제성장우선내부노동시장 연공주의능력주의범용인재주의 연공능력기초승진승격관리 정년제도도입승진승격분리, 직급단계의확대 종업원가족주의시대 ( ) 노사위기사회불안성장과실의배분욕구증폭 복지주의능력주의전문인재주의평생직장 고용과노사관계안정전사원의 Specialist 화 복리후생제도의확충평생직장이념에기초한신인사제도도입 핵심인재중심의성과주의시대 (1997- 현재 ) 경제위기환경불확실성디지털시대노동시장외부화 성과주의실력주의핵심인재주의평생직업 성과보상의명확화핵심인재관리 연봉제, 이익배분제평가제도개선직급단계축소 2. 연공기반의능력주의시대 (1969~1987) 삼성전자는 1938년삼성상회로부터시작하여 1950년대이후방직및제당사업에진출하면서한국의대표적인그룹으로발전하게된삼성그룹에의해 1969년에창립되었다. 삼성전자가창립된 1960년대는정부주도의경제개발 5개년계획이적극적으로추진되고있던시기로근대화가그시대의공통된이념이기도했다. 삼성그룹의

9 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 경우 1967년은창업자인이병철회장이한국비료와관련된문제로인해경영일선에서물러나는사건을계기로그룹차원의기획위원회가설치되어그룹에속한기업의운영에관련된제반제도들이명시적으로정비되기시작한경영근대화의시기이기도했다. 인사관리측면에서도 1968년에인사규정, 복무규정, 급여규정등이공식적으로제정되면서그때까지최고경영자의지시나관행적인규칙에의해이루어지던인적자원관리가명시적인규칙이나제도에의한것으로바뀌게되었다. 즉, 삼성그룹에있어서 1960년대는인사관리의근대화가이루어진시기라고할수있다. 당시삼성그룹의경우그룹공통의인사제도를적용하고있던관계로삼성전자역시독자적인인사제도를운영한것이아니고그룹차원에서정해진관련된지침에의한인사관리를수행할수밖에없었다. 삼성그룹의인적자원관리와관련된제반제도는 1987년이전까지별다른변화없이그틀을유지해왔다고할수있으나그와중에서도다음과같은두가지의주목할만한제도변화가있었다. 첫째는 1981년의 55세정년제도의도입이다. 정년제도에대해서는기업경영의합리적관점에서공헌도보다임금수준이높은노동자를퇴출시키기위한것이라는 Lazear(1979) 의주장이있기는하지만당시의삼성전자는아직회사의연륜이짧아정년퇴직대상이없었을것이라는점에서강제퇴직을전제로도입한제도라고보기는어렵다. 오히려정년제도는퇴직금제도와연계하여숙련된노동자의유출을방지하는기능을가지고있었다는氏原 (1988) 의주장이보다타당한이야기라고판단된다. 즉, 일정한연령에도달할때까지종업원의신분을보장해줌으로써경쟁타사로의전직의도를약화시키고회사에대한귀속의식및애사심을고취시키기위한제도로서도입이되었다고보아야할것이다. 문제는왜정년이 55세로정해졌는가하는점인데이와관련해서는당시한국의다른회사들의사례및일본기업의사례가참조되었을것으로보인다. 佐口 (2003) 에따르면일본에서 55세정년제의기원중하나로알려지고있는것은 1902년에제정된日本郵船의社員休職規則이지만그이전에도고령자퇴직에대한사례가다수있었으며, 1896년일본해군의定期職工條例에도 55세를취업종료시점으로삼았다는기록이있다고한다. 흥미로운것은왜정년이 55세가되었는가에대한佐口의주장인데당시 20대남성의경우남아있는平均수명이 40년정도로생각되었으며 55세

10 經營史學第 23 輯第 2 號 가되면특히현업노동자의경우이미노쇠한연령이라는사회적인통념이있었다는것이다. 삼성전자가 55세정년제를도입할때에한국근로자의평균수명등이나은퇴연령에대한사회적인통념에따랐다기보다는식민지시대이후경험한일본기업의사례를그대로적용했을가능성이높다고추정된다. 둘째는, 사원들의사내신분을규정하는직급체계의변화이다. 삼성전자의경우 1982년까지는 5급, 4급, 3급, 2급 ( 과장 ), 1급을 ( 차장 ), 1급갑 ( 부장 ) 등의 6단계직급제도를운영하였으나 1983년에 3급을분리하여 3급갑 ( 대리 ) 직급이신설되었으며 1985년에는 2급을다시분리하여 2급갑직급을신설하였다. 또한 1981년에는조직포스트에서의승진과직급자격에서의승격을분리하는 담당직제도 가시행되었다. 즉, 과거에는과단위의조직포스트가없으면 2급과장으로승격할수없었으나바뀐제도에서는일단 2급으로승격시킨다음그중에서조직포스트의책임자를가려서임명하는선승격후승진이실시되었다. 이러한직급단계의확대및승진과승격의분리는기업규모의성장과정에따른당연한귀결이라할수있다. 초고속성장을하고있는기업이라하더라도매년모든관리자후보에게적절한조직포스트를제공할수도없거니와또그것이가능하다고해도항상바람직한것은아니기때문이다. 일정한근속을갖추면모두관리자로임명한다는것은요즘처럼중간관리자가실무적인일도병행하는관행이정착되지않았던당시로서는상당히위험스러운의사결정이었다. 즉, 그때까지쌓아온직무경력을바탕으로한참열심히실무적인성과를내야할인력을관리자로임명하는것은필요한전문노동력의손실과관리자계층의비대화를초래하고간접비용의증가는물론의사결정의지연등매우저효율적인구조를가져올위험성이높았다. 그러나한편으로는눈앞에보이는승진, 승격을기대하고달려온종업원들의욕구를언제까지나누를수는없는일이었다. 그러한상충되는압력속에서삼성전자가찾은대안은우선은직급체계의다단계화를통한직급승격기회를확대하여조직포스트승진에대한압력을줄여나감과동시에선승격후승진제도를도입하여조직포스트책임자가아니더라도비슷한연공이라면조직포스트책임자와같은수준의급여수준을보장하는정책을취하게된것이라고할수있다. 당시삼성전자의승격기준을보면차상위직급으로승격하기위해서는해당직급에서일정한체류연한조건이필요했으며, 그러한근속년수조건

