<C6EDC1FD2DB1DBB7CEB9FA BBE7B7CAC1FD2E687770>

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1 글로벌 CSR 사례집 ODA연구팀

2 저자 주 성 수 주요 경력 Northern Illinois Universtiy (정치학 박사, 1987년) 한양대 공공정책대학원 교수 ( 현재) 한양대 제3섹터연구소장 ( 현재) 학술지 시민사회와 NGO 편집위원장 ( 현재) 한국국제협력단 민관협력실 전문위원 ( 현재) 전경련 사회공헌위원회 상임자문교수 ( 현재) 한양대 적정기술연구회 부회장 ( 현재) CIVICUS Global Civil Society Index 공동연구 한국 책임연구 (제1차, ) CIVICUS Global Civil Society Index 공동연구 한국 책임연구 (제2차, ) 주요 연구실적 저서 <글로벌 거버넌스와 NGO> (1999) 저서 <기업시민정신과 NGO> (2003) 저서 <아래로부터의 시민사회> (2008) 역서 <빈곤에서 권력으로> (2010, D. Green 저; Oxfam Int l) 김성현 (Seong-Hyun Kim) 주요 경력 파리 정치연구소(IEP) 박사과정 파리사회과학고등연구원(EHESS)에서 사회학 박사 한양대학교 제3섹터 연구소 연구교수 한양대학교 유럽-아프리카 연구소 연구교수(현) 주요 연구실적 <논문> 국제투기자본과 시민사회: 조지 소로스와 열린사회 연구소를 중심으로 본 정책지식의 확산과 국제시민운동. 시민사회와 NGO 8(2) 세계은행과 거버넌스: 정책개혁 모델의 발명에 대한 소고. 시민사회와 NGO 10(1) 국제금융기구와 빈곤 축소 프로그램. 경제와 사회 USAID와 개발도상국의 민주적 거버넌스. 사회과학연구 <저역서> Lawyers and the rule of law in an era of globalization. London: Routledge (공저) 지식과 국제정치: 학문속에 스며있는 정치권력. 서울: 한울출판사 (공저) 궁정전투의 국제화: 국가권력을 둘러싼 엘리트들의 경쟁과 지식네트워크. 서울: 그린비 (번역서)

3 본 연구 보고서의 내용은 한국국제협력단의 공식적인 입장과 일치하지 않을 수 있음을 밝힙니다. 본 연구의 내용은 출처 및 집필자를 명시하는 한 인용할 수 있습니다. 본 자료는 KOICA 홈페이지( 통해서도 볼 수 있습니다.

4 목 차 1. 해외기업 34개 사례 3 <농식품> 1. Coca-Cola 5 2. Divine Chocolate 8 3. Genera Mills Grameen Danone Hershey IDE India IDE Nepal Kraft Foods L Occitane L Oreal Land O Lakes Meiji Chocolate Mekong Bamboo Michelin Natura Nestle Syngenta Terra Pak 46 <보건위생> 19. Abbott HealthStore Foundation Novartis 55 ⅰ

5 22. Pfizer P&G Royal DSM ScJohnson Sumitomo Chemical TWI Village Reach 71 <상업> 29. Columbia Sports LeviStrauss Marks & Spencer MUJI Unilever Global Unilever Hindustan 한국기업 41개 사례 91 <전경련 회원 기업> 1. 기아자동차 대우건설 두산인프라코어 두산중공업 롯데쇼핑(백화점) 삼성물산(건설) 삼성엔지니어링 삼성전자 삼성SDS 신한은행 웅진코웨이 한진중공업 123 ⅱ5

6 13. SK 에너지 SK 이노베이션 127 <코이카 사업 참여 기업> 15. 경안전선 구리청과 다비육종 문화방송 삼익악기 세아상역 선진엔지니어링 순천향대학병원 시공사 아시아나항공(중국) 아시아나항공(필리핀) 아시아나항공(캄보디아) 아시아나항공(베트남) 연세의료원 웹케시 현대차 정몽구재단 포스코(모잠비크) 포스코(짐바브웨) 포스코건설 한국중부발전(찝다 글라르) 한국중부발전(응옴박) 현대자동차(인도네시아) 현대자동차(가나) CJ푸드빌 GS 칼텍스 LG 전자 MPDA 187 6ⅲ

7 1

8

9 1. 해외기업 34개 사례 <사례소개> <영역> <대상국> <대상층> <기업유형> <기업국적> <농식품> 1. Coca-Cola HKS 식품(쥬스) 가나, 농민, 상인 다국적기업 미국 우간다 2. Divine Chocolate WEF, CCC 초콜렛 가나 농민, 상인 사회적기업 영국 3. General Mills 4. Grameen Danone WEF, OXFAM IFC, WEF, HKS 5. Hershey WEF, OXFAM 식품 개발도상국 농민, 상인 다국적기업 미국 요구르트 방글라데시 빈민아동 다국적기업 프랑스- 방글라데시 코코아 가나, 코티드브와르 농민, 상인 다국적기업 미국 6. IDE India WEF 수동펌프 인도 농민, 상인 사회적기업 미국 7. IDE Nepal WEF, UNDP 8. Kraft Foods WEF, OXFAM 9. L Occitane UNDP, UNGC 관개시설 네팔 농민, 상인 사회적기업 미국 식품, 영양 농업, 화장품 10. L Oreal UNGC 농업, 화장품 11. Land O Lakes 12. Meiji Chocolate 13. Mekong Bamboo WEF 우유, 낙농업 개발도상국 농민, 상인 다국적기업 미국 부르키나 파소 모로코 우간다 등 shea 농민 상인 agran 농민, 상인 낙농민, 상인 JICA 초콜렛 브라질 카카오 농민 상인 UNDP 대나무 베트남, 캄보디아, 라오스 다국적기업 다국적기업 다국적조합 다국적기업 프랑스 프랑스 미국 일본 농민, 상인 사회적기업 영국 14. Michelin WBCSD 고무나무 브라질 농민, 상인 다국적기업 미국 15. Natura WEF, UNDP 16. Nestle WEF, OXFAM 17. Syngenta IFC, WEF, WBCSD 농업, 화장품 브라질 농민, 상인 다국적기업 브라질 영양, 식품 개발도상국 빈곤아동 다국적기업 스위스 농업, 종자 개발도상국 농민, 상인 다국적기업 스위스 18. Terra Pak UNDP 영양, 식품 개발도상국 빈곤아동 다국적기업 스웨덴 3

10 <사례소개> <영역> <대상국> <대상층> <기업유형> <기업국적> <보건위생> 19. Abbott UNDP, HKS 의료시스템 탄자니아 빈곤층 다국적기업 미국 20. HealthStore UNDP, Foundation 21. Novartis UNDP, HKS 22. Pfizer UNDP, HKS 23. P&G UNDP HKS 24. Royal DSM UNDP HKS 약국, 진료소 말라리아, 약품 케냐 등 빈곤층 사회적기업 미국 개발도상국 빈곤층 다국적기업 스위스 약품보급 감비아 등 빈곤층 다국적기업 미국 식수 베트남 등 빈곤층 다국적기업 미국 영양, 급식 25. ScJohnson WBCSD 위생, 소득 26. Sumitomo Chemical UNDP, HKS 말라리아 모기장 27. TWI UNDP 식수, 보건 28. Village Reach 인도네시아 빈곤아동 다국적기업 네덜란드 케냐 등 개발도상국 빈곤층, 상인 빈곤층, 상인 UNDP 에너지 모잠비크 빈곤층, 상인 다국적기업 다국적기업 미국 일본 멕시코 등 빈곤층 다국적기업 미국 사회적기업 미국 <상업> 29. Columbia UNDP Sports 30. LeviStrauss UNGC, CCC 31. Marks & UNDP Spencer 의류, 지역경제 의류, 지역경제 의류, 지역경제 개발도상국 빈곤여성, 상인 다국적기업 미국 개발도상국 빈곤여성 다국적기업 미국 인도, 방글라데시 농민, 노동자 32. MUJI UNDP 공예품 케냐, 키르기즈스탄 33. Unilever Global 34. Unilever Hindustan WEF, CCC HKS 생활용품 아프리카 등 농민, 노동자 여성, 빈곤층 빈곤층, 여성, 상인 WEF, CCC 생활용품 인도 빈곤층, 여성, 상인 다국적기업 다국적기업 다국적기업 다국적기업 영국 일본 영국- 네덜란드 영국- 네덜란드 4

11 I. 농식품 <1> Coca-Cola 지역여건 및 상위관련계획에 적합한 기본설계 수행 1) 기업시민정신과 미션 Coca-cola의 CSR 미션 : 나의 개인적 웰빙, 우리의 강력한 지역사회 건설, 세계의 환경 보호. Coca-Cola 홈페이지에 소개된 비전은 TBL(People, Planet, Profit)을 비롯해 다른 3 가지를 덧붙여 소개한다. 사람(People): 사람들이 가능한 한 최상의 일자리가 되게 한다. 포트폴리오(Portfolio): 사람들의 욕구와 욕망을 만족시키는 양질의 음료 브랜드 포 트폴리오를 제시한다. 파트너(Partners): 고객과 공급자의 성공적인 네트워크를 형성해 상호호혜적 지속적 인 가치를 함께 창출한다. 지구(Planet): 지속가능한 지역사회를 건설하고 지원함으로써 책임있는 시민이 된다. 이윤(Profit): 전반적인 책임을 인식하면서 주주들에게 장기적인 수익을 극대화시켜 준다. 생산성(Productivity): 높은 수준의 효과적이고 간소하며 신속한 조직이 된다. Coca-Cola의 글로벌 CSR 사례들 중에서 5by20 프로젝트 는 Harvard Kennedy School(2007, 2013) 등 많은 기관들에서 널리 소개되고 있는데, 몇가지 문제도 있다고 볼 수 있다. 5by20 프로젝트는 500만명 이상의 여성들이 2020년까지 경제적 자립을 하도록 영업이익의 1%를 기부하는 프로젝트이다. 저개발국에서는 대부분 여성들에 의해 5

12 생활이 이루어지기 때문에 여성이 안정적인 수입원이 생기는 것이 가장 효과적으로 가정을 유지하는 것이며, 또 이것이 추후의 비즈니스 확장에 도움이 될 것이라 판단한 것이다. 2012년까지 30만명의 여성 고용을 지원, 여기에 10년간 영업이익의 1.5%인 8억1천2백만 달러(약9천억원)를 투자하였다. 이 사업은 USAID와 공동으로 8년간 3천만 달러를 투자 해 수자원 개발프로그램을 추진하는 것도 포함되어 있는데, USAID가 강력한 네트워크를 가진 사하라 이남 지역에 집중해서 원주민의 수입을 두 배 높이는 성과를 발휘하였다. 그럼에도 서구에서 비만의 원인으로 지목받는 음료를 BOP 시장에서 판로를 개척하는 기업의 제품으로 빈곤층이 비만 등으로 새로운 고통을 받을 것으로 판단하면, 바람직한 BOP 시장 개척이라고 볼 수 있을지 의문이 생긴다. 대신 다른 글로벌 CSR 프로젝트인 Project Nurture는 빈곤국 농민들과 상인들의 생 계유지에 기여하며 개발협력의 성과가 높은 것으로 평가받고 있다. 이 프로젝트를 통해, Coca-Cola, Gates Foundation, TechnoServe는 2015년까지 케냐와 우간다의 가난한 소농민 5만명 이상의 과일생산 수입을 두 배로 증대시키는 프로젝트이다. 2) CSR 비즈니스 전략 Coca-Cola가 주도하는 Project Nurture는 2010년 1,150만 달러 사업의 파트너십으 로, 세계 최대의 개발협력 재단인 Bill & Melinda Gates Foundation, 비영리기관인 TechnoServe, 삼자 파트너십 프로젝트이다. Coca-Cola의 핵심 비즈니스 투자와 재단의 자선 기금을 결합해 총체적인 망고 등의 과일 쥬스 가치사슬을 구축하였다. 가치사슬에 참여하는 모든 파트너들이 각자의 역량을 가지고 함께 비즈니스를 추진할 상업적 인센티브를 가지고 있다. 이런 이유에서 프로젝트 기간( )이 종료된 이후 에도 가치사슬은 존재하며, 상업적 수익도 지속가능할 것으로 예측된다. 삼자 파트너들은 빈곤국가인 케냐와 우간다의 빈곤층인 소농민들을 대상으로 이들로부터 안정적인 망고와 과일을 공급받다 쥬스를 생산해 판매함으로써 이들 모두와 Coca-Cola에게도 안정적인 지속가능한 소득을 보장해주도록 기획, 실행되고 있다. Coca-Cola는 2020년까지 세배로 성장하는 쥬스 비즈니스의 공급원을 확보하는 비즈 니스 전략을 탐색하던 중, 개발도상국의 지역 공급이 수입 비용을 절감해 소비자들에게 6

13 저렴한 가격에 판매할 수 있다는 비즈니스 전략을 수립하였다. 마침 Gates Foundation은 설립 목적 또한 빈곤국의 빈곤퇴치를 위한 빈곤층 지원에 있기 때문에, 코카콜라와의 파 트너십은 상생적 협력관계가 될 수 있었다. 프로젝트의 목표는 2015년까지 소농민 5만명 이상의 소득을 두 배로 늘리는데 있고, 여기에 Coca-Cola와 Gates Foundation의 기금 이 합쳐져 더 많은 소농민들에게 소득증대의 기회를 줄 수 있다는 계획이다. 또 TechnoServe는 수십만 명의 가난한 소농민들이 수백만 달러 가치의 생산물을 판매하도 록 지원하는 비영리기관으로, 소농들이 필요한 기술과 자원, 그리고 그들이 가치사슬에서 장기적으로 가치있는 파트너가 되도록 하는 연계망을 구축해주는 역할을 맡는다. 케냐에 2010년, 우간다에 2011년에 첫 사업이 착수되어 쥬스를 지역 소싱하였다. Coca-Cola와 Gates Foundation의 투자와 함께, TechnoServe는 소농민들의 생산성 향상을 위해 역량개발과 시장연계 프로그램들을 진행하였다. TechnoServe는 농민들을 양질의 투입물을 공급하는 기업들과 구매자들(과일 프로세스 시장, 지역/국내 청과시장 / 해외 수출 시장)에 연계시켜, 수익증대를 지원하였다. 3) 개발협력의 성과 Project Nurture는 비즈니스와 개발 목표에 기여한 것으로 나타난다. 먼저 이윤추구적 인 코카콜라의 비즈니스는 경제적 기회를 제공하였다. 일자리, 소득 증대, 소득의 안정 성, 전문기술훈련, 교육과 보건위생 프로그램 등 복합적인 개발협력의 프로그램들이 가난 한 소농민들과 지역사회에 대한 기여로 나타났다. 케냐와 우간다의 가난한 소농민 5만명 이상의 과일 소득을 대배로 늘린다는 목표는 2012년말 현재 1,300개의 생산자 비즈니스 그룹에서 42,000명이 참여했고, 그 중 여성 은 14,000명이다. 이 속에서 생산된 Coca-cola 제품 Minute Maid Mango 는 많은 수익을 내고 있어, 이 모델을 아이티와 인도에도 확대시켰고, 나아가 짐바브웨, 나이지리 아, 가나 등지에서도 실행가능성을 탐색중이다. 7

14 <2> Divine Chocolate 농식품(코코아) / 가나(농민) / 사회적 기업(영국) 1) 기업시민정신과 미션 Divine Chocolate의 미션: 기쁨과 참여를 선사하고 당당한 무역관계를 창출해 생산자와 소비자의 역량 을 강화시키는 초코렛의 놀라운 파워를 이용해 농민 소유의 글로벌 초코렛 회사로 성장하는 것이다. Divine Chocolate은 이상과 같은 사명문을 통해, 사회적 미션에 의해 움직이는 기 업, 사회적 기업이라고 밝힌다. Divine Chocolate는 1998년 설립 당시 99개 주식이 세 주주들에 의해 소유되었다. 공정무역 NGO인 Twin Trading 52%, Kuapa KoKoo 농민 협동조합 33%, 그리고 국제 도매상 Body Shop International이 14%을 나눠 가졌다. 그러다 2006년에 Body Shop은 사회기업가정신에 따라, 주식을 Kuapa Kokoo 조합에 양도하였고, 또 같은 해 국제개발금융사인 Oikocredit이 주식을 구매해 이를 Kuapa Kokoo 조합에 양도하면서 조합이 45%의 대주주가 되었다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 지속가능한 공정무역사슬 역사적으로 1990년대 가나의 코코아 시장 자유화로 구조조정 프로그램이 확대되었다. 가나 코코아 위원회의 지도자들은 농민들의 조직이 필요하다고 판단해 농민들의 협동조 합인 Kuapa Kokoo(좋은 농민들이라는 의미)를 설립해 효율적인 생산체제를 갖추게 되 었다. Kuapa Kokoo는 공정무역 회사인 Twin Trading의 도움을 받아 설립되며, 코코아 농 민들의 당당한 생계를 보장하고 여성들의 참여를 확대해 농민들의 역량강화를 협동조합의 목표로 설정하였다. 협동조합은 약 1,400 마을의 65,000명이 조합원으로 참여하는 거대 조직으로 발전되었다. 65,00명의 조합원 가운데 여성이 30%를 차지하며 여성들의 소득 8

15 증대뿐 아니라 의사결정 참여 등 사회참여 활동으로 역량강화의 기회를 갖는다. Divine과 Kuapa는 지속적으로 지속가능한 공급사슬 구축에 투자한다. 매년 Divine은 Kuapa와 함께 수입의 2%를 생산자와 개발 프로그램 지원비로 투자한다. 2013년의 경우 기금은 Kuapa의 거버넌스와 새로운 3년의 전략기획 등 관리 부분에 투입되었다. 3) 개발협력의 성과 Divine Chocolate은 농민들이 소유하는 사회적기업이라는데 우선적인 개발협력의 성 과가 있다. 실제로 농민들은 이중의 수익을 보장받는다. 먼저 농민들이 자신들이 생산한 코코아 가격을 정당하게 받아 수익을 올리게 되고, 또 다른 한편으로는 자신들이 소유한 주식의 배당금을 분배받아 수익을 올린다. 이같은 수익을 올리게 된 기초는 바로 협동조 합이다. Kuapa Kokoo 협동조합은 이들에게 민주주의, 책무성, 투명성 을 의미하며, 조 합원인 농민들께 협동조합은 nnoboa, 함께 일하는 이익을 의미한다( 연간보 고서). 9

16 <3> General Mills 농식품 / 중국 등(농민) / 다국적기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 General Mills의 미션: General Mills의 하나의 목표는 세계에서 가장 사회적 책임이 있는 식품회사 중 하나가 되는 것이다. General Mills는 책임있는 실천은 우리의 미션과 비즈니스 전략의 핵심이다 고 밝힌 다. 세계 100국 이상에서 100개 이상의 소비자 브랜드를 가진 다국적기업으로서 글로벌 차원의 사회적 책임 을 중시한다. 공급사슬 전반에서 책임있는 비즈니스 활동을 추구한다. 농장에서 식탁까지 지속가능 한 가치사슬을 향상, 유지하는데 비즈니스 전략의 초점을 맞춘다. 2) CSR 비즈니스 전략 : CSV, 소싱 프로세스의 최적화 General Mills의 비즈니스 전략은 지속가능한 소싱과 총체적 가치창출(holistic value creation)에서 찾아볼 수 있다. 이에 관해 General Mills는 2013년의 글로벌 책임 보고 서 는 다음과 같이 소개한다. General Mills는 2010년 지역 소싱의 정책으로 2015년까지 팜오일의 100% 지역 소싱 을 시행하고 있다. 코코아의 경우는 복잡한 생산과 프로세싱 때문에 농가로부터 직접 소 싱을 하지 않고, 원료 공급자로부터 초코렛 등의 소스 제품을 구매한다. 또 사탕수수와 사탕무의 지역 소싱도 지속가능한 소싱 모델 에 따라 점차 확대되고 있다. 환경적 지속가능성 측면에서는 특히 제조 과정에서의 에너지 사용의 감축이다. 6개 글 로벌 공장에서 사용된 에너지는 2012년 첫 6개월 기간에 적게는 1.4%에서 많게는 8% 감축하는 혁신적인 기술의 성과를 거두었다. 저탄소 에너지를 사용해 그린하우스 배출도 2011년에 비해 2012년에는 5.9% 감축되었다. 둘째, 총체적 가치창출 접근으로 농가의 생계 지원을 한다. 총체적 가치창출의 접근법 10

17 은 원료의 지속가능한 소싱을 보증하고 소농민들의 소득 증대를 지원하기 위해 원료의 원 천직접(origin-direct) 투자에 초점을 맞춘다. 중국에서는 옥수수 농민들과의 장기적인 프로그램 협력을 통해 총제적 가치창출 모델을 발전시켰고, 이 프로그램을 마다가스카르 와 페루에서 응용하고 있다. 2003년 General Mills가 중국에서 적용시킨 총체적 가치창출 모델은 1) 농민들에는 종자 등의 투입물과 교육 프로그램을 제공했고, 2) 시장가격보다 높은 가격을 보장했으 며, 3) 농민들의 옥수수 수확 전량을 구매하는 약속을 이행하였다. 이같은 총체적 가치창 출로 농가소득의 증대와 지역사회의 사회경제적 활성화에 크게 기여하였다. 3) 개발협력의 성과 2013년 General Mills의 글로벌 연간보고서 에는 지역소싱, 직장, 지역사회에 초점을 맞춘 가치사슬의 중요성을 강조한다. 첫째는 지역 소싱으로, 제품 생산에 사용되는 원자재를 지속가능한 방법으로 소싱하며 자원을 보존하고 보호한다. 특히 소싱의 대상인 10대 톱 우선순위 농업 원자재의 지속가 능성 향상에 투자한다. 공급사슬에 속한 소농민의 생계 개선, 글로벌 물 관리 개선, 공급 업체 지속가능성 개선에 투자한다. 둘째는 직장이다. 안전한, 윤리적인, 포용적 직장을 만드는데 투자한다. 직원들의 안전, 보건위생, 복리후생 개선에도 투자한다. 마지막은 지역사회에 대한 기여이다. 세계 모든 지역의 직원들이 자원봉사 활동으로 빈 곤토치, 영양개선, 교육과 보건위생 개선, 지역공동체 건설에 기여하도록 지원한다. 특히 지역 구매 시스템은 유통, 도소매 기업들뿐 아니라 가난한 농민들에게도 혜택을 줄 수 있다. 이 시스템은 비용 감소를 위한 상업적 인센티브의 시행으로 결과되는 경우가 일반적이다. 고비용의 수입품 대신에 지역의 재화와 신제품을 구매하는 방식이다. General Mills는 수입품 대신에 지역에서 생산되는 소싱과 구매 절차 비용 감소로 25% 비용 절약의 효과를 거두었다. 중국식 버글스 스낵 생산의 소싱을 중국 현지의 528개 농 지로부터 직접하고 있다. General Mills는 지역의 제분업자인 Xingda를 파트너로 삼아, 수송과 관리의 노하우를 제공해주고 있다. 이런 파트너십은 농민들에게는 비용감소와 소 득 증대의 요인들이 된다. 11

18 <4> Grameen Danone Foods 농식품(영양) / 방글라데시(빈곤 아동) / 다국적기업(프랑스-방글라데시) 1) 기업시민정신과 미션 Grameen Danone Foods의 미션: 독특한 지역공동체 기반의 비즈니스 모델을 활용해 아동들에게 식품으로 건강을 갖다주며 빈곤을 해소하는데 있다. 노벨평화상 수상자인 Yunus 교수가 2005년 파리에 있는 Groupe Danone의 대표 Franck Riboud를 방문하면서, 둘 사이에 세상을 바꾸는 하나의 중요한 계획이 마련되었 다. 방글라데시의 빈곤층 아동들에게 영양 있는 식품을 제공하는 사회적 기업을 설립한 것이다. Grameen Danone Foods는 이윤을 창출해야 하지만, 프로젝트의 성공은 무엇보다도 비재정적 기준에 의해 판단될 것이다. 직접, 간접적인 일자리 마련(낙농 우유 생산자, 소 상인, 방문 판매자), 아동 건강의 개선, 환경의 보호 등이 중요한 비재정적 기준들이다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 공유가치 창출(CSV) 비즈니스 전략은 환경적 지속가능성과 종합적인 가치사슬 접근, 두 가지로 요약될 수 있다. 하나는 환경적 지속가능성이다. 환경적 피해를 최소화하려는 미션을 갖고 실행하고 있다. 공장들은 빗물을 사용하고, 태양에너지 발전을 하며 바이오 가스를 사용한다. 우유 는 운송비용을 최소화하기 위해 공장의 30km 이내에서 수집하며, 요구르트 컵들은 미생 물로 의해 무해물질로 분해할 수 있는 콘스타치로 만든다. 다른 하나는 종합적인 가치사슬 접근이다. 지역의 공급사슬 모델은 지역 공동체와 기업 모두에게 혜택을 준다. 이로 인해 지역 생산자들과 기업가들이 역량을 갖추고 생산비용과 유통 비용을 절감하는 효과가 있다. 12

19 3) 개발 협력의 성과 : 아동에게 영양식품 공급 2006년에 첫 공장이 건축되었고, 2008년에는 에너지 요구르트인 Shokti Doi ( energy yoghurt )를 저렴한 가격으로 판매하였다. 2010년 60g의 컵 요구르트를 농촌에서는 6타 카, 중소도시에서는 80g에 8타카, 방글라데시 다카 대도시에서는 15타카에 판매하였다. 요구르트 한 컵에는 아동의 하루 영양 섭취 권장량의 30% 영양을 공급할 정도로 양질의 요구르트이다. 가격인하를 통해 더 많은 아동들에게 영양 식품을 공급해주기 위해 모든 원자제를 지 역소싱의 공급사슬을 창출하는 모델을 도입해 시행하였다. 원자재인 우유의 생산을 위해 농민 교육 프로그램을 지역 NGO들과 파트너가 되어 소규모농장들을 설립해 운영하였다. 또 우유 프로세싱 공장을 설립해, 많은 노동자들을 고용해 기계를 대신하도록 하는 생산 시스템을 가동하였다. 나아가 독특한 유통 모델을 개발해 여성들을 훈련시켜 요구르트 방문 판매를 하도록 하였다. 1,600여명의 여성들이 일하고 있다. Grameen Danone는 년 기간에 50개의 생산 공장들을 건설할 계획이며, 첫 공장은 2006년 방글라데시의 수도 다카의 보그라 지역에 건축되어, 수백명의 목축업과 유통업 관련 일자리들이 마련되었다. 13