11 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 을만족시킨사람들을승격대상자로분류한후최근 2년간의인사고과, 교육연수성적등의근무평정결과를가지고순위를매겨승격여부를결정했다. 일부직급에대해서는필기시험, 면접, 레포트발표등을의무화하고있는경우도있었다. 문제는이러한직급체계로는직원들이정년까지근무하기가어려웠다는것이다. 1985년당시각직급별로승격에필요한기본체류연한을보면대졸자초임급인 3 급을에서 4년, 3급갑 2년, 2급을 1.6년, 2급갑 3.9년, 1급을 3년정도로설정하고있어대졸로입사하여부장직급인 1급갑이되기까지는총 11.3년이소요되는것으로규정되어있었다. 따라서각직급별로몇번승격에서누락이되었다고하더라도대졸로입사후대략 15년을전후하여 1급갑이되었다고보면 40세정도에부장이라는최고직급에도달하게되어그후에임원이되지않는이상 55세정년까지는 15 년이상을부장으로지내야하는상황이되어있었다. 즉, 직급체계자체가정년을전제로짜여진것이아니었기때문에정년제도와부적합상태를보이고있었다고할수있다. 그럼에도불구하고이기간동안조직의빠른성장으로인해조직규모가커지고관리자에대한조직포스트도증가하였고다른한편실제로임원이아닌사원신분으로서정년까지근접한사람이사내에거의존재하지않았기때문에삼성전자의사원들은큰문제가없으면임원까지승진하여정년과관계없이근무할수있을것이라는강한기대를가지고있었다고볼수있다. 3. 종업원가족주의시대 (1987~1996) 1987년 6월 29일학생과시민들의강력한민주화시위앞에당시민정당의노태우대표는대통령직선제를포함한민주화조치를약속할수밖에없었고이를계기로폭발한민주화와자유평등에대한갈망은노사관계영역에서그동안권위주의적인노사관계와사용자및정부의압박에의해억눌려있었던근로자의전국적인시위와폭발적인노사분규로나타나게되었다. 아래표에서볼수있듯이 1986년의노사분규건수가불과 276건이었음에비해 1987년에는 3,749건으로까지전년과는비교하기힘들정도의급증세를보였고특히연간발생건수의 68% 에이르는 2,551건이 8월한달동안에집중적으로발생했다. 김태기 윤봉준 (1988) 에따르면당시노사분규원인의대부분이임금인상및근로조건의개선과관련된것으로나타나고있다

12 經營史學第 23 輯第 2 號 < 표 2> 1987년노사분규의원인 임금인상 근로조건개선 단체협약 부당노동행위 기타 건수 (3,749) 2, 비율 (100%) 자료 : 김태기 윤봉준 (1988) p.49 삼성그룹의경우노동조합이없었지만우리나라사회전체를아우르는이러한사회적인분위기로부터자유로울수는없었다. 당시삼성그룹임금관리전략의하나인 업계최고수준의처우보장 이라는사원들과의약속을지키기위해서라도다른대기업그룹의노사분규타결결과및사원들의요구를사전에파악하여인사제도개선의형태로반영하지않으면안되었던것이다. 실제로 1987년에는매년 3월에임금인상을하던이전의관행과는달리예외적으로 9월에도추가임금인상을실시하였는데, 이는다른기업들이삼성그룹의 3월임금인상결과를보고그보다다소높은수준으로임금인상을실시하게됨에따른보완조치였다. 그후에도삼성그룹은임금및복리후생제도를중심으로다양한제도의개정및도입을추진하게된다. 각종수당의신설이나상여일시금의조정은대체적으로 1991년으로끝이나고그후에는복리후생제도를중심으로대폭적인제도의개정이이루어지게되었으며그배경에는정부의 총액기준임금관리 방침이있었다. 정부는 1992년초부터총액기준대비 5% 의임금인상가이드라인을제시하면서이를어길경우제재를가하겠다는방침을공표했다. 그러나 1991년도물가상승률이 9.5% 였고사원들의임금인상기대수준이 15% 내외에이르렀던관계로경영성과가나쁘지않았던회사의입장에서정부의임금가이드라인은도저히받아들이기어려운정책이었다. 따라서기업들은겉으로는정부의방침을지키는척하면서정부가관리하고자하는총액임금관리기준에는빠져있었던성과급을확대하거나복리후생을확충하는방향으로해결방안을강구하게되었다. 삼성그룹의경우타대기업그룹에앞서서매년3월에임금조정작업을실시하였던관계로자연스럽게이러한움직임을선도하는역할을하게되었다

13 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 < 표 3> 삼성그룹 ( 삼성전자 ) 의급여및복리후생제도변화 년도주요내용비고 관리자수당의신설 - 기능직사원고과결과에의한상여감급제폐지 - 근속수당의신설 - 하계휴가비신설 ( 상여계산기초금액의 50% 상당액 ) - 상여계산기초금액의변경 ( 기본급 월급여 ) - 기능직에대한기본급의지급보장 ( 실근무시간에관계없이 240 시간급을기본급으로지급 ) - 가족수당의신설 - 구정귀성여비의신설 ( 상여계산기초의 100%) - 연월차수당의지급기준변경 (1.5 배 ) 상여지급율조정 ( 전직급 700%) 간부자료연구비신설 단체정기보험가입 - 가족수당, 근속수당인상 - 생산성격려금 (PI) 신설 - 생산성격려금차별화확대 - 사내근로복지기금의설림 - 자녀학자금지원금액인상 - 월급제사원시간외수당폐지 (7/4 제실시로자기계발비로명칭변경 ) - 주택대부금확대 - 개인연금제도입 - 삼성의료보장제도실시 - 특별상여금지급 - 자기혁신비신설 ( 취미활동비 ) - 유치원교육비신설 - 노후생활안정보험가입 - 주택대부금확대 무급휴가폐지 장기근속포상제도신설 자료 : 각해당연도임금조정실시결과보고서 ( 삼성전자사내자료 ) 이상과같은급여및복리후생제도의확충과정에서주목해야할것은 1990년대에들어서면서한국기업들사이에유행하던중요한인사제도개혁의흐름이었던신인사제도의도입이다. 1987년이후격렬한노사분규의와중에서기업들의인사정책