20 <5> Hershey 식품(코코아) / 가나, 코트디브아르 (농민) / 다국적기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 Hershey의 CSR 미션 : 책임있는 비즈니스를 수행해, 코코아 농민과 가족들의 삶의 질을 향상시켜 2020년까지 100% 공증받은 코코아를 구매한다. (회장 겸 CEO) 세계 70개국에서 상품을 판매하며 17개국에서 초콜렛을 생산하며 약 15,000명의 직원 을 고용하고 있는 다국적 식품기업이다. 창업자 Milton Hershey는 미국 펜실바니아의 농촌에서 자라며 정규교육을 받지 못했지만, 성공한 기업가가 되는 신화를 남기며, 또한 자선에도 앞장선 인물로 평가받는다. Hershey는 지난 50년간 서아프리카에서 코코아 콩 원료 수입을 해온 기업으로 지역 농민들에 대한 CSR이 초점이 된다. 서아프리카는 세계 코코아 콩 생산의 70%를 차지하 는데, 200만명의 농부들이 전근대적 농사로 코코아 콩을 생산한다. 아시아 남미 등 다른 지역에 비해 면적당 코코아 콩 생산량이 매우 적다. 헥타르당 생산량은 인도네시아의 경 우 1,000-2,000kg, 말레이시아는 800-1,000kg인데 반해, 가나와 코트디브아르는 각기 kg으로 매우 저조해 농민들의 수입 또한 빈약하다. 또 코코아 농지는 외지에 많아, 지역사회에 학교, 병원 등 교육과 보건 시설을 갖추고 있지 않아, 문명의 혜택도 누리지 못하는 실정이다. 코코아 농업 혁신가 양성도 없으며 여성의 역할도 매우 제한적이다. 또 농지 수분감소 등, 기후변화 영향으로 현대화 농업을 하지 않으면 생산량 감소와 소득감소는 분명한 상태에 있다. 2) CSR 비즈니스 전략 : CSV 공급사슬 이같은 현실을 극복해, 혁신적 기술을 적용시켜 농업생산성 향상이 우선적인 과제가 되 고 이를 통해 소농민들에게 지속가능한 일자리를 보장해 소득 증대를 꾀할 수 있도록 14

21 지원하는 것이 CSR 비즈니스 전략이 된다. 개발도상국 현지에서 생산되는 코코아는 제3 자 전문기관의 인증을 받아 생산되는데, 공급사슬에서 생산자 역할을 하는 농민들 1,250 명이 코코아 생산의 지속가능성 인증을 받은 교육을 이수하였다. Hershey는 세계 최대의 인증기관인 Utz, Fair Trade USA, Rainforest Alliance를 통해 인증된 코코아의 지역 소싱에 의존한다. Hershey의 CSR 전략은 1) 지역공동체 개발, 2) 지속가능한 공급사슬, 3) 지역주민의 생활 개선으로 요약될 수 있다. 첫째, Hershey의 코코아 지속가능성 전략 에 따르면, 우선적으로 코코아 농작을 현 대화시켜 농민들의 소득을 증대시키며, 새로운 농민들을 유치해 지역공동체를 개선하는데 목적이 있다. 지역으로는 우선 서아프리카의 가나와 코트디부아르에 초점을 맞추고, 이어 서 인도네시아, 멕시코 등의 남미지역까지 확대하는 전략을 추진중이다. 둘째, 국제적으로 권위있는 인증기관들의 인증을 받아 2020년까지 100% 인증제품들을 구매, 제품을 생산할 계획이다. 2017년까지 75만 코코아 농민들에게 인증의 혜택이 수입 증대로 돌아갈 것이다. 마지막은 농민들의 생활 변화를 갖다주는 혁신의 추진이다. 농업 생산성 증대를 위한 혁신기술의 개발과 적용, 생산품의 품질을 높여 소득 증대를 갖다주는 인증제의 전면 시 행 등이 그것이다. 3) 개발협력의 성과 개발협력의 성과는 Hersey의 21세기 프로그램 을 통해 요약될 수 있다. - 코코아 농민 85%까지 셀폰 보급, 교육, 정보제공 활용. - 무료 현지어 메시지 전달, 농민, 전문가 쌍방향 커뮤니케이션 - 아동노동 근절을 위한 모니터링 시행 - 가나와 코트디브아르 농민 20만명 혜택 - 등록 농민의 35%는 여성이다. 또한 시회공헌 파트너십인 코코아 생계 프로그램 에 제시된 사회경제적 기여 계획을 살펴보면 다음과 같다. 15

22 - 4천만불의 Bill & Melinda Gates 재단과의 사회공헌 - 20만 농민들의 소득의 10년에 두배 증대 목표 - 농민들에게 농작기술 정보, 비료, 비즈니스 정보 제공 - 첫 5년 기간에 13만명 농민교육 실시 예정, 교육을 통한 생산량과 소득증대. 16

23 <6> IDE India 농업(수동 펌프) / 인도(농민) / 사회적 기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 IDE의 미션 : 가난한 농촌 가계들을 위한 소득과 생계 기회를 창출한다. 전통적으로 농업 공급자들은 부유한 농민들을 대상으로 투입물을 공급해왔다. 그러나 새로운 농업 테크놀로지 세대들이 새로 부상해, BOP의 실제적인 욕구와 문제해결에 초점 을 맞춘다. IDE는 지난 30년간의 사업을 통해 380만명의 저소득층과 함께 일하면서 10 억달러 정도의 소득창출의 성과를 올려, 1,900만명의 빈곤층이 빈곤으로부터 탈출할 수 있도록 지원한 성과를 인정받고 있다. IDE는 1982년 소말리아 난민캠프를 방문한 설립자 폴 폴락(Paul Polak)은 운송수단의 부족으로 빈곤의 악순환이 되고 있다는 판단에서 난민 생활환경에 적합한 당나귀마차를 판매해 수익을 생산하며 성장하는 사회적 기업이다. 500대 이상을 판매해 마차 소유자들 이 1백만 달러 이상의 소득을 올렸다고 소개한다. IDE(International Development Enterprises : IDE) India는 사회적 기업으로, 인 도 현지에 적합한 펌프 제품 개발에 성공해 많은 지역으로 보급해 왔다. 전력 사용이 제 한적인 인도에서는 전기제품의 펌프의 효율성이 거의 없기 때문에 노동으로만 작동되는 펌프의 제작 개발은 인도의 가난한 소농들에게는 간접적인 소득지원 효과를 가진 선물과 도 같은 것이 되었다. IDE의 주요사업은 농업용수, 마켓팅, 환경, 펌프 제작 판매 등으로, 기술개발, 혁신상 을 수상하였다. 2012년 The Ashden Awards(파이어니어 기업에게 주는 상) 수상, 2013 년 Global Humanitarian Engineering Award를 수상하였다. 17

24 2) CSR 비즈니스 전략 : 공유가치 창출(CSV) IDE는 소농민들은 자선의 수혜자가 아니라 자신들의 미래를 개척할 잠재력과 열망을 가진 고객이자 기업가들로 간주한다. IDE는 이들이 경제적으로 구매가능한, 효율적인 관 개 기술에 접근해, 농업 생산성과 소득을 올려, 식품, 교육, 보건의료, 주택 등 삶의 질 향상에 소비할 수 있다고 확신한다. IDE의 시장접근 비즈니스방식은 개발을 위한 이윤(profit for progress) 방식은 민 간 공급사슬을 육성시켜 테크놀러지를 제조와 유통에 접목시켜 제조업자와 유통업자들에 게는 이윤을 보장해주며, 소농민들에게는 최종소비자로서의 공정 가격으로 소비하도록 지 원한다. 이같은 시장접근법은 제조업자, 유통업자 그리고 마을단위의 기술공(현장에 수동 펌프 등 기술설치) 등 약 4천명이 공급사슬에서 일한다. 3) 개발협력의 성과 : 농민소득 증대 농민들의 혜택은 실제로 연간 400달러 가량의 소득 증대로 나타났다. 펌프의 가격은 첫수확이 이뤄진 시기로부터 3개월 이내에 소득 생산으로 지불될 수 있을 정도로 효율성 도 높았다. 이같은 관개 펌프의 효과를 알리기 위해 IDE는 비디오 제막물이나 광고 전단 지를 통해 알리는 홍보노력도 병용했고, 농촌 지도자들의 지원을 통한 교육홍보도 이뤄 졌다. 펌프의 사용과 수리에 관한 교육, 농작물의 선택, 비료사용, 시장 정보의 활용 등 다양 한 농민교육을 실시해 농민들의 소득증대에 실질적인 지원을 한다. 특히 금융서비스 제공 도 많은 도움을 준다. 농업투입 회사들이 농민들에게 직접 금융서비스 제공을 하도록 중 개해, 불필요한 절차를 생략하고, 실질적인 지원 효과를 높인다. 농민들은 IDE의 펌프를 구매하고 다양한 서비스를 제공받아 농업 생산성을 향상시켜, 실제로 2년내에 소득이 두 배 높아졌다는 조사도 있다. 그간 65만 대의 발판 펌프가 판매되었다. 18

25 <7> IDE Nepal 농업(관개시설) / 네팔(농민) / 사회적 기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 IDE의 미션 : 가난한 농촌 가계들을 위한 소득과 생계기회를 창출한다. IDE Nepal은 IDE 12개국중 하나로, 1992년에 네팔 농촌지역의 소농들에게 적합한 저 비용 관개시설을 제공해주기 위해 설립되었다. 네팔 인구의 80% 이상이 농업에 종사하며 대부분의 농민들은 소농으로 가난한 생계를 유지하며 또 네팔의 불이익계층을 형성하고 있다. IDE는 소농들에게 저비용의 관개시설을 제공해 이들의 소득을 증대하는데 비즈니스의 목적이 있다. 또한 낮은 카스트 신분에 있는 계층의 여성과 농민들에게 자치역량을 강화 하기 위해, 주류 경제 활동에 참여시키는데도 목적이 있다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 소농 가치사슬 모델 대부분의 소농들은 카스트의 낮은 신분의 계층으로 토지를 소유하지 않고 있어, 주로 우기에 빗물을 이용한 곡물 재배에 종사한다. 적은 농사 소득으로 생계를 유지하기 어려 워 도시에 나가 노동하거나 인도로 진출해 노동을 하면서 근근히 생계를 유지한다. 이같 은 삶을 개선시키기 위해 IDE는 이들에게 관개기술과 농수 관리기술을 교육시켜 시설을 제공해 야채 농업을 추진하도록 지원하였다. 그래서 등장한 것이 소농 가치사슬 모델 이다. 이들의 야채농업의 개시를 위해서는 소형의 관개시설과 농수관리 시스템 이외에도 많은 것들이 필요했다. 종자 등의 농업 투 입물, 농업 산출물의 유통과 판매 등이다. 나아가 투자 수익을 극대화시키기 위해 무엇을 언제 파종해 수확할 것인지를 결정하기 위해, 시장의 수요 공급 상황에 관한 정보도 필요 했다. 19

26 IDE는 이상의 통합모델을 PRISM(Poverty Reduction through Irrigation and Smallholder Markets)으로 명명해, 본격적인 빈곤감소 전략을 추진하였다. 소농들의 생 계유지와 빈곤감소를 위한 농업가치사슬의 구축인 것이다. 프로그램의 하나로 IDE는 농 민들이 필요로 하는 농업 공급품을 제공하는 소기업의 네트워크를 구축했고, 농민들이 생 산품의 최고 가격을 받도록 야채 시장을 개척하였다. IDE의 역할은 투입, 과정, 산출 전반의 농업가치사슬에 관련되어 있다. 1) 투입에서는 농민에 대한 공급과 서비스이다. 이를 위해 제조업체, 소매상, 관개시설 설비업체들과 협 력한다. 2) 생산 과정에서는 소농들의 생산성 개선에 초점을 맞추며, 3) 산출에서는 생산 품의 이윤을 극대화하기 위한 시장 개척이다. 3) 개발협력의 성과 UNDP의 포용적 성장 사례연구 보고서에 소개된 개발협력의 성과는 다음과 같이 경 제적, 사회적 성과를 구분해볼 수 있다. 첫째는 경제적 성과로, 소농들의 농가소득의 증대이다. IDE 사업 이전의 소농들은 주 로 벼농사로 연간 40달러 정도의 소득을 유지하면서, 도시나 인도로 진출해 작업 노동자 로 소득을 보충했었다. 그러나 IDE 사업 참여 이후에는 기술훈령을 이수해 야채농사로 전환하면서 Gulariya 지역의 농민의 평균소득은 연간 600달러로 크게 늘었다. 둘째는 사회적 성과이다. 카스트의 하류층의 소농들의 사회적 활동의 활성화인데, 특히 여성들이 지역사회 참여가 늘면서 지역사회 모임에서 여성들이 주요 의사결정기구의 균등 한 대표 지위를 누리고 있다. 20

27 <8> Kraft Foods 농식품(영양) / 개발도상국(BOP) / 다국적기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 Kraft Foods의 미션: 잘 운영되는 비즈니스들은 사회에 여러모로 기여한다. 일자리 제공, 강력한 공급사슬 창출, 지역사회 활성화. 세계의 가장 어려운 일부 도전들에 대한 해결방안의 혁신이 그것들이다. (Kraft Foods CEO) Kraft Foods는 미국의 종합식품 제조업체로, 스위스의 Nestle 다음가는 세계 제2의 식품 다국적기업이다. Kraft Foods의 기업시민정신은 지역사회 참여, 식품안정, 영양과 윌빙을 중시하는 책임있는 기업의 이미지로 제시되고 있다. 특히 글로벌 개발에서도 영 향력 (making an impact)를 중시해, 기아를 해소하고 건강한 라이프스타일을 진흥하도 록 지원하며, 사름들이 건강한 삶을 영위하도록 교육과 동기를 부여하는 프로그램들과 파 트너십을 지원한다. 2) CSR 비즈니스 전략 Kraft Foods는 2015년까지의 CSR 비지니스 목표를 제시하며, 실천하고 있다. 지역의 농산물의 지속가능한 소싱을 25% 늘리며, 제조공장의 에너지 사용을 15% 감축하고, 물 사용량과 쓰레기 배출량도 15% 감축하는 등 책임있는 지속가능성을 제시한다. 또 실제로 2010년의 지역소싱의 사례로 Rainforest Alliance 공증의 커피를 구매해 아시아, 아프리 카, 남미 대륙 12개국에서 43만명의 노동자들의 생계를 지원했다. 20개국에서 8개의 브 랜드가 Rainforest Alliance의 공증 마크를 달고 있는데, Kraft Foods 제품이 가장 많 은 비중을 차지한다. Kraft Foods는 파트너십 전략을 추진한다. 파트너십은 글로벌 기아, 비만, 영양실조를 성공적으로 퇴치하기 위해 사회 모든 분야에 적용될 것을 강조한다. Kraft Foods는 2009년부터 3년 기간에 걸쳐 개발도상국 지역사회기관들에 직접 현금과 현물을 제공해, 21