14 經營史學第 23 輯第 2 號 도중요한변화를요구받게되었는데특히노사분규의원인이대부분임금인상및근로조건의개선이었으므로임금관리를둘러싼문제는기업들의초미의관심사였다. 기업에서는고임금화추세를필연적인것으로인식을하면서도이로인해회사의경쟁력이떨어지는것은방지할수있는방안을찾기시작했다. 즉, 종업원개개인의임금수준을높게유지시키면서도회사전체의총인건비를통제할수있는고임금 / 저인건비전략에기업들이관심을갖게되었던것이다. 그결과각기업들은전사원들에게같은임금인상률을적용하는것을그만두고, 회사에대한개인별공헌도에따라보수를지불하는능력주의인사및처우시스템의구축을지향하게되었으며그것이통칭신인사제도의도입이라는흐름으로나타나게된것이다. 당시많은기업들이신인사제도를모색하는과정에서집중적인검토를했던것은미국식의직무형인사제도와일본식의직능형인사제도였다. 특히일본기업들의직능자격제도나직능급제도는일중심의서구형인사시스템과사람중심의동양적인사시스템을적절히조화시킨것으로써관심을모았다. 1990년포항제철이직능급체계를중심으로한신인사제도를도입한것을필두로삼성그룹, LG그룹도직능자격제도를중심으로기존직급체계를정비하는한편고과승급제도의도입에의한정기승급제도의개선을추진하게되었다. 그러나이러한회사측의시도가모두순조롭게진행되었던것은아니었다. 현대자동차의경우신인사제도를기획하여안을만들어놓고도노동조합의반대로결국제도의도입에실패한사례도있었다. 삼성그룹의경우 1987년이후그때그때필요에따라산발적으로이루어진각종보상제도의변화를어떤형태로든체계화해야한다는인식하에 1991년말부터삼성경제연구소를중심으로각종선진인사제도의연구에착수하게되었다. 보상제도개편프로젝트는그룹공통의신인사제도의모델을입안한다음 1993년에그룹계열사였던제일합섬을대상으로시범적으로운영을하고, 그결과를바탕으로삼성전자등주력계열사에파급시킨다는계획을가지고진행이되었다. 공교롭게도 1993 년에이건희회장의 삼성신경영 이시작됨에따라삼성경제연구소가입안중이던신인사제도는각계열사인사부문에게는변화의상징으로기대를모았으며 1987년이후왜곡되어왔다고생각되던인사제도나임금관리체계의틀을바로잡아줄것이라는기대를낳았다. 이러한배경하에삼성전자는 1995년직급체계의다단계화및고과승급제를중심으로임금체계를개선하는신인사제도를도입하게되었다

15 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 1990년대초부터삼성그룹에서추진되어온직급체계개선의주요포인트는첫째, 이건희회장이취임이래강조해온평생직장의이념을제도화하는것, 둘째, 기술직, 사무직등그룹공채사원으로구성된그룹의공통직사원과계열사각사가채용한생산직사원으로구성된기능직사원간의차별의식을해소하는것, 그리고셋째, 사원들에게능력개발의비전을제시하는것이었다. 삼성경제연구소작업팀이내린결론은전사원을전문가 (specialist) 로만드는것을경력개발의비전으로내걸고기존의직급체계를직능자격등급으로만들어자격등급별로직능요건을설정함과동시에새로운직군제도를도입해야한다는것이었다. 구체적인방법으로서는첫째, 기존의공통직과기능직으로관리되던이원적인직급체계를전사원공통의단일직급체계로변경하는것, 둘째, 직급단계를기존의 8단계에서 11단계로확대하고각직능등급별체류기간을평균 3년으로조정하는것, 셋째, 일본기업이이미복선형인사제도라는이름으로도입하여운영하고있던새로운직군제도를도입하는것등이제안되었다. 새로운직급체계는대졸입사자를기준으로 50세정도에최고직급으로의승격이가능하게되어있었으며그후임원으로승진하지못하면 55세로정년퇴직을하게되는시스템이었다. 그러나이러한직급체계개선안은경영진으로부터도사원들로부터도환영을받지못했다. 우선조직의효율을중시해야하는경영진의입장에서가장중요한관심사항은경영진의고령화였다. 조직의활력을유지하기위해서도어떻게든우수한인재에대해서는 40대전반에임원으로승진시켜 50대에는대표이사로활용할수있는시스템을만들어둘필요가있었으나개선안은그러한필요를만족시키기에는부족하다는것이경영진의판단이었다. 한편사원들로부터는직능등급의다단계화가임금을억제하기위한수단이아닌가하는의혹이제기되었다. 직급이올라갈수록임금이높아진다는것을전제로할때최고직급에도달할때까지승격에걸리는기간이장기화된다는것은생애임금총액이줄어드는것이나마찬가지라는반대의견이제기되었던것이다. 이와같은논의는결국 포인트승격제 라는발탁인사의도입을통해일단락이되게된다. 포인트승격제의경우기본적인표준승격연한은정해져있으나우수한인재의경우탁월한성과나능력을통해포인트를다른사람보다많이쌓을수있고따라서상대적으로빠른승격이나승진이가능하기때문이다. 이러한변화를거쳐경제위기가닥쳐오기직전까지삼성전자는샐러리맨의유토

16 經營史學第 23 輯第 2 號 피아라고해도좋을정도의완벽한복지제도적인환경을구비하게된다. 특별한과오가없다면 55세정년까지근무할수있는신분제도가확립되었고, 본인은물론배우자까지병원에갈일이있을경우회사가모두책임을져주는제도덕분에갑자기치과진료가급증하는등직원들모두가질병으로인한경제적인근심을덜수있게되었다. 또한유치원비까지지급하는등자녀학자금지원제도의확충으로자녀교육에대한부담도덜어지게되었으며, 취미활동비까지회사가보전해주는덕분에골프스쿨에다니는사원들이나오게되었고, 개인연금등의지원으로노후생활에대한대비까지이루어지게되었다. 1995년에는퇴직자및그가족까지를포함한삼성전자사원및사원가족을모두초청하여잠실대운동장에서가족페스티발을개최하기도하는등평생직장및가족주의경영이념이다양한형태로구현되게되었다. 이당시삼성전자는이건희회장이신경영선언에서이야기하던직장인의 3대근심인가족의건강, 자녀교육, 노후대책에대한문제를상당부분해결하게되었던것이다. 4. 핵심인재중심의성과주의시대 (1997~ 현재 ) 이상에서살펴본바와같이삼성전자는 1995년의신인사제도도입에의해직급체계를 8단계에서 11단계로다단계화하고각직급별체류연한도늘렸으며, 개인의인사고과결과에따라매월지급되는기본급여의가감이이루어지는능력급제도를도입하였다. 그러나 1997년말태국발아시아경제위기가닥치면서그러한인사제도자체의경쟁력이의문시되게되었다. 즉, 1998년초부터창사이래처음으로정리해고를포함한구조조정이대대적으로이루어지게되면서 1980년대후반이후사원들에게이야기해오던평생직장이라는캐치프레이즈가무색해졌고, 정년까지근무하는것을전제로설계된직급체계의의미또한크게퇴색되었다. 그리고그러한변화가운데에서도인재부족현상을빚고있던 IT 등일부분야에서는인재쟁탈전이격렬하게벌어지고있었기때문에사내에서도인사제도의경쟁력이강한비판을받게되었다. 삼성전자의경우 1995년의신인사제도의도입으로인해과장이되기까지의기간이다른경쟁기업에비해상당히크게늘어나있는상태였다. 1995년당시삼성전자

17 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 인사부는경쟁기업들도비슷한인사제도를택할것으로기대를했으며, 만약그렇지않은경우에도근속년수에따라경쟁기업대비급여의경쟁력은유지할수있도록신직급의체류연한을고려하여매년기준급여조정을통해적절한수준의보상을맞추려고하였으나경제위기로인해그러한임금조정자체가곤란하게되었던것이다. 또한한국사회의특징중하나라고할수있는체면과직위지향의의식도문제였다. 삼성전자측에서는아무리 LG전자가삼성전자와는사업규모등의측면에서비교가되지않는다고주장하더라도사회일반에서는삼성전자와 LG전자가모두같은수준의대기업이라는의식이지배적이었다. 따라서같은동네에살던한친구는 LG전자에들어가벌써과장이되었는데반해삼성전자에들어온본인은아직대리직급에머물러있다는사실자체가이미체면이구겨지는상황이었는데거기에급여수준마저도차이가나게되는상태가되어버린것이다. 여기에더해대규모의구조조정으로회사에대한로열티도약해진결과 1999년말부터시작된벤쳐붐을계기로특히인재확보가어려운 IT와관련된우수한젊은인재들이회사를떠나가는사례가속출하였다. 이에삼성전자는 2001년 1월부터다시직급체계를조정하여종래 11단계의직급체계를연구개발직군의경우 6단계, 그리고다른직군의경우 7단계로줄이고각직급별체류연한도다시조정을하여종전에비해전체적으로 3년정도가줄어들게되었다. 이와같은직급체계의조정은 1995년에도입한신인사제도의이념을근본부터흔드는조치였다. 즉, 사원신분으로는정년까지머무르기가사실상곤란한체계로다시이행이되어버린것이다. 한편이와관련하여사내에핵심인재에대한관심이높아지게되었다. 디지털시대의도래라는시대적인배경과맞물려서그동안사내에축적되어온대다수의아날로그인력만으로는미래가안보인다는비판과함께외부우수인재에대한관심이높아지게되었다. 그러나기존의인사시스템으로는이들을수용하는것에한계가있었다. 즉, 미국등선진국의선진기업에서전문경력을쌓아이미상당한지위에올라있는사람들이나박사급고급두뇌를유치하기위해서는그에걸맞는처우수준을보장해줄필요가있었으나기존의보상체계로는이를원만하게해결하기가어려웠기때문이다. 소수의인력이라면개별계약으로대응할수도있는문제이지만핵심인재의채용실적을각임원의업적관리목표항목의하나로삼는등우수한외부인재의수혈을위한활발한활동으로인해핵심인재의대상이나규모가급증함에따라

18 經營史學第 23 輯第 2 號 보상체계의혁신이필요하게되었던것이다. 임금체계의경우에는직급체계보다먼저개혁이이루어졌는데 1998년 3월에과장이상의간부사원들을대상으로한연봉제가도입되었으며, 1999년에는대졸사원직급이상으로확대되었다. 삼성전자는연봉제도입을통해능력급의호봉테이블을폐지함으로써능력급에서매년자동승급되던부분을제거하였으며, 인사고과에따른차별승급부분도대폭확대하는등고정급비중을크게축소하였다. 또한 2000년에는이익배분제도 (profit sharing), 그리고이어서핵심인력에대한특별인센티브제도등이도입되어삼성전자의임금체계는월급여중심에서인센티브중심으로, 그리고고정급대비변동급비중이급격히확대되는쪽으로그방향이바뀌게되었다. 물론이시기의삼성전자임금체계변화를모두핵심인재확보의필요성측면에서만찾는것은다소무리가있다. 1998년의연봉제도입은연공대신성과에따른보상의차별화를통해종업원의성과향상노력을이끌어내려는것과함께당시경영여건의악화에따른총액인건비의감축이더중요한도입목적이라고보는것이맞다. 그러나보상체계의개편에있어서핵심인력, 특히해외핵심인력의채용을원활하게한다는것역시중요한고려요인의하나였던것만은분명하다. 연봉제, 특히그중에서도성과에따른능력가감급과생산성장려금 (productivity incentive), 이익배분제등의인센티브도입으로인해개인성과와집단성과가모두 < 표 4> 삼성전자의보상체계 기본급 60% 능력급 40% 상여 ( 설, 추석 ) 기본급 200% 능력가급 능력급 -15~130% 500 만원 ~ 1 억 5 천만원 핵심인력인센티브 (TDI/MDI/SDI) PI 기본급 0~300% 고정연봉 0~50% Profit Sharing 고정연봉 ( 계약연봉 ) 별도계약조직인센티브 자료 : 박우성 이병하 (2003)