28 이들이 주도적으로 지역사회가 당면하는 빈곤, 영양실조 등 보건문제들에 유용한 프로그 램을 추진하도록 지원해왔다. 약 1억8천만 달러의 지원금이 지급되었다. 특히 지역사회 기관들이 역량 강화를 할 수 있도록 다양한 교육과 기술 지원을 하는 것도 중요한 CSR 전략이다. 3) 개발협력의 성과 이상과 같은 성과 이외에도 많은 성과들이 보고되고 있다. 대표적인 사례가 2010년 WFP와의 5년 기간 PPP사업( Project Laser Beam )이다. 여기에서 주목할 만한 세 가 지 프로젝트들이 추진되었다. 첫째는 지역 농민들을 지원하는 프로젝트이다. 빈곤세대 75%가 농촌에 거주하고 있다는 점에서, 농촌여성들이 소유하는 농장들을 개발해, 채소를 재배하고 가축을 사육하도록 지원해, 자급자족의 생계를 유지하고 판매해 수입을 늘리도 록 지원한다. 둘째는 지역의 식품 기업가들의 역량강화 프로젝트이다. 농촌여성들이 모발일 가게(자 전거, 카트)를 운영해 식품, 비누, 농업생산품을 판매하도록 지원한다. 부족한 생필품의 혜택을 누리면서 판매로 소득을 증대하는 방안이다. 셋째는 건강한 생활습관을 갖도록 교육시키는 프로젝트이다. 지역사회 지도자들이 학 교, 보건소 등에 가서 보건과 영양 교육을 담당하는 것이다. 또 다른 글로벌 프로젝트는 Save the Children과의 파트너십이다. 프로젝트는 건강한 식습관과 위생습관을 교육시켜 영양실조 등 개인의 보건위생을 개선시키는 일이다. 인도 네시아에서는 여성 자원봉사자들이 참여해 이같은 보건위생 교육을 담당한다. 엄마와 아 동이 함께 교육의 대상이 된다. 필리핀에서는 엄마들이 지역의 공터에 도시 채소밭을 가 꾸어 플라스틱 폐용기를 사용해 지역의 작물들을 재배한다. 생산된 야채들은 빈곤층에게 배분된다. 또 중국에서는 다섯 농촌지역에 100개의 식당을 마련해 영양있는 학교급식을 제공하였다. 모두가 가난한 지역들로 학생들 30% 가량이 충분한 식사를 하지 못했던 곳 이다. 또 지역농민들과는 코코아 파트너십 을 맺어, 도미니카, 가나, 인도, 인도네시아에서 10년 기간에 걸쳐 7,200만 달러를 코코아 농민들에게 지원하는 프로젝트를 시행하고 있다. 22

29 <9> L Occitane en Provence 농식품(화장품) / 부르키나 파소(shea 여성 농민) / 다국적기업(프랑스) 1) 기업시민정신과 미션 L'OCCITANE의 미션: L'OCCITANE은 진정성, 존경, 감각성이라는 단순한 가치들을 진흥시켜 왔다. 이것은 철학 이상으로 많은 중요한 결정들에 영향을 미쳤던 실천이다. L Occitane은 1976년에 설립된 프랑스 화장품 회사로 지금은 85개국 1,000여개의 숍 에서 8천명의 직원을 고용하고 있는 글로벌 다국적기업이다. 세계 많은 국가들로부터 화 장품 원료를 공급받아 세계 대부분의 국가들에서 제품을 판매한다. 설립자 Olivier Baussan는 1980년대초에 화장품 원료를 찾아 Burkina Faso를 방문 하던 길에 Shea butter를 화장품 원료로 도입하는 계획을 갖게 되었다. 그후 수년에 걸 쳐 회사는 원료수입에 관한 다양한 방안들을 모색하던 중, 원주민들이 직접 생산하는 원 료를 협동조합을 통해 수입하는 방안이 가장 바람직하다는 결론을 얻게 된다. 지금은 15,000명의 협동조합 다섯 군데에서 수작업으로 생산되는 Shea butter를 수입해오고 있다. 2) CSR 비즈니스 전략 다른 화장품 회사들과는 달리, L Occitane는 전통적인 지식을 보전하는데 기여하고 공 급사슬에의 지역 생산자들을 참여를 확대시키기 위해 전면적인 기계 기술보다는 반기계적 이고 수작업으로 생산되는 방식을 채택하였다. 특히 지역 생산자들이 공정무역 인증을 받 도록 지원해, 지금은 최저 공정무역 가격으로 소득을 보장받고 있다. 공정무역 인증을 받 기 위해서는 생산자 조합들은 국제기관들과 지역의 NGO들의 지원에도 의존하게 되었다. L Occitane과 shea butter 생산조합 사이에는 양자 모두에게 수익을 갖다주는 윈윈이 되어, 공유가치 창출을 한다. 2011년 L Occitane은 500톤의 shea butter를 구매해, 농 촌 여성들이 중심이 되는 생산자 조합에 많은 소득을 갖다주었다. 생산자 조합은 판매수 23

30 익의 2%를 사회개발 기금으로 모아 생산자 공동체에 사회적 투자를 가능하게 한다. L Occitane에게도 엄청난 수익 증대를 갖다주었다. shea butter hand cream은 회사 의 베스트 셀링 아이템이다. 세계적으로 3초에 하나씩 판매될 정도이다. Shea 나무는 아프리카 16개국에서 자라는 토작 야생 나무로, 전통적으로 나무의 열매 를 shea butter로 처리해 사용해왔다. 주로 요리용, 크림이나 비누 등 개인 위생용으로 도 널리 사용해왔다. shea 나무의 열매 채취는 대부분이 여성들이 도맡아온 일로, shea 는 여성의 금 으로 알려질 정도로 소중한 열매이다. 부르키나 파소 농업조사에 따르면, 농촌가구의 45%가 shea 수확에 종사하고 있다. L Occitane의 비즈니스 전략은 생산자 조합과의 안정적인 지속가능한 공급사슬의 구축 이며, 이를 통해 양자가 공유가치 를 창출하는 것이다. 2003년 L Occitane는 생산자들 에게 판매금의 50%를 선불로 지급하는 방식으로 도입했고, 이후에는 80%까지 선불이 일 반화되면서, 생산자조합들이 공정무역 인증, 설비 투자에 필요한 자금을 미리 투자받을 수 있도록 하였다. 또 기술 멘터링 프로그램을 활용해, 유능한 현지 멘터들이 회사의 기 술교육 훈련을 받은 후 생산자들에게 비누제작 등의 기술을 활용하게 하고, 또 자신들이 현지 공장을 창업하도록 하는 기술과 관리의 지원도 뒤따랐다. 3) 개발협력의 성과 UNDP가 소개하는 포용적 비즈니스 사례연구 보고서에 따르면, 개발협력의 성과는 경제적, 사회적, 환경적 성과로 구분해 살펴볼 수 있다. 먼저 경제적 성과로는 생산자인 농촌 여성들에게 상당한 일자리와 소득을 보장하며 빈곤해소에 기여한 것을 꼽을 수 있다. 2011년 L Occitane는 500톤의 shea butter를 구 매했는데, 가격은 현지 시장가격의 두 배가 넘는 공정무역 가격이다. 금액으로는 123만 달러에 달하며, 이는 생산자 조합들에게 지불된 금액이다. 생산자 조합은 여성농민들에게 판매가격의 약 75%로 shea butter 대금을 지불한다. 생산자 조합들은 생산 역량의 증대와 공정무역 인증의 덕분에 상당한 소득 증대를 올 렸다. 한 조합의 경우 년 기간에 수입이 15배가 늘었다. 공정무역 공증을 받기 위해서는 역량있는 직원의 채용, 새로운 통제시스템의 도입 등 비용부담이 되지만, 초기 24

31 투자 이후에는 일상적인 관리로 비용 부담이 줄어든다. 또 다른 경제적 성과는 지역 경제의 활성화라 볼 수 있다. shea butter를 이용해 비누 와 위생 제품을 생산하는 공장을 설립하고, 현지인들이 소유주로 창업을 하며, 노동자를 고용하면서 지역경제가 활성화된 것이다. L Occitane 가 지원하는 다양한 전문기술, 교육 훈련 멘터링 등은 지역주민들의 역량강화에도 크게 기여한다. 사회적 성과도 중요하다. 여성들이 정기적인 일자리를 갖게 되어 소득을 갖게 되면서 자신들뿐 아니라 가족, 특히 아동의 교육과 보건위생에 대한 관심과 비용 투자를 할 수 있게 된 것이다. 실제로 빈곤해소뿐 아니라 삶의 질 개선 효과가 있다. 또 지역사회 개발을 위한 경제적, 사회적 투자 여유가 발생한 것이다. 공정무역 계획에 따라 판매수익의 2%를 사회적 개발에 투자하면서 다양한 사회개발 프로젝트가 가능해졌 다. 어느 조합의 경우, 사회개발 기금을 건강공제회에 투자해, 주민들의 보건비 지출을 10% 가량 절감하는 효과를 거두기도 했다. 또 다른 조합들은 고아, 취약아동을 위해 학 비지원이나 식사제공, 학습센터 건립 등에 투자하고 있다. 또 2006년 L Occitane Foundation의 설립 이후 다양한 자선 기부가 이뤄졌는데, 여 성들의 경제활동 지원에 초점을 맞추었다. 여성들의 문자해득 교육, 소액금융 지원, 고용 교육 훈련 등이 이뤄졌다 년 기간에 7천여명의 여성들이 이같은 혜택을 받은 것으로 추산된다. 또 L Occitane의 임직원 자원봉사단은 1,700명의 농촌여성들에게 비누 제작 기술을 훈련시켜, 부수입을 갖도록 지원하였다. 25

32 <10> L Oreal 농식물(화장품) / 모로코(Argan 여성 농민) / 다국적기업(프랑스) 1) 기업시민정신과 미션 L Oréal의 미션: 생다양성의 지속가능한 소싱은 공급사슬에서 공유가치를 창출함으로써 사업 지역에서 사회적 포용의 강력한 지렛대가 된다. L réal은 세계적인 프랑스의 화장품 회사로, 130개국에서 7만명에 달하는 직원들이 있 고 42개의 공장과 63개의 창고를 관리하는 다국적기업이다. 회사의 27개 글로벌 브랜드 상품은 헤어케어, 헤어 컬러, 스킨케어, 메이크업과 향수 등 다섯 분야이다. 생다양성을 존중하고 보호하며 가치를 부여하는 것이 L Oreal의 글로벌 지속가능한 소싱 정책이 되고 있다. 사실 L Oreal은 생다양성 협정 의 원칙들을 완벽하게 실천하는 선두그룹의 기업으로 평판을 갖고 있다는 것이 UNDP 사례연구 보고서에 소개되고 있다. L Oreal은 다음 원칙들을 비즈니스 전략을 추구한다. 첫째는 생다양성과 에코시스템은 새로운 원료, 바이오 프로세싱 등의 혁신을 갖다주는 무궁한 잠재력을 제공해, 소비자들 이 그 가치를 인정해준다는 것이다. 둘째, 생다양성의 지속가능한 소싱은 공급사슬에서 공유가치를 창출함으로써 기업의 비 즈니스 활동 지역에서의 사회적 포용(사업 허가권 획득과 유지)에 강력한 지렛대 역할을 한다는 것이다. 공유가치 의 의미는 직접적인 금전적 기여나 보상 차원을 넘어, 지식과 기술 이전, 교육훈련과 로지스틱스 지원 등으로 제시된다. L Oreal의 생산품 혁신은 반드 시 엄격한 소싱 검사로부터 시작된다. 생다양성 원칙들을 존중하며, 지역사회 주민들의 생활 개선에 기여하는 지속가능한 소싱에 검사의 초점이 맞춰지므로, 공유가치 창출의 효과를 극대화시키는 것이다. 26

33 2) CSR 비즈니스 전략 사례가 되는 Argan 나무는 모로코 남부에 서식하는 토착 나무로 사하라 사막과 인접 한 Souss 평원 지대에 주로 발견된다. 모로코 국토의 약 2%에 걸쳐 분포된 거대한 숲 에코시스탬으로 다양한 야생물들의 서식처가 되기도 한다. 그런데 Argan 숲 에코시스템은 지나친 벌채, 토양 침식, 사막화 등의 피해로 연간 1% 가량씩 사라지는 위기에 직면했었다. 그래서 UNESCO는 1998년 Argan 숲을 생태보전 지역으로 분류하였다. Argan 숲은 지역의 농민 6% 가량의 소득원이 되기도 하고 Argan 원주민 거주 지역의 경제 90%에 달할 정도로 사회경제적으로 중요한 지역이다. 화장품 원료로 사용되는 Argan 오일은 열매에서 추출되는데 지역의 여성들이 수작업으로 열매를 수집한다. L Oreal의 프로젝트는 Argan 오일 채취로 지역의 생다양성을 해치지 않도록 보장하는 일로, 우선적으로 지역 주민들과의 생다양성에 대한 이해와 인식을 공유할 필요가 있었 다. 특히 원료의 사용에 대한 특허권에 합의해, 전통적인 사용과 다른 새로운 상업적 사 용에 대한 이해가 필요하며, 그렇다고 원주민의 접근권을 차단하는 것은 아니라 설득할 필요가 있었다. 지역사회가 원래대로의 Argan 오일의 재배와 채취에서 소유권을 갖도록 해서, 생산품에 대한 소득을 보장받도록 하는 것이 공유가치 창출의 목표이다. 취약계층 인 여성들이 열매 수집 등의 역할을 하므로 이들의 소득증대에 실질적으로 기여하는 프로 젝트이다. L Oreal은 생다양성 원칙들을 존중하고 자사 제품의 품질 관리를 위해 매우 엄격한 검 사로 원료의 생산과 채취 등 전반적인 공급사슬 관리에서 지속가능성 검사에 초점을 맞춘 다. 모든 공급계약업체들은 엄격한 공급 검사를 거치는데, 원료 생산, 포장, 현장 안전, 세척과정 등 SA8000 기준에 따라 현지어로 제3자 전문기관에 의해 검사가 수행된다. 프로젝트가 진행되면서 2008년에 200여명의 여성들이 6개의 생산조합을 통해 참여했 고, 채취와 오닐 시설이 하나 설치되었다. 27

34 3) 개발협력의 성과 이 프로젝트는 Argan 숲 에코시스템의 약 1%에 해당되는 소규모 프로젝트이지만, 다 른 산업적 활동이 동시에 일어나고 있다는 점에서 중요성을 갖는다. Argan 오일 채취의 효율적인 관리, 수확 가이드라인 등으로 Argan 나무에 대한 환경적 피해를 줄여 보다 효 율적인 지역의 자원 활용에 기여한다. 또 정부의 Argan 숲 보호 정책에 힘입어, Argan 나무로부터 얻어지는 생산품은 지역 사회의 참여와 소유를 강화시켜 지역사회 개발에도 기여한다. Argan 나무는 지역사회의 소중한 소유권으로, 더 이상 땔감용으로 사용하지 않고 자연상태대로 보전하게 된 것 이다. 여성들의 노동조건은 협동조합을 조직함으로써 개선되고, 소득도 공정한 임금을 지불받 게 되었다. 협동조합은 다른 고객들에게 Argan 생산품을 판매하며 수입을 늘리는 역량을 강화하게 되었다. 28

35 <11> Land O'Lakes 농식품(우유) / 우간다 등(낙농민) / 다국적조합(미국) 1) 기업시민정신과 미션 Land O'Lakes IDD의 사명문 : 시장주도적, 고객주도적 협동조합으로, 회원들의 낙농업, 농작물, 축산 생산 의 가치를 최적화시키는 실천을 한다. 낙농협동조합으로 가장 거대한 협동조합인데, 북미 지역에 1,000여개의 협동조합, 30 만명의 낙농생산자, 3,200명의 회원 생산자들의 네트워크를 가진 거대 낙동생산조합이다. 1981년부터 국제개발부(IDD)를 조직해, 철학적 가치로 People, Performance 등 6개 의 가치들 중에서 사람 (People)을 가장 중시해, 우리는 사람들을 신뢰한다. 다양한 배 경의 개인들로 구성된 노동력의 가치를 인정하고 인지하는 것이 성공의 핵심이라 믿는 다. 고 밝힌다(홈페이지 국제개발협력에 대한 사명에 대해서도 다음과 같이 확고하다. 우리는 최상의 경험과 최고의 지식을 활용해 개발도상국의 농민들, 협동조합들, 농업기업들을 지원한다. 우리는 혁신적이고 효과적인 식품과 농업 해결방안들을 적용시켜 경제성장을 일으키고 보건과 영 양 개선과 빈곤 감소를 지원한다. 협동조합 회장이자 CEO Chris Policinski는 U.S. Global Leadership Coalition's Business Advisory Council의 회장직을 맡고 있고, 또 2012년 글로벌 농업과 식품안보 심포지움에서 기조연설을 할 정도로 글로벌 식량안보 리더 역할도 한다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 공유가치 창출(CSV) 국제개발협력에서는 낙농가치사슬에 초점을 맞춰 다양한 낙농 이니셔티브를 통해 아프 리카의 소낙농인들을 지원하고 있다. 우간다에서는 국립표준국과 공조해 우유와 우유제품 의 품질표준안 마련을 지원한다. 나아가 동아프리카와 남아프리카 여러 국가들에서도 이 29

36 같은 표준안을 마련해 시행한다. 특히 Land O'Lakes IDD는 소득증대를 위해, 무역과 경제성장의 잠재력을 가진 낙농 제품 개발에 전략적으로 접근하였다. 낙농조합 조직화 전략도 중요한 지역공동체 접근법 이다. 협동조합은 조합원들의 회의 참여를 독려하고 정부 관리들이 공조하도록 유도하는 핵심적 역할을 한다. 식품가치사슬에서 지역 여성이 생산에 참여하는 것은 매우 중요하기 때문에Land O'Lakes는 잠비아 파트너인 낙농협회 회원 구성에 여성이 30% 이상 참여할 것을 규제하 였다. 이로써 비공식 경제에서 활동하는 많은 여성들을 공식 영역으로 이동시켜 안정적인 소득을 보장하는 계기가 된다. 그 다음 단계는 낙농 제품 표준에 맞추는 관리감독을 최소화하기 위해 지역공동체의 이해와 기업의 이해를 조율하는 것이다. 이를 위해 Land O Lakes는 잠비아 정부와 공 조해, 소규모 낙농농민들이 우유 생산을 개선시키고 품질을 유지할 수 있도록 기술 지원 을 받을 수 있는 낙농협회 회원으로 조직화되도록 하였다. Land O'Lakes는 협회가 회원 들에게 책무적이며 비즈니스 조직으로서의 생존력을 가질 수 있도록 역량강화 기술지원을 하는데 초점을 맞추었다. 개인들이 결혼, 장례 등 여러 사정상 생산에 참여하는데 일정하지 않은 일정을 단체가 조정해가며 생산 차질을 빚지 않도록 하는 전략적 접근도 협회의 주요한 역할이 된다. 3) 개발협력의 성과 그간의 국제개발협력의 성과를 소개하는 자료를 보면 다음과 같다. - 세계적으로 10만 가구 이상의 삶의 질 개선에 기여했고, - 20,466개의 일자리가 마련되거나 보장되었으며, - 4만명에게 영양과 보건 서비스를 제공했으며, - 6만명 이상이 식량안보와 생산성 교육을 받았고, - 4만6천명의 농민들이 시장에 대한 접근 기회를 얻었고, - 이들이 165개의 새로운 협동조합들을 만들어 역량강화의 기회를 가졌다. 30

37 <12> Meiji Chocolate 농식품(초콜렛) / 브라질(카카오 농민) / 다국적기업(일본) 1) 기업시민정신과 미션 Meiji Chocolate의 미션: 고객들과 이해관계자들에게 가치를 제공한다. 1906년 설탕회사로 시작한 Meiji는 제과와 낙농기업으로 브라질에서 카카오를 구매해 생산하며 초코렛을 판매한다. 일본 메이지사는 JICA와 협력해 브라질 삼림농업 전파를 주도하고 있는 Tome-Acu 농협과 전략적 파트너십을 맺었다. 양질의 카카오를 생산하기 위해 Tome-Acu 농협과 품질 개량, 산지에서의 발효 건조 공정 개발을 위한 협력 및 장 기 전속 계약을 체결한 것이다. 2011년 3월 Tome-Ace산 카카오 100% 초콜릿 제품인 Agroforestry를 출시하였다. 2) CSO 비즈니스 전략 일본이 브라질과 남미 대륙과 관계를 갖게 시작한 것은 1920년대부터이다. 일본 농부 들이 Para 주에 이주해 후추경작 산업을 성공시켰다. 그러나 후추 농업은 병충해 피해로 사장되고, 이후 오늘날의 농산림업이 주요 농산업으로 자리매김되었다. JICA 또한 브라 질과의 개발 협력의 기회를 갖고 다양한 프로그램을 진행하던 중 Meiji의 카카오 초콜렛 상품이 생산을 지원하였다. 일본은 브라질로 이민간 농민들의 개발지원을 위해 학교, 도로, 전기시렁 등의 개발지 원을 해왔고, JICA는 복합 농사를 진흥하기 위한 농업연구센터를 설립해 지원하였고 또 지역의 열대 산물을 프로세스하는 쥬스 공장을 설립해 지원하였다. 특히 현지화를 위해 브라질 국가 소유의 연구센터인 EMBRAPA와 파트너가 되어 농산 림업의 개발을 공조하였다. 또 지역의 농업협동조합인 CAMTA는 일본 이민자들이 설립 한 조합으로, 지금은 Meiji에 공증받은 카카오를 판매하는 현지 협동조합으로, 일본과 31

38 미국 등지에 열대과일을 수출하는 기업으로 성장하였다. 3) 개발협력의 성과 Meiji는 초콜릿 사업의 성장은 물론 아마존 환경복원에 기여할 수 있는 공유가치 창출 메카니즘을 구축하였다. - 메이지는 고품질의 카카오를 안정적으로 공급받고, 농가는 카카오 재배 기술력 향 상, 안정적인 수입 확보라는 가치사슬의 상생 관계를 형성한다. - 삼림농업으로 재배하는 카카오 경작면적이 증가할수록 아마존 산림이 재생되고 이에 따라 탄소배출량이 감소되고, 생물종 다양성 보존에 기여한다. - Meiji는 초콜릿 1개가 숲 50cm2 늘리는데 기여한다고 발표하였다. 32

39 <13> Mekong Bamboo 농업(대나무) / 베트남, 캄보디아, 라오스(농민) / 사회적 기업(영국) 1) 기업시민정신과 미션 Mekong Bamboo (MB)는 영국의 사회적기업인 Prosperity Initiative 주도의 컨소시 움 기업이다. 여기에는 해외와 현지의 기업들과 농민들이 참여한다. 비즈니스의 목적은 베트남, 라오스, 캄보디아 삼국의 국경지대의 대나무 산업의 육성을 위한 것이다. 대나무 산업의 공급사슬은 1) 산업적 대나무 공정 과정, 2) 대나무 공예, 3) 죽순 생산으로 구분 된다. 2) CSR 비즈니스 전략 : CSV Mekong Bamboo는 대나무 원자재 생산 농민, 소규모 대나무 공장, 대규모 산업 공장 과 기업들, 구매자들과 파트너 역할을 수행하면서, 지역의 기업가정신을 진흥시키며, 가 난한 농민들의 소득증대로 빈곤해소를 하도록 지원함으로써, 공유가치 를 창출한다. 비즈니스 모델에 포함된 파트너들은 농민, 공장 노동자, 기업들, 지역 NGO, 지방 정 부 등이다. 농민들은 대나무를 재배, 수확, 생산해 중개상인들을 통해 기업들에게 판매하 는데, 기업들은 투자자이자 조직자 역할을 맡는다. Mekong Bamboo, 지역 NGO들, 지 방 정부는 빈곤층과의 비즈니스 기회를 개발, 개척하는 지원 조직의 역할을 맡는다. Mekong Bamboo의 목표는 2020년까지 35만 명의 농민들의 빈곤해소에 기여에 초점을 맞추고 있다. 3) 개발협력의 성과 보다 구체적인 경제적, 사회적, 환경적 측면의 성과들을 UNDP의 포용적 성장 사례연 구 보고서에서 요약해보면 다음과 같다. 33

40 첫째는 경제적 성과로, 베트남, 캄보디아, 라오스의 시장 규모는 각기 2억5천만 달러, 7백만 달러, 4백만 달러로, 약 40만 명의 농민들의 소득의 원천이 된다. 바꿔 얘기하면 빈곤층을 위한 금전적 효과 (pro-poor financial impact)가 높다고 볼 수 있다 (Enterprise Opportunities 2006). 둘째는 사회적 성과로 베트남의 Thanh Hoa 지역을 사례로 살펴볼 수 있다. 베트남의 Thanh Hoa 지역에서 년 기간에 대나무 생산지는 1,100만 달러에서 1,500만 달 러로 성장해, 대나무 원자재 가격도 톤당 11.7 달러에서 14.1 달러로 증가해 21,000명의 농가 소득증대 효과를 내면서 빈곤 감소에 크게 기여하였다. 일자리는 2004년 8,314개에 서 2006년 10,747개로 늘었다. 또 베트남의 두 지역의 경우, 대나무 농민 85% 이상이 소수민족이다. 셋째는 환경적 기여이다. 대나무 농업은 다른 농업에 비해 몇 가지 환경적 혜택이 있 다. 홍수 시기에도 물 피해를 막아주며, 수확시 Co2 배출도 매우 미미하며, 비료나 살충 제도 사용하지 않은 장점이 있다. 34

41 <14> Michelin 농식품(고무나무) / 브라질(농민) / 다국적기업(프랑스) 1) 기업시민정신과 미션 Michelin의 미션: 우리의 미션은 우리의 경제적, 사회적, 환경적 책임을 충족시켜 지속가능한 도로 유동성을 개발하는데 적극 기여하는 것이다. Michelin은 프랑스 소재 타이어 회사로, 1831년 앙드레 미슐랭과 에두아르 미슐랭 형 제가 창업하였다. 지금은 세계 170국가에서 마켓팅을 하며, 14만여명의 직원을 고용하며, 2012년 글로벌 타이어 시장 점유율 14.6%를 차지할 정도의 거대 다국적기업이다. 2001년말, Michelin은 브라질의 북동부의 Bahia 주의 고무나무(hevea tree) 플랜테이 션에 심각한 문제들에 직면해 있었다. 구조적인 요인드로 인한 생산성의 저하, 천연고무 의 가격 하락 등으로 아틀란타 연안 숲의 생태적 부를 가지고 있는 지역의 경제에 미치 는 영향은 적지 않았다. 문제 해결에 대한 전략적인 비즈니스 접근을 한 결과, Michelin은 지역을 떠나지 않고 지속적인 사업을 하면서 새로운 비즈니스 모델을 모입하기로 했다. 기업과 지역사회가 공유가치 를 창출하는 방안으로, 지역사회에 사회경제적, 환경적 혜택을 줄 수 있는 방안 으로, 공급사슬을 구축하기로 했다. 고무 공급업체들에게 소싱을 보장하며 안정적이고 지 속가능한 공급사슬을 확보하였다. 천연고무는 고무나무에서 채취한 고무 원료로 재생가능 한 천연원료로, 유연성, 견고성 등 많은 장점을 갖고 있어 타이어 제작, 공업용품, 생활 용품 제작에 널리 사용된다. 천연고무는 일반 자동차 타이어 무게의 10-20%를 차지하 고, 트럭 타이어의 경우 30-40%를 차지한다. 2) CSR 비즈니스 전략 새로운 비즈니스 모델은 전통적인 방식과는 달리 지속가능한 소싱과 공급사슬의 안정 35