19 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 우수한개인과그렇지않은개인사이의연봉이무려 2.3배까지차이가나는상황이발생하게되었고여기에파격적인수준으로설정되어운영되는핵심인력인센티브를고려하면삼성전자에서금전적인보상수준의격차문제로채용하지못할핵심인재는없다는말이나올정도의상황이된것은분명하다 ( 박우성 이병하 2003). 이처럼종업원가족주의에서핵심인재중심의성과주의로인사정책의패러다임이급격하게바뀐것은경제위기라는외부적충격이중요한계기가되었다고할수있다. 그러나그렇다고하여종업원가족주의의정신이완전히소멸되었다고보기는어렵다. 가족주의정신은 2007년현재도운영이되고있는경력개발센터 (CDC: Career Development Center) 에서그흔적을찾아볼수있다. 경력개발센터는전직알선 (outplacement service) 회사들의주요활동을참고로해서회사내에상시적인구조조정의지원역할을담당시키기위해 2001년에설립되었다. 즉, 계속해서최하위고과를받는사람또는고령자등구조조정의대상이될만한인력들을미리접촉하거나아니면그들이자발적으로찾아올수있도록유도하여퇴직절차를밟기전에관계협력회사나외부중견기업으로의전직알선을해주는역할을전문으로담당하는센터를사내에공식조직으로운영을한다는것자체가한때의가족에대한조직적차원의중요한배려라고도할수있을것이다. Ⅳ. 인적자원관리변화의동인 1. 외부적적합성과인사시스템의변화 앞서살펴본삼성전자인사시스템의변화사례는인사시스템의근본적인변화는기본적으로외부환경의중대한변화를통해발생한다는것을보여준다. 삼성전자의경우 1987년이전에도인사제도의부분적인변화가있었던것은사실이다. 예를들어 1987년이전까지암묵적인고용보장을위해정년제도가도입되는한편조직규모의성장과그에따른구성원들의승진에대한욕구를해소하기위해직급단계가확대되고승진과승격이분리되는등의제도적개선이실시되었다. 그러나이러한변화들은연공기반의능력주의와고용보장이라는기본적인지침원리의연속선상에서

20 經營史學第 23 輯第 2 號 점진적인개선이나제도적보완의성격을띠고있었다고할수있다. 그러나인사시스템의중대한변화는기본적으로환경의중대한변화로인해외부적합성이파괴되는상황에서발생하며이러한사실은두차례에걸쳐발생한중요한환경변화와이로인한인사시스템의변화를통해발견할수있다. 1) 1987년노사분규이후인사시스템변화 1987년의노사분규와노조영향력의확대는그이후삼성전자의인사시스템을크게바꾸어놓은결정적인계기를제공하였다. 안정적노사관계혹은노경관계가경영상의최우선과제로부상함에따라삼성전자의인사관리는가족주의, 평생직장, 복지주의로방향을수정하게된다. 이러한변화는그이전과비교해서방향자체가완전히달라지는것이라고말할수는없으나과거에암묵적으로활용되어왔던연공이나고용보장, 가족주의등이보다명시적으로표현되고제도적으로크게강화된형태로나타난다는점에서매우큰변화라고할수있다. 삼성전자에서는종업원의불만해소및노사안정화의차원에서평생직장, 한가족등의캐치프레이즈를내걸고역사상유례가없을정도의다양한복리후생제도를도입하여실시하게된다. 여기에는노동조합이없는삼성그룹의입장에서복지자본주의 (welfare capitalism) 적인인사정책을통해노사갈등을극복하고종업원의조직에대한충성심을유지하여경쟁력을확보해나가고자하는목적이그배경에존재한다. 2) 1997년경제위기이후인사시스템변화 1997년경제위기이후인사시스템의변화역시경영환경의대대적인변화에의해촉발된것이라고할수있다. 가족주의, 평생식장, 복지주의라는지침원리로는해결하기어려운글로벌경쟁환경에직면해서다른많은한국기업들과마찬가지로삼성전자역시성과주의와핵심인재주의로방향을바꿀수밖에없었다. 이러한변화는 1987년이후인사시스템의변화와는다르게그지향하는방향자체가과거의지침원리와는크게다른성격을가지고있었으며그러한점에서인사시스템의패러다임자체가바뀌었다고할수있다. 성과주의를지향하는지침원리의변화에따라대대적인구조조정이실시되었고 95년에도입되었던신인사제도의대폭적인개정이이루어졌으며구체적으로는직급단계및직급별체류연한의축소, 그리고연봉제및이익배분제도의도입등이실시되었다. 또한이건희회장의 1명의천재가 1만명을

21 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 먹여살린다 는지론에따라전사적으로핵심인재확보및유지를위한노력이적극적으로추진되었고핵심인재의확보를용이하게하기위해별도의파격적인핵심인재인센티브가도입되었다. 2. 내부적적합성과인사시스템의변화 삼성전자의인적자원관리변화사례는인사제도간의적합성을추구하기위한노력이또다른변화의계기나동인을제공한다는점을동시에보여준다. 외부적합성의추구가중대한환경변화에따른기업내인사시스템의지침원리의방향을바꾸는역할을한다면내부적합성의추구는변화된지침원리를실현하기위한제도들이실행되는과정에서제도들의점진적인개선이나보완에중요한영향을미친다고할수있다. 예를들어 1981년정년제도의도입은정년까지직원들의승진과승격을관리하기위한제도적인보완조치를필요로하게만들었고그결과 1983년부터 1985년에이르기까지직급단계가확대되었다. 또한승진에대한구성원들의요구를충족시키기위해승진과승격을분리시켜승격을통해직원들의승진과보상에대한요구를해소하려는제도적개선이실시되었다. 내부적적합성이제도들의개선이나보완에미치는영향은 1987년노사분규이후, 그리고 199년경제위기이후인적자원관리시스템이변화하는과정에서잘나타난다. 1) 1987년노사분규이후인사제도의변화 1987년이후 1990년대초까지의산발적인임금체계의조정및현금급여이외의보상증가로인해인적자원관리담당자들의입에서보상제도의정비가시급히필요하다는소리가나오기시작했으며경영층의입장에서도인건비부담의급증을우려하는의견이나오기시작했다. 따라서명확한원칙없이형성된보상제도를체계화해야할필요가대두되기시작하였다. 또한 1987년이후크게강화된복지주의와이를실현하기위한각종수당과복리후생제도로인해능력주의를반영할수있는제도적장치가미흡하였으며그결과인사제도내에서능력주의와연공주의가충돌하는현상이발생하게되었다. 사원들쪽에서도사원모두에게일률적으로적용되는복리후생제도등의확충보다는본인이기여한만큼보상을받고싶다는욕구에서근본적