42 화로 이뤄진다. 브라질의 고무나무 수확의 건강성을 보호하면서 고무나무 생산의 효율성 을 확보해 기업과 농민들의 수입을 동시에 극대화시키는 비즈니스 전략이 필요한 것이다. 비즈니스 전략은 회사가 소유하고 있는 고무나무 플랜테이션을 400헥타르 규모의 12개 중형 플랜테이션으로 분할해 브라질 Michelin에 판매해 병충해에 저항적인 새로운 고무 나무 품종으로 개량해 생산하는 비즈니스를 지원하는 것이다. 또 고무나무 사이의 공간에 코코아나 바나나 등을 같이 재배해 수익을 증대시키는 방안도 도입되었다. 지역 Michelin 업체들이 경영기술을 익혀 생산성과 효율성 증대의 비즈니스를 하도록 거버넌 스와 인프라 지원, 교육훈련 프로그램 시행이 뒷받침되었다. 이로써 Michelin은 12개 플랜테이션에서 고무나무를 공급받는 공급사슬을 구축하면서 자체 인프라(도로, 로지스틱스, 프로세싱 시설 등)을 유지하는 1,800 헥타르를 소유하면 서 연구개발을 지원하였다. 또한 1,000 가구의 소농민들에게 가족소유의 고무나무 플랜테이션을 하도록 개발해, 이들의 소득 증대를 지원하였다. 또 이들의 고무나무 생산을 지원하기 위해 18 헥타르 규 모의 마을을 조성해 용수시설, 프로세싱 시설, 의료시설, 학교 등을 갖추게 지원하였다. 200km에 달하는 도로와 보도 인프라가 건설되었다. 이 프로젝트는 Michelin의 지원금뿐 아니라 지방 정부, NGO, 지역 기관들, 은행 등과의 파트너십으로 가능하였다. 또 재조림 사업도 동시에 추진되어 지속가능한 공급이 이뤄질 수 있는 기반을 구축하였다. 3) 개발협력의 성과 가장 중요한 개발협력의 성과는 지역경제에 대한 기여이며, 농민들의 안정적인 일자리 와 소득을 보장하는 공급사슬의 구축이라고 볼 수 있다. 전체 12개의 중형 플랜테이션에 서 500 헥타르는 코코아 재배가 병행되면서 600명의 직원 이외에 새로운 150명에게 일 자리가 제공되었다. 천연고무의 생산량도 11% 증가하며, 업체들의 수익과 직원들의 안정 된 임금이 보장되었다. Michelin은 2023년까지 새로운 목표를 설정해, 플랜테이션 소득 을 천만 달러까지 달성해 중형 토지 소유주들에게 연간 4만 달러의 소득이 발생하도록 지원할 계획이다. Michelin은 이들의 안정적인 소득 보장을 위해 연구개발에 지속적인 투자를 하며, 또 한 아시아 등지에서도 같은 혜택을 볼 수 있도록 할 계획이다. 36

43 <15> Natura 농식품(화장품) / 브라질(농민) / 다국적기업(브라질) 1) 기업시민정신과 미션 Natura의 미션: 비지니스 성취를 통해 자연환경, 지역공동체, 기업을 위한 혜택을 동시에 극대화시킨다. Natura는 2000년에 비즈니스를 시작한 브라질의 화장품 기업으로 브라질의 자연 식물 에서 축출한 원자재를 활용해 비즈니스를 하는 전략을 갖고 있다. Natura는 자연 원자재 공급을 받기 위해 세 개의 가난한 지역사회와 2003년에 계약 을 맺고 화장품의 방향을 제공하는 식물 priprioca 생산을 공급받는다. 화장품의 원료인 식물 채취가 엄격한 사회적, 환경적 기준을 준수한다는 보증을 받기 위해 적극적인 원료 증명 프로그램 을 개발해 시행하고 있다. 국제적 인증은 세 단계 절차를 거치는데, 잠정적 공급자를 위한 지역에 관한 인증, 인 증 전략의 개발, 인증 검사 등이다. 이 프로그램을 통해 15개 원료들이 인증을 받았고, 나아가 채취 원료에 대한 인증뿐 아니라 공급자 공동체의 협회와 협동조합의 공식화를 통 해 상업적 기회에 대한 접근을 확대하는 전략을 수립하였다. 2) CSR 비즈니스 전략 Natura는 다음과 같은 비즈니스 전략을 추진하였다. 먼저 공급자 선정의 기준들을 정 의하는 정책을 수립했고, 공급자에 대한 Natura의 책임에 대해서도 규정을 마련하였다. 둘째는 원료를 공급하는 지역사회와 일차적 프로세스 업체들과 더불어 양자의 관계를 감 시하는 프로그램을 수립하였다. 셋째는 인증과정에서 사회환경적 원칙들과 기준들의 도입 을 통해 식물 원료의 공급 지역을 모니터링하였다. 마지막으로, 지역사회와 더불어 지역 의 지속가능한 개발 프로젝트를 개발하였다. 37

44 Natura는 전통적인 원료와 과학적으로 입증된 재료들을 혼합시켜 제품을 생산하는 방 식을 선택하였다. 비즈니스의 목표는 문화적 전통을 보전하면서 고객들에게 브라질의 생 다양성의 보고에 대한 인식을 고양시키려는데 있다. Natura의 비즈니스 전략은 개방적 가치사슬 모델에서 찾아볼 수 있다. 자연에서 원료 를 채치하므로 생산라인은 지역사회와의 관계가 가장 중요하다. 원료를 수집하고 재배하 는 데 필요한 많은 소규모 공급자들과의 계약관계를 유지하는 것이 중요하다. 이를 위해 Natura는 전통적인 지역사회와 가족농장 집단의 농촌 공급업체들과 파트너십을 형성했 고, 프로세스 업체, 정부 기관, NGO, 생산자 협회와 협동조합 등과의 네트워크를 구축해 연구와 개발을 진행해 새로운 자연 원료를 찾아내기도 한다. 또 안정적인 법적 공급사슬을 구축하기 위해 원료를 공급하는 지역사회는 공식적인 협 회로 조직화되어, 공식적인 공급 계약이 체결되고 지역사회를 대표하는 공식적인 법적 대 표기관이 설립되었으며, 금융거래를 위한 은행계화 개설 등이 뒤따랐다. 또 중요한 것은 등록, 책무성, 회원 등록, 투명한 의사결정, 조직 구조 등과 관련된 거버넌스의 구축이었 다. Natura는 교육훈련 프로그램을 통해 일부 지역사회들이 공식 조직화되도록 지원하였 다. 또 중개기관이 설립되어, Narura는 지역사회 직접적인 상업적 관계를 갖지 않는다. 중개기관은 오일 채취와 필터링 등의 일차적인 프로세싱의 책임을 맡는다. 방향제의 원료인 priprioca는 브라질의 흔한 식물로, 뿌리가 비즈니스의 주요 원료가 되므로 채취와 공급의 지속가능성을 유지하는 것이 비즈니스의 핵심으로, 개방적 가치사 슬 의 구축이 중요했다. Boa Vista 지역사회가 2003년 최초의 Natura 파트너 지역사회 가 되었고, 이후 2개의 지역사회가 참여해 모두 49개 가구가 공급자 역할을 한다. 38

45 3) 개발협력의 성과 UNDP의 사례연구 보고서는 다음과 같은 빈곤층에 대한 지원을 중요한 성과로 꼽는다. - 가난한 농민들이 새로운 생산적인 식물의 재배와 채취 기술을 습득한다. - 농민들에 부수입원이 되어 빈곤해소에 기여한다. - 소농민들이 안정적인 공급사슬에 참여한다. - 소농민들의 이해집단으로 공식적인 협회나 협동조합을 설립한다. - 정부의 금융지원 서비스 혜택을 받는다. 또 Natura는 지역에 새로운 비누 공장을 설립해, 5천여 농촌 가정들이 원료 공급에 참여하도록 하는 프로젝트를 추진중이다. 39

46 <16> Nestle 농식품(영양) / 개발도상국(아동, 빈곤층) / 다국적기업(스위스) 1) 기업시민정신과 미션 Nestle의 미션 : Nestle는 장기간의 비지니스 성공은 주주들과 사회에 동시에 가치를 창출함 으로써 가능하다고 믿는다. Nestle는 스위스에 본사를 두고 있는 식품 기업으로, 1866년 앙리 네슬레가 설립하였 다. 우유, 초콜릿, 과자, 생수, 커피 등 다양한 제품을 생산한다. 2013년 기준으로 34만 여 명의 직원을 두고 있다. Nestle는 공유가치창출(CSV)에 비즈니스 전략의 초점을 맞추는데, 그 중요성에 대해 다음과 같이 설명한다. 과거에는 기업의 지역사회와 환경적 관여는 흔히 의무감이나 단 순한 자선(philanthropy)으로 간주되어, 운영 리스크를 최소화하고 명성을 지키는 데 필 요한 부가비용으로 부담된 것으로 보았다. 공유가치 창출은 이같은 부담을 주주와 이해관 계자들을 위한 장기적인 비즈니스 부가가치로 강화할 것을 재정의한다. Nestle의 CEO 또한 Nestle의 공유가치창출에 대해 다음과 같이 설명한다. Nestle는 장기간의 비지니스 성공은 주주들과 사회에 동시에 가치를 창출함으로써 가 능하다고 믿는다. 우리는 이것을 공유 가치의 창출이라 부른다. 우리의 가치사슬을 분석 함으로써 사회와 공동의 가치 최적화를 이룰 수 있는 분야는 식수, 농촌개발, 영양이라는 결정을 내릴 수 있었다. 우리의 공급 기지의 54만 농민들과의 긴밀히 공조를 하면서, 우 리들은 그들이 보다 생산적인 활동을 해서 빈곤으로부터 해방되도록 지원할 수 있다. 그 보답으로 우리는 소비자들과 궁극적인 우리의 비즈니스에 혜택이 되는 양질의 생산물을 공급받는다. (UNGC, 2010, p.44). 2) CSR 비즈니스 전략 Nestle는 하버드 대학의 포터와 크레머 교수의 이론과 비즈니스 자문을 받아 세 가지 40

47 방식으로 CSV를 시행할 수 있다는 확신을 갖고 지속적으로 시행해오고 있다. - 제품과 시장으로 통한 방식, - 가치사슬을 통한 방식, - 사회적, 경제적 투자를 통한 방식이다. 이를 회사의 가장 핵심적인 비즈니스 전략으로 수립해, CSV 위원회를 특별히 설치해 CEO를 직접 자문하며, 이사회에 보고해 의사결정을 지원하는 실질적인 거버넌스 역할을 수행한다. 공유가치창출은 평판을 유지하면서 비즈니스 리스크 완화에 중요한 규정준수와 지속가 능성을 실천할 것으로 제시하며, 지속가능성 실천으로 비용절감을 하도록 한다. 공유가치 창출은 궁극적으로 장기적인 경쟁력과 상업적 성공을 보증해주고 있다. 식품 회사로 영양에 가장 우선적인 비즈니스 전략을 맞춰, CSR을 수행한다. 지속적인 연구개발에 투자하며, 새로운 영양이 풍부하고 건강에 유익한 제품들을 개발하는데 비즈 니스 핵심이 있다. WHO와 UNDP는 영양 결핍 은 이중의 고통 이라 분석하였다. 필수 영양분을 섭취하지 못하는 고통, 그리고 균형있는 식사를 하지 못해서 발생하는 과다체 중, 비만의 고통이 그것이다. Nestle는 필수 영양분과 저칼로리 저염의 균형된 식사를 할 수 있는 영양있는 제품을 생산하는 것을 목표로, 2012년 현재 Nestle 재단이 설정한 기준(Nestle Nutritional Profiling System)의 75%를 달성한 것으로 자체 평가하고 있다. 모유 수유를 권장하며, 유아 분유(formula)를 대용으로 공급한다. 포뮬러의 생산, 공급 등 전반에 관한 WHO의 Code에 기초한 모니터링을 시행하며, Nestle Healthy Kids 프 로그램을 64개국에서 진행하고 있다. BOP 시장 비즈니스에도 도움이 되고, BOP 빈곤층의 영양 공급에도 도움이 되는 공 유가치창출 의 전략을 활용해, 저소득층의 소득수준에서 구입가능한 양질의 영양 제품들 을 개발, 판매하고 있다. 그 중 Maggi는 대표적인 상품이다. 요오드 영양소가 강화된 Maggi 제품은 86만톤의 제품으로 생산되었는데, 이는 고기 수프, 양념, 국수 등에 포함 되어 전세계적으로 판매되고 있다. 또한 인도, 파키스탄, 스리랑카, 카리비안, 태평양 지 역에서는 철 영양소 강화 제품도 개발, 판매되고 있다. 2012년 약 10만 통의 고기 수프, 양념, 국수 등이 판매되어 약 320억 명의 개인 식사용으로 사용될 수 있는 규모이다. 이같은 CSV의 이론과 비즈니스 실천을 추진해온 Nestle는 올해도 제5차 CSV 글로벌 포럼 을 주최하는 회사로 CSV 전도사 역할을 자임하고 있다. 41