22 經營史學第 23 輯第 2 號 인인사, 처우제도의개선을요구하는의견이나오기시작했다. 여기에는본인이필요에따라향유할수있는복리후생금액이증가됨에따라인사고과결과에의해차등지급되는상여금의차등액이큰의미를상실하게된상황도있다. 결국정년까지근무를할수있도록직급단계및체류연한을대폭늘림으로써사원들에게안정적인신분비전을제공하면서인사고과에의한승급및상여비중을확대하여인건비관리상의탄력성을확보하고자한것이 1995년에완성된신인사제도라고할수있다. 그리고이것은인사제도간에명확한정렬을회복하려는시도에서기인한변화라고할수있다. 2) 1997년경제위기이후인사제도의변화경제위기이후평생직업과고용가능성을목적으로한전문교육의강화나경력개발센터 (CDC) 의운영등은핵심인재중심의인사제도들과다른인사제도들과의불일치나부적합성을해소하기위해도입된것이다. 이건희회장이나삼성전자의경영층이핵심인재의중요성을강조하고이를실현하기위한적극적인노력을기울였지만회사는소수의핵심인력만가지고이루어지는것은아니므로다수의사원들에대한새로운접근이필요하게되었다. 즉, 과거와달리삼성전자가스스로발전시켜오던평생직장의이념이무너진상황하에서뭔가이를대체할수있는새로운인사정책의컨셉이필요하게된것이다. 그래서등장한것이평생직업이라는논리였다. 고용가능성 (employability) 을높이게되면자연스럽게본인직무에대한로열티가강화될것이고결국해당직무의수행이가능한조직에대한충성이강화될수있으리라고판단했기때문이다. 삼성전자에근무하면서더좋은처우를받으며다른회사로도전직이가능하다는사실이우수인재를유인할수도있고일반종업원들에게도새로운비전이될수있을것이라는주장이설득력을얻게되었던것이다. 이러한논리및사고방식은인사담당자들에대한전문가교육및세미나등을통해, 그리고현업의간부들을대상으로한교육을통해서전파되었다. 실제로우수경력사원의채용이확대됨과동시에기존사원들의전문능력제고를위한다양한장기전문교육과정이설치되고운영되게되었다. 또한경력개발센터의운영은한편으로는직원들에대한가족주의적배려이기도했지만다른한편으로는평생직업이나고용가능성을현실화시켜주는중요한도구역할을수행하였다. 한편 1995년에도입된신임금체계는인사고과에따라매월급여에반영되는승급

23 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 금액을달리하는능력가급제도의도입에그특징이있었다. 문제는매년일정금액이자동으로승급되는직급별호봉제가살아있었고, 능력가급의가급폭이최대월 10만원정도로사원들이느끼기에그다지큰금액이아니라는것에있었다. 따라서 1998년에연봉제를도입하는시점에서는능력이나성과에따른개인별차등을강화할필요가있었고이를위해서능력급의호봉제를폐지하고같은직급의경우체류연한이다르더라도능력급의베이스를같이하면서인사고과결과에따라임금수준이매년비누적적으로차별화되는시스템을도입하게되었다. 또한 2000년에는사업부별사업성과에따른이익배분제도가도입되었는데, 이것역시개인별인사고과결과에따라정해진연봉수준을기준으로지급이이루어지게됨에따라개인별차등의폭이커지게되었다. 이러한상황은개인별보상차등의기준이되는인사고과에대한관심이나중요성을크게증가시켰다. 특히문제가되었던것은객관적인평가기준의설정이곤란한능력고과제도에대한불만이었다. 이에삼성전자는당시사내에서활발히추진되고있던 6시그마프로젝트로전사프로젝트관리시스템에인사고과제도의개선을등록하고, 전사원들이그진행과정을알수있도록하면서능력고과제도의개선을추진하게된다. 그결과 2001년부터는보다객관화되고각부서의특성을반영할수있는역량고과제도 (competency-based appraisal) 를도입하게되었다. 결국새로운직급체계의도입이나연봉제가외부적인환경의영향을받아이루어진것이라면평가제도의개선은그러한제도들간의정합성을유지하기위해이루어진것이라고할수있다. 3. 종업원의욕구와인적자원관리변화 종업원의태도나욕구는조직시스템을구성하는중요한구성요소의하나라고할수있다. 특히종업원의태도나가치가구성원들간에상호공유될때조직의공유가치나조직문화가되며이러한조직문화나공유가치에따라서로다른모습의인적자원관리제도나관행이만들어지거나유지되게된다 (Osterman 1994; Kochan, Katz and McKersie 1986). 또한특정인사제도가도입되거나수용되는과정에서종업원이가지고있는가치나태도가제도의수용에중요한영향을미치기도한다 ( 유규창 박우성 1999; 양혁승 2003)

24 經營史學第 23 輯第 2 號 전략적인적자원관리와관련된이론적논의에서인사제도와종업원의욕구사이의적합성은그다지특별한주목을받지는못했으며본사례논문을위한분석의틀에서도명시적인변화의동인으로설정되지않았다. 그러나위에서고찰한사례연구는종업원의욕구가인적자원관리의변화에중요한영향을미친다는것을보여준다. 흥미로운점은종업원의욕구는인적자원관리제도가변화하도록하는동인으로서의역할을수행하는한편그러한변화에대한저항이나억제요인으로서의역할을동시에수행한다는것이다. 예를들어 1985년삼성전자가직급체계를확대개편하고승진과승격을분리한것은정년보장과승진에대한종업원의욕구를만족시키기위한의도가그배경을이루고있다. 한편 1995년에실시된직급단계의확대는임금을억제하기위한것이라는종업원들의불신을받게되었고이를해결하기위해삼성전자는포인트승격제라는일종의타협안을실행한바있다. 1998년부터연봉제를필두로도입되기시작한성과주의보상제도역시보상의차등기준이공정한것인가에대한종업원들의불만이나비판에직면하게되고이를극복하기위해인사팀은역량에기초한평가제도를도입하게된다. 결국이러한일련의역사적변화를통해서볼때인사제도의변화는기본적으로외적적합성이나내적적합성을확보하려는기업의합리적목적에의해시작되지만종업원의욕구는그러한제도의내용을수정하거나변화시키는조절요인의역할을한다고할수있다. 종업원의욕구자체를완전히무시하는경우인사제도를통해기대하는효과가충분히나타나지않기때문에기업의입장에서는가능하면종업원의욕구를고려한인사제도의변화를추진하려고하기때문이다. 노동조합이존재하는경우인사제도의변화에대해종업원의욕구가미치는영향은더욱크게나타날가능성이높지만삼성전자의경우공식적으로는노동조합이존재하지않기때문에인사제도의변화에대한종업원의욕구가미치는영향은노조가있는다른기업에비해상대적으로약하게나타나고있다. V. 시사점 앞서살펴본삼성전자인사시스템의변화사례는전략적인적자원관리에서조직

25 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 성과에중요한영향을미치는것으로주장되어온외부, 내부적합성의개념이동태적관점에서기업인사시스템이나인사제도의변화를설명하는데유용한관점을제공한다는것을잘보여주고있다. 위의사례가우리에게제공하는인적자원관리의변화와관련된구체적인시사점들은다음과같이요약될수있다. 첫째, HR 시스템의변화는경영환경의변화와구성원의욕구변화, 그리고기업규모의성장등에의해촉발된다. 그러한변화는기존에인사시스템이조직의전략이나환경과맺고있던적합관계를파괴하게되고조직은인사시스템의외적적합성을다시확보하기위해새로운지침원리나정책, 인사제도들을구현하게된다. 둘째, 인사제도간의적합성을추구하기위한노력역시인사제도가뀌는계기나동인을제공한다. 외부적합성의추구가중대한환경변화에따른기업내인사시스템의지침원리의방향을바꾸는역할을한다면내부적합성의추구는변화된지침원리를실현하기위한제도들이실행되는과정에서제도들의점진적인개선이나보완에중요한영향을미친다고할수있다. 셋째, 일반적으로인적자원관리의지침원리는시대가변하거나환경이바뀌어도그대로유지되는경향을보인다. 예컨대삼성전자의인사시스템이 1987년이후종업원가족주의로바뀌는과정에서도과거의연공주의나능력주의는그대로유지되는모습을보이고있다. 다만연공이나능력에대한강조나이를반영하고있는제도들은시기별로중요한차이를나타내고있다. 물론환경의변화자체가매우크고요구되는인사시스템의내용이과거와는방향자체가다른것일경우인적자원관리의지침원리에도중대한변화가발생하기도한다. 1997년경제위기이후삼성전자의인적자원관리지침원리가과거의연공이나범용인재, 표준인재에서완전히벗어나성과주의와핵심인재주의로변화한것이그대표적인예라고할수있다. 넷째, 지침원리와는달리정책이나인사제도는시대별로크게달라질뿐아니라하나의지침원리에의해지배되는시기안에서도끊임없이변화되거나개선되는경향을보인다. 이는한편으로는인사제도의고객이자사용자라고할수있는경영층이나현업관리자, 직원들의반응이나인식이시간의흐름이나학습효과에따라달라지는경우가발생하기도하고다른한편으로는다른인사제도와의연결이나매치의필요성으로인해제도가변화하기도한다. 인사제도간의내적일관성이나정렬을위해다른인사제도가도입되거나변화시킨대표적인예는성과주의보상제도의도

26 經營史學第 23 輯第 2 號 입이후역량평가제가검토되어도입된것이라고할수있다. 다섯째, 환경에의해기업의인적자원관리가주로영향을받지만선진적기업들의경우오히려선도적인역할을통해다른기업의인적자원관리나환경에영향을미치기도한다. 삼성의공채제도나정년제도가대표적인경우라고할수있다. 삼성전자는다른기업에앞서서새로운인사제도를검토하고도입하는일종의패턴선도자역할을역사적으로수행하여왔으며이는곧기업이단순히환경으로부터영향을받는것이아니라다른기업의인사제도를바꾸도록만듦으로써결국환경에도영향을미칠수있다는점을보여준다. 다만환경이기업에미치는영향은항상변함없이관철되지만기업이환경에미치는영향은다른기업이그러한혁신적제도에얼마나호응을하고따를것인가에의존한다는점에서매우제한적이다. 여섯째, 인사관리의변화를합리적선택과제도적요인으로구분하는경우 ( 노용진외 2003) 지침원리의변화는합리적선택에의해결정되지만인사제도는제도적요인의영향을강하게받을수있다는점이다. 종업원복지주의나능력주의로의변화나성과주의로의변화등은모방이나강압에의해선택되기어려우며기업이스스로자신의생존을위해필요한것이라는합리적인인식이나선택에기초하고있다. 그와는달리구체적인제도들은정부의압력이나일시적인노조의요구나구성원의선호에의해큰영향을받게된다. 정부의임금가이드라인정책하에서각종성과급이나수당이크게증가한것은그대표적인예라고할수있다. 마지막으로삼성전자사례는우리나라기업들이향후인적자원아키텍쳐 (HR architecture) 의관점에서인력관리를해야할필요가있다는사실을시사하고있다. HR 아키텍쳐는기본적으로한기업내에하나의고용형태나 HR 시스템이존재하는것이아니라실제로는서로다른특징이나원칙을가지는복수의아키텍쳐를운영할필요가있다는점을강조한다 ( 김성수 2005). Lepak and Snell(1999) 은인적자본의특수성과가치를중심으로 4개의인적자원아키텍쳐를제시하고있다. 삼성전자의경우 2001년도직급체계개선작업을추진하면서전체인력에대해 군별전문적기술과정보를바탕으로디지털컨버전스를실천하는전문인력 라고다시정의를내리고, 각직군별전문인력가운데업적과역량이탁월한인재를핵심인력으로선발, 특별인센티브를지급하며관리하기시작하는등, 핵심인재와그렇지않은인재를동시에관리해야하는과제를안게되었다. 실제로핵심인력과여타인력을구분하

27 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 는제도를도입하고있든아니든, 이들을동시에관리해야할필요성에대해서는우리나라다른대기업들도마찬가지로느끼고있다고할수있다. 이런상황에서과연핵심인재와비핵심인재를대상으로명시적인두개의 HR 아키텍쳐를설계하고운영해야하는지, 만약그렇다면어떤내용의아키텍쳐나구체적인제도가필요한것인지, 실제로그러한제도들이제대로기능하게하기위한조건은무엇인지등의문제들을해결해야하는것이향후우리나라기업들에게매우중요한과제라고할수있다. 본논문은다른학술지또는간행물에게재되었거나게재신청되지않았음을확인함