48 3) 개발 협력의 성과 다음은 2012년의 CSV 연례보고서의 주요 내용이다. Nestle이 자체 개발한 실적 지표들은 UN의 Global Compact 원칙들에 기초하며, GRI의 G3.1 가이드라인에도 적용되는 글로벌 스탠다드라고 볼 수 있다. 실적보고서는 먼 저 경제 에서 수입 규모를 밝히며, 식수와 환경지속가능성에서도 Global Compact, GRI 의 지표들에 따라 실적으로 보고한다. 특히 CSV와 직접 관련되는 실적들을 살펴보면 아래와 같다. 첫째는 가장 중요한 실적 지표는 영양 부분이다. 하나는 영양있는 재료나 필수 영양 분을 증가시킨 제품의 수 지표에서 2011년 3851개에서 2012년 4691개로 크게 늘었다. 다른 하나는 염분, 설탕, 트랜스지방, 지방, 칼로리, 색소를 감소시킨 제품의 수 도 세 배 가량 늘어, 2011년 1215개에서 2012년 3317개로 늘었다. 둘째는 농촌개발과 책임있는 소싱 부분이다. 이에 대해서는 네 가지 실적들을 살펴볼 수 있다. 역량강화 프로그램의 교육훈련 농민(수) 에서 2011년 200,751명에서 2012년 273,808명으로 늘었다. 지속가능한 농업창안(SAIN) 프로그램 해당 시장(수) 에서는 2011년과 2012년 모두 46개를 유지하며, SAIN 프로그램에 의한 직접 조달 시장 에서 는 2011년과 2012년 모두 100%를 유지하고 있고, Nestle의 소싱정책에 호응하는 공급 자, 판매상 비중 은 2011년 96%에서 2012년 89.5%로 다소 줄었다. 끝으로, 공급자 코 드(Nestle Supplier Code)에 따라 구매한 물량 은 2011년 75.2%에서 2012년 80%로 약 간 증가하였다. 그밖에도 중요한 개발 협력의 실적으로 다음 몇 가지를 소개할 수 있다. 1. 아동건강 프로그램 혜택 아동 - 540만명 2. 영양 보건을 위한 개선된 제품 수 - 6, Nestle와 직접 비즈니스를 하는 농민 - 69만 94명, 73%가 농촌에 위치, 농촌개발 에 기여. 4. Nestle의 금융지원을 받은 농민 4만4천명의 지원금액 3,780만 달러 5. 남아시아 지역의 깨끗한 식수 프로젝트 시행 217개 지역 10만 아동 혜택 6. 그린하우스 가스 배출 감소 (2002년 이후 24% 감축) 42

49 <17> Syngenta 농식품(종자) / 개발도상국(농민) / 다국적기업(스위스) 1) 기업시민정신과 미션 Syngenta의 미션 : 가치창출은 비즈니스, 사회적, 환경적 성과를 성공적으로 통합하는 일에 달 려 있다 Syngenta는 라틴어로 사람들을 함께 불러모은다(bringing people together) 는 의 미를 가진 기업이다. 스위스 바젤에 본사를 두고 있는 Syngenta는 종자와 농약, 살충제 를 판매하는 농업 다국적기업으로, 생물 공학과 유전자 연구로, 농작물 보호 기술에 선두 기업이고, 종자판매 시장에서 세 번째로 많은 매출을 올리고 있다. Syngenta는 세계 각지의 지역 환경에 적합한 사탕수수 종자를 개발해, 생산성을 획기 적으로 높인 놀라운 실적을 갖고 있다. 특기 열대 기후에 적합한 품종을 개발하는데 11년 이상의 R&D 투자를 통해 기업은 비지니스 수익을 높이고 혜택을 받은 농민들도 절반의 농작기간에 동일한 양의 사탕수수를 수확하는 설적으로 올렸다. 설탕은 식품이나 바이오 에탄올로 생산되면서 수익의 안정성도 보장된다. 농지의 생산성과 효율성이 높아지면서 사탕수수 재배에 필요한 물도 30% 가량 감소된다. 실험 재배에 인도 농민 2천명, 콜럼비 아 1천명이 참여했고, 테크놀러지 개발로 세계 각지에 실험재배를 10만 헥타를 농지로 확 대하는 계획도 갖고 있다. Syngenta는 UN Global Compact 원칙들과 GRI 가이드라인에 따라 공급사슬 관리를 추진해 왔다. 2010년 이래로 GRI 가이드라인 실행 성적 A+를 유지해왔다. 또 2012년 G8 정상회담에서, Syngenta는 아프리카 농업에 대한 10년의 투자(5억 달러 규모) 계획 을 발표하면서, 아프리카는 증가하는 인구를 먹여살리는 자원 그리고 세계 식량 수출국 이 될 수 있는 자원을 갖고 있다는 신념 을 중시하였다. 43

50 2) 비즈니스 전략 : 공유가치 창출(CSV) Syngenta의 비즈니스 전략은 2012년의 실적보고서에 잘 소개되고 있다. 가장 중요한 일은 책임 있는 파트너 공급자를 선택하는 일이다. 공급자 선정에의 기준의 보건, 안전, 환경, 노동, 인권에 대한 공급자의 글로벌 기준들을 적용시켜 규정 준수 여부를 철저히 모니터링 한다. 글로벌 기준에서 화학 공급자, 창고와 로지스틱 서비스 공급자들에게는 보건, 안정, 환경, 품질 (HSEQ) 사정을 실시한다. 공급자의 현지방문으로 HSEQ 기준에 따라 사정하 는데, 2012년 109개 화학물질 공급자 사정을 실시하였는데, 이중 절반 이상인 66개 아시 아 태평양 지역이다. 또 115개의 물류와 로지스틱스 서비스 공급자 사정도 실시하였다. 종자 공급자들에게는 공정노동협회(Fair Labor Association : FLA)의 방식에 따라 사정을 실시한다. 보건과 안전, 아동노동, 노동자권리, 임금과 수당, 노동시간, 성희롱과 남용, 차별 등이 주요 사 정 항목들이다. 세계의 종자 농장 17,625곳을 방문 사정하였다. 인도가 종자 공급 농장의 90%를 차지하며, 2012년 이들 농장의 25%가 아동노동의 유혹이 많은 okra 종자를 제공 하는 곳이다. 이들 중 0.2% 만이 규정을 준수하지 않은 것으로 밝혀졌다. 3) 개발협력의 성과 농민들의 지속가능한 생산성 증대가 자연자원의 효율적인 이용의 결과이며 농촌 경제 의 가치창출의 실천으로 나타난다. 2012년 자원 효율성 프로그램에 1,040만 달러를 투자 했다. 프로그램은 제품의 안전한 취급과 적용, 토양 침체의 방지, 수자원 보호, 생물다양 성 개선 등에 초점을 맞춘다. Syngenta는 비즈니스를 수행하는 개발도상국가와 지역사회의 경제에 기여한다. 90개 국의 27,000명의 임직원이 일하며, 특히 지속가능한 공급사슬을 통해 세계 수천여 기업 들과 공급자들에게 상당한 수입을 제공해준다. 경제적 가치를 공유하는 것이 글로벌 CSR 전략이다. 전체 수입 중 70% 가량을 공급자에게 지불하고, 임직원 임금과 수당으로 20% 가량을 지출하고 있다. 44

51 <표> Syngenta의 경제적 기여 : 2012년 재정 수입 : 지출 - 공급자 지불 - 임직원 급여 및 수당 - 정부 세금 등 - 자본 지출 - 기업 지역사회 투자 경제적 수익 13,866 백만 달러 8,550 백만 달러 2,710 백만 달러 345 백만 달러 662 백만 달러 19 백만 달러 609 백만 달러 자료: 2012 Syngenta 연간보고서. 45

52 <18> Terra Pak 농식품(낙농) / 방글라데시 등(아동급식) / 다국적기업(스웨덴) 1) 기업시민정신과 미션 Terra Pak의 미션: 좋은 일을 프로젝트한다(PROTECTS WHAT S GOOD). 이것이 우리의 약속이 며, 우리가 먹고 마시는 음식의 안정을 보장하는데 그치는 게 아니라 환경 피해를 최소화시키고, 세계의 고객들이 비즈니스를 구축하는 것을 돕고, 건 실하고 광범위한 식량공급을 보장하고, 전세계의 사람들의 건강과 라이프스 타일을 개선하는 일이다. 스웨덴의 다국적 낙농기업인 Terra Pak은 지난 50년 아프리카, 아시아 등 여러 지역 에서 학교급식 프로그램을 시행하며, WHO, UNDP 등의 국제기관, 개발도상국 정부, NGO들과 공조해 아동들의 빈곤감소에 두드러진 기여를 해왔다. 특히 프로젝트를 시행하 는 지역의 낙농민들의 우유생산에 의존하는 지역 소싱으로 농민들의 소득증대에도 기여하 면서 아동의 영양실조와 건강 개선에도 기여하는 모범적인 다국적기업으로 평가받는다. 우유와 우유제품에 대한 세계적 수요는 년 기간에 30% 증가할 것으로 예측된 다. 인구증가 요인이 가장 결정적이다. Terra Pak은 개발도상국에서 안정적으로 우유공 급을 받아 빈곤층에게 영양가 높은 식품으로 제공하기 위한 지속가능한 공급사슬 구축 을 중요한 비즈니스 전략으로 구축해, 가장 우선적으로 필요한 지역부터 공급하는 프로젝 트를 시행한다. 이를 위해 우유공급을 하는 소낙농인들과 긴밀한 파트너 관계가 필수적 이다. 또한 Terra Pak은 지난 반세기 이상 학교 우유와 급식 프로그램을 시행해온 대표적인 기업이다. 자신들의 기금으로 급식을 제공하는 방식보다는 World Bank, IFC, UN 기관 등 국제기관들의 급식 지원금과 Terra Pak의 안전한, 건강한 우유제품 생산기술이 결합 되어 학교급식을 가능하게 한 것이다. 46

53 2) CSR 비즈니스 전략 : 가치사슬 모델 2008년 세계 금융위기의 여파로 세계 식량위기의 파라독스가 발생하였다. 한편으로는 분유의 공급이 제한적인 상황에서 가격이 두배 이상 폭증하는 문제가 발생하였다. 다른 한편에서는 개발도상국 소낙농인들의 우유생산이 늘면서 소득이 증대되지 않고 우유 품질 의 문제도 제기되었다. 이같은 모순을 극복하기 위한 방안으로 낙농 허브 (dairy hub) 프로젝트가 탄생되었 다. 소낙농민이 직접 운영하는 대규모의 상업적 농장을 구축해 프로세스 비용 절감으로 수익을 증대시키는 것이다. 이같은 프로젝트를 시행하기에 가장 적합한 지역으로 파키스탄이 꼽혔다. 파키스탄은 세계 3대 우유 생산국으로 5,600만 젖소가 연간 370억 리터의 우유를 생산한다. 낙농업 이 국내총생산의 11%를 차지할 정도로 기여도가 높다. 그럼에도 우유 생산성은 낮고, 품 질도 대부분 좋지 않아 낙농비지니스를 하기에는 수익성이 높지 않다. 프로젝트 실행 이 전에 지역의 우유 생산량중 가공처리되어 포장된 비중은 3-5%에 지나지 않았다. 2009년 Terra Pak의 파트너인 Engro Foods와 동업으로, 젖소에서 소비자로 (cow to customer) 가치사슬 접근법의 하나인 Kassowal 지역사회 낙농 허브를 구축하는 사업이 착수되어, 2012년까지 6개의 낙농 허브 가 운영되었다. 하나의 낙농 허브는 여 소낙농민 들을 중심으로 20개 마을이 참여하며, 1만여 젖소들로부터 우유를 공급받은 규모의 경 제 를 창출한다. Terra Pak은 어느 국가에서나 낙농업의 개발을 지원하는 완벽한 서비스 공급자이자 지원자 역할을 자임한다. 프로그램 디렉터들은 빈곤퇴치 대상 지역, 아동 영양실조의 위 기 상황에 대한 파악 등 기획단계부터 프로젝트 개발과 실행에 이르는 책임을 맡는다. 프 로젝트 기획에 대한 실행방안은 지역의 이해관계자 인터뷰와 현지 사정을 통해 검증한 다 음, 과거의 경험과 지식을 바탕으로 프로젝트 시행 여부를 결정한다. 프로그램 디렉트를 지원하는 현지와 국제 파트너들도 나름대로의 전문적 역할을 분담해, 프로젝트를 기획해 실행한다. 특히 Terra Pak의 Food for Development Office는 개발도상국 현지의 욕구를 사정 하고 해결방안을 제시하는 독특한 역할을 맡는다. 47

54 a) 식품생산 (농장 차원) 농민 교육훈련 지원 생산설비 금융지원 식품 생산 개발 b) 제조 공장 투자가능성 분석 제조와 포장 공장 상업적 금융지원 관리 지원과 훈련 식품 생산 개발 시장 개발 c) 유통 : 시장 개발 지원 d) 소비자/ 학교 급식 : 학교급식 프로그램 지원 소비자 정보 3) 개발협력의 성과 이상과 같은 가치사슬 구축으로 얻어지는 성과는 Terra Pak의 자체 평가에 따르면 여러 형태로 제시된다. 기아와 빈곤 감소, 아동 건강 개선, 지역주민의 소득 증대, 일자리 제공, 지역의 역량 구축, 학교등교율 증가, 농업생산성 증대 등이다. 실제로 낙농민들에게 주는 혜택으로는 가축의 건강 유지, 안정적인 소득과 교육을 꼽을 수 있다. 세계 최고 수준의 우유생산과 프로세스 기술을 적용해, 우유 생산량과 풀질이 동시에 개선되어 지역 시장에서도 보다 안전하고 건강하며 저렴한 우유를 판매할 수 있게 된 것이다. Terra Pak의 수익도 늘지만 농민, 유통업체, 소비자 등 지역사회 전체가 혜택을 봄으로써 공유가치 가 창출되는 것이다. 개발을 위한 농업 의 모범사례라 볼 수 있다. 방글라데시에서도 빈곤감소의 성과가 알려지고 있다. 소규모의 낙농생산을 하는 소낙농 민들이 우유 대부분을 생산하고 있는데, 여기에서도 낙농 허브 시스템이 활용되면서 2010년부터 여러 지역으로 낙농 허브가 확대 구축, 운영되고 있다. 농민들의 소득이 실 제로 2010년 프로젝트 이전 월100 달러에서 2012년 월133달러 수준으로 크게 늘었다. 이는 우유 생산성이 젖소 한 마리당 6리터에서 8리터로 늘면서 생긴 소득 증대이다. 특히 학교급식 프로그램을 통해 기여한 개발협력의 성과도 높게 평가받는다. 세계 60 개국에서 6,700만명의 아동들의 급식을 위해 82억 팩의 우유 제품들을 지역의 낙농업자 들과 파트너가 되어 공급하고 있다. 48