28 經營史學第 23 輯第 2 號 참고문헌 김성수, 2005, 전략적인사관리와인적자원아키텍쳐, 한국기업의인적자원관리, 박기찬외, 박영사. 김태기 윤봉준, 1988, 노사분규연구, 한국노동연구원. 노용진 김동배 박우성, 2003, 혁신적인사관리제도도입의영향요인, 경영학연구제32집제4호 : 박우성 노용진, 2001, 경제위기이후인적자원관리및노사관계변화, 한국노동연구원. 박우성 유규창, 2001, 인적자원관리의패러다임변화와인사부서의역할, 인사관리연구제25집제1호 : 박우성 이병하, 2003, 삼성전자보상제도의변천과정과시사점, 경영교육연구제 6집제2호 : 배종석, 1999, 경쟁우위와인적자원관리 : 전략적인적자원관리연구의비판적고찰과연구방향모색, 인사조직연구제7집제2호 : 유규창, 1998, 인적자원관리의전략적접근법에대한연구, 경영학연구제27집제3 호 : 유규창 박우성, 1999, 연봉제도입과효과에관한이론적고찰, 인사조직연구제 7권제2호 : 삼성경제연구소사내자료, 1992, 그룹임금관련제도개선방향. 삼성신경영실천위원회, 1994, 삼성신경영. 삼성전자사내자료, 1999, 삼성전자인사 30년사. 송호근, 1995, 한국의기업복지, 한국노동연구원. 양혁승, 2002, 전략적인적자원관리 : 기존연구결과및향후연구과제개관, 인사관리연구제26집제2호 : 양혁승, 2003, 성과주의급여제도에대한수용도결정요인의탐색과그수용도가개인의의욕제고에미치는영향 : 가치적합성이급여제도수용도에미치는영향을중심으로, 인사조직연구제11권제2호 : 조영호, 2000, 환경변화와기업경영의대전환, 21세기형인적자원관리, 한국노

29 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 동연구원 ( 편 ), 명경사. 氏原正治郞, 1988, 일본경제와고용정책, 동경대학출판회. 佐口和郞, 橋元秀一 ( 編 ), 2003, 인사노무관리의역사분석, 미네르바書房. Arthur, J. B. 1992, The Link Between Business Strategy and Industrial Relations Systems in American Steel Minimills, Industrial and Labor Relations Review, 45(3): Arthur, J. B. 1994, Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover, Academy of Management Journal 37(3): Bae J., and C. Rowley, 2003, Changes and Continuities in South Korean HRM, Asia Pacific Business Review 9(4): Baird, L., and I. Meshoulam, 1988, Managing two fits of strategic human resource management, Academy of Management Review 13(1): Becker, B. E., and B. Gerhart, 1996, The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects, Academy of Management Journal 39(4): Burns, T. and G. M. Stalker, 1961, The management of innovation, London: Tavistock. Delery, J. and D. H. Doty 1996, MOdes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions, Academy of Management Journal 39(4): Guest, D. E. 1997, Human resource management and performance: A review and research agenda, The International Journal of Human Resource Management 8(3): Huselid, M. A. 1995, The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance, Academy of Management Journal 38: Jackson, S. E. and R. S. Schuler, 1995, Understanding human resource

30 經營史學第 23 輯第 2 號 management in the context of organizations and their environments, Annual Review of Psychology, 46: Kochan, T. A., and P. H. C. Katz, and R. B. McKersie 1986, The Transformation of American Industrial Relations, New York, Basic Books. Lado, A. A., and M. C. Wilson, 1994, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of Management Review 19: Lazear, E., 1979, Why is there mandatory retirement?, Journal of Political Economy 87. Lee, H.S., 2001, Paternalistic human resource practices: Their emergence and characteristics, Journal of Economic Issues 35(4): Lengnick-Hall, C. A., and M. L. Lengnick-Hall, 1998, Strategic human resources management: A review of the literature and a proposed typology, Academy of Management Review 13: Lepak D. P., and S. Snell, 1999, Human resource architecture, Academy of Management Review 24(1): MacDuffie, J. P. 1995, Human resource bundles and manufacturing performance: Flexible production systems in the world auto industry, Industrial Relations and Labor Review 48: Osterman, P. 1994, How common is workplace transformation and who adopts it?, Industrial and Labor Relations Review 47: Rowley C., and J. Bae, 2002, Globalization and transformation of human resource management in South Korea, International Journal of Human Resource Management 13 (3): Schuler, R. S., 1992, Strategic human resources management: Linking the people with the strategic needs of the business, Organizational Dynamics 42: Schuler, R. S., and S. E. Jackson, 1987, Linking competitive strategies with human resource management practices, The Academy of Management

31 기업인사시스템의역사적변화와시사점 : 삼성전자사례를중심으로 Executive 1: Snell, S. A. 1992, Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information, Academy of Management Journal 35(2): Tyson, S. 1997, Human resource strategy: A process for managing the contribution of HRM to organizational performance, The International Journal of Human Resource Management 8(3): Woodward, J. 1965, Industrial organization: Theory and practice, New York: Oxford University Press. Wright, P. M., and G. C. McMahan, 1992, Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management 18: Wright, P. M. and S. A. Snell, 1991, Toward and integrative view of strategic human resource management, Human Resource Management Review 1: Yondt, M., S. A. Snell, J. W. Dean, and D. P. Lepak, 1996, Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance, Academy of Management Journal 39(4):

32 經營史學第 23 輯第 2 號 HRM Change in Samsung Electronics Co. :A Historical Analysis and Implications 1) Byung-Ha Lee* Woo-Sung Park** Abstract Our study has a purpose to examine the factors influencing HRM change, from the theoretical perspective of strategic human resource management. According to this theory, changes in HRM system can be explained by an external fit between HRM system and its environment, and an internal fit between HR practices in the same company. Analysing historical HRM change in Samsung Electronics Co., we try to find out how the changes in socio-economic environment and in particular HR practices influence HRM system. Results show that an important change of HRM system results from the environmental change such as the massive labor disputes in 1987 and the economic crisis in This environmental change destroys an existing fit between HRM and the environment, and the firm has to reestablish a fit by changing its HRM. Results also demonstrate that a change in particular HR practice such as the introduction of merit pay disrupts an existing fit between HR practices, and the firm change other HR practices including performance appraisal to find a clear alignment or a fit among HR practices. <Key Words> Samsung Electronics Co. change of HRM, external fit, internal fit, strategic HRM * Graduate School of Economics, The University of Tokyo ** Department of Management and International Relations, Kyung Hee University