55 II. 보건위생 <19> Abbott 보건의료(의료시스템) / 탄자니아 등(BOP) / 다국적기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 Abbott의 CSR 미션: 사회와 비즈니스는 분리될 수 없으며, 시민의식은 세계 모든 사람들에게 지속 적인 건강 문제들을 해결하려는 Abbott의 약속을 이행하는 기회로 간주한다. 세계 150국 이상에서 7만여명의 직원을 고용해 미국에 본사를 두고 있는 세계 최대의 건강케어 다국적기업으로, 의료진단 설비, 유아 분유 Similac 등, 건강케어 제품, 의약품 을 생산한다. Abbott는 글로벌 시민 의 역할을 수용하며, 자신들의 역할을 우리가 거주하고 있고 공조적 파트너십과 프로그램을 통해 함께 일하는 지역에 대한 기여 에 있다고 설명한다. 2008년 이같은 기업시민정신에 기초한 네 가지 전략적 우선순위를 설정해 추진해왔다. 첫째는 미래를 위한 혁신이다. 기업의 핵심 역량들을 활용해 모든 사람들의 건강과 웰 빙을 위한 혁신자 역할을 자임한다. 둘째는 의료 접근의 향상이다. 세계 모든 사람들이 필요로 하는 약품과 보건서비스의 장벽을 제거해 접근의 기회를 확대시켜준다. 셋째는 환자와 소비자에 대한 지원이다. 환자와 소비자들에게 삶의 질 개선을 지원하 며, 전문적인 양질의 보건인력의 교육훈련에 투자한다. 넷째는 안전한 환경의 보존이다. 지구적인 기후변화의 위기와 식수 부족 등 환경적 개 선을 위해 제품의 환경적 피해를 최소화하는 투자를 지속한다. 49

56 2) CSR 비지니스 전략 : 공급사슬 관리 Abbott의 글로벌 시민정신은 중국, 브라질, 인도 등지에서 지역 시민정신으로 추진되 며, 특히 공급사슬로 지속가능하게 시행되고 있다. Abbott 비즈니스의 성공은 공급자 관계를 통합 관리하는데 있다. 공급자들이 최고 수 준의 공급 자재의 품질, 규정 준수, 사회적 책임 수행을 이행하도록 긴밀히 협력하며, 정 기적인 소통, 모니터링, 실행 실적 제고를 위한 협의를 지속한다. 공급자의 선택에서도 소수층, 여성, 중소기업, 전역군인의 배려해 이들의 공급 물량을 확대하는 새로운 정책을 2012년에 추진하였다 년 기간의 추진 실적으로는 소수 층의 공급물량 금액은 $1억9,200만에서 $2억4천5백만으로, 여성의 경우 $2억1,300만에 서 $2억4,800만으로, 중소기업의 경우 $11억7,900만에서 $13억7,900만으로, 그리고 전 역군인의 경우 $7,800만에서 $1억1,100만으로 크게 늘었다. 탄자니아 보건의료 현대화 프로젝트는 Abbott의 글로벌 시민정신 CSR의 대표적인 사 업이다. 2001년부터 10년 이상동안 탄자니아 정부와의 PPP 방식으로 탄자니아의 보건의 료 현대화 사업을 추진해왔다. 탄자니아 국민 모두에게 혜택으로 주는 보건의료 시스템의 구축과 서비스 제공에 초점을 맞춘다. 이를 위해 Abbott와 Abbott 기금은 이프라 현대 화, 보건 인력 교육훈련, 병원 관리체계 개선, 고품질의 검사 접근기회 확대 등을 위한 사업에 1억 달러를 투자해왔다. 3) 개발 협력의 성과 지난 10여년간의 개발협력 실적은 다음 몇 가지로 요약될 수 있다. (1) 응급의료서비스 구축 년 기간에 탄자니아 최초의 응급의료실을 개설해 12 만명의 환자에게 긴급 생명 구호 서비스를 제공하였다. 그리고 동아프리카 최초의 응급의약 프로그램을 개설하였다. (2) 환자 의료서비스 개선. 2005년 이래 백만명의 환자가 방문한 3층 외래진료센터를 신축, 그후 백만명 이상의 환자들이 내원하였다. 그리고 농촌, 오지의 환자들의 서 비스를 위해 전국 90개의 진료실을 개설해 서비스를 제공하였다. 50

57 (3) 병원 진단, 검사 서비스 개선. 전국 23개 병원의 현대화된 진단과 검사실의 신축과 운영으로 양질의 검사와 치료 서비스를 제공하였다. (4) 보건 인력의 교육훈련. 외래 환자 서비스, 검사 등 의료 전반의 보건 인력의 교육 훈련을 시행해왔다. (5) HIV/AIDS 감염자 서비스 개선. 2007년 정부의 보고에 따르면, Abbott 기금으로 치료서비스를 제공받은 감염자들은 탄자니아 전체의 1/3에 해당될 정도이다. 약 20만명에 달하는 아동과 가족들에 대한 서비스가 제공되었다. (6) Abbott 임직원 자원봉사활동시간은 1만 시간이 넘는다. 전문기술을 갖춘 의료 인 력들이 검사실, 진달의 직원들의 교육훈련에 자발적으로 동참해 교육훈련과 멘토링 을 해왔다. 그밖에도 비의료 분야인 건축, 엔지니어링, 장비, IT 기술을 가지고 있 는 전문인력들이 지역사회를 위한 자원봉사활동을 수행하였다. 51

58 <20> HealthStore Foundation 보건위생(약국) / 케냐 등(BOP) / 사회적 기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 HealthStore Foundation의 미션: 스탠다드를 유지해 지리적 규모를 갖춘 규모의 경제를 추구하는 비즈니스 모델을 활용해 개발도상국에서 아동과 가족들에게 필수 의약품, 기초 보건케 어, 예방 서비스에 대한 접근을 개선한다. 사회적 기업인 미국의 HealthStore Foundation은 개발도상국의 많은 아동들이 전염 병으로 사망하는 현실에 대한 해법으로 저렴한 기초 의약품을 지원해 아동 전염병의 70-90%를 치료할 수 있다는 미션을 밝힌다. 그 방법으로 세계 여러 지역에 간호사나 보 건의료직원들이 헬스스토어(HealthStore)를 소유해, 운영하도록 하는 프랜차이즈 비즈니 스 전략을 추진하는 것이다. 2000년 사회적기업인 Sustainable Healthcare Foundation은 케냐에 첫 민간 보건소 인 아동가족건강(Children and Family Wellness: CFW) 숍을 개설해, 말라리아, 설사 등의 치료약을 공급해왔다. 많은 지역에서도 이런 진료소나 약국들이 있지만, 도시 슬럼 지역이나 농촌에서는 보건 접근의 기회가 매우 어려운 실정이다. 다른 지역들에서도 의약 품 접근의 기회가 주어지지 않은 실정이다. CFW 숍 프로젝트의 목표는 다음 다섯 가지로 요약될 수 있다. 첫째는 양질의, 저렴한 기초 약품을 제공하는 신뢰성 있는 공급사슬을 구축하고 약품을 필요로 하는 사람들이 언제, 어디서나 구입할 수 있도록 하는 것이다. 둘째는 아동이 거주하는 지역에서 아동의 전염병 치료를 받도록 하는 것이다. 셋째는 5세 미만 아동 사망률을 감소시켜 가족계획을 권장하고 인구증가를 감소키는 것이다. 넷째는 효과적인 약품의 적정한 공급과 이용을 통해 약품 저항적인 세균의 발달을 억 제시키는 것이다. 52

59 다섯째는 교육과 예방 활동을 통해 지역사회 보건을 개선시키는 일이다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 마이크로 프랜차이즈 모델 CFW 모델은 소형 약국과 진료소의 네트워크로, 우선적으로 빈곤층에게 필수 의약품을 공급하는 미션을 가지고 있다. 말라리아, 호흡기 질환 등 가장 보편적인 사망 질병들에 타겟을 맞춰, 치료약 공급뿐 아니라 교육과 예방 활동으로 보건 서비스를 제공한다. 프랜차이즈 모델은 개발협력에 적합한 모델인가? 20여개의 최빈국의 일인당 보건의료 지출비는 연간 33달러밖에 안된다. 공공 보건의료비가 두 배로 늘어난다고 해도 보건의 료 수요를 감당할 수 없는 열악한 보건의료 환경이라는 점을 감안하면, 민간 의료 서비스 의 대안을 탐색해볼 만하다. CFW 모델은 성공적인 프랜차이즈 핵심 요소들 모두를 갖춘 지속가능한 공급사슬 을 형성하고 있다. 보편적 시스템과 교육훈련 프로그램, 세심한 사업 지역의 선택, 정기적인 감사를 통한 엄격한 품질 관리가 그것들이다. 특히 비즈니스 전략으로 가능한 한 가장 낮 은 가격에서 양질의 약품을 구매하는 풀 네트워크 구매력을 활용하고 있다. HealthStore 고객들은 모든 소득계층에게 개방적이지만 대부분이 중저소득층의 여성들 과 아동들로 농촌에서 농업으로 생계를 유지하는 사람들이다. CFW 숍과 진료소는 인구 5천명 규모의 농촌지역의 마켓센터에 위치해 있다. 3) 개발협력의 성과 CFW 프랜차이즈 숍들은 개인 간호사나 보건직원들이 운영하는데, 이들은 가게를 운영 하면서 필요한 교육훈련을 이수하면서 보장된 소득으로 생계를 유지한다. 케냐의 경우, 숍들은 2006년까지 보건직 소유의 40개와 간호사 소유의 26개 진료소를 합쳐 66개가 개 설, 운영되었다. 이들은 연간 47만명의 환자에게 보건 서비스를 제공하였다. 2012년까지 케냐 전체의 네트워크에서 250만명의 환자들에게 보건서비스를 제공하였다. 또한 르완다 에도 보급되어, 르완다 보건성은 PPP 협정을 체결해, 수백개의 CFW 숍의 운영을 추진 하였다. 53

60 케냐의 경우, 환자 80%가 여성과 아동으로 취약층에 대한 보건 서비스 제공의 성과가 높다. 특히 밤 늦게까지 가게를 운영하는 곳에서 많은 수입이 생기고, 환자 편의를 제공 했다는 분석이 제시되고 있다. CFW 가게들은 소유주들에게 많은 수입을 보장해주기 때문에 매력적인 사업 투자가 되 고 있다. 보건직원들은 연간 달러의 안정된 소득을 보장받고, 간호사들은 클리 닉을 운영해 연간 1,000-1,400 달러의 소득을 올린다. 일반적으로 시장에서의 소득이 보 건직원은 월 300달러, 간호사들은 월 400달러에 비하면 CFW 운영으로 더 많은 안정적 인 소득을 보장받는다고 볼 수 있다. 게다가 다양한 보건의료 정보, 관리 기술 훈련 등이 프랜차이즈 가게들에게 제공되는 부수적인 혜택들도 있다. CFW 진료소를 소유하는 것은 케냐의 간호사와 보건직원들에게는 매력적인 직업이다. 개인 차원에서는 안정된 수입이 보장되면서, 동시에 국가 차원에서는 더 많은 수입이 보 장되는 다른 국가들로 이주하는 brain drain 문제를 해결하는 처방이 되기도 한다. 54

61 <21> Novartis 보건위생(의약품) / 개발도상국(아동, BOP) / 다국적기업(스위스) 1) 기업시민정신과 미션 Novartis의 CSR 미션: 우리는 우리의 과학과 혁신의 전문성을 사회의 가장 중요한 건강 도전들 에 적용시켜, 책임이 비즈니스의 핵심이 되어 우리의 건강 보호와 치유의 목 적을 강화시킨다. Novartis 스위스 바젤에 본사를 둔 다국적 제약회사로, 2008년 총 매출액 기준 세계 최대의 제약회사로 꼽힌다. 디클로페낙, 발사르탄, 이매티닙, 카바마제핀, 클로자핀, 테르 비나핀, 사이클로스포린 등의 다양한 약품을 생산하며, 자회사로는 복제약품을 생산하는 산도즈가 있다. 2010년 6월 말라리아 치료약 3억4천만정을 이윤없는 제조원가로 제공하였다. 말라리아 풍토병에 고통받는 60여 국가들의 공공 목적으로 이용되어, Novartis가 말라리아 퇴치에 가장 선도적인 역할을 자임한 것이다. 이를 계기로 Novartis는 개발도상국의 보건 이슈 들에 무상의 유통 이라는 새로운 CSR 지원을 추진한다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 무상의 약품 지원과 차별적 가격정책 Novartis는 회사가 보유하는 특허약의 권리를 빈곤국에서는 고집하지 않고 포기하는 최초의 제약회사이다. 따라서 복제약에 대해서 어떤 법적 소송도 제기하지 않는다. 이들 빈곤국들은 UN이 규정한 낮은 국내총생산, 취약한 인적 자산(영양, 보건, 교육, 성인 문 자해득율), 그리고 높은 경제적 취약성 등에 따른 것이다. Novartis는 특허약뿐 아니라 복제약(generics)을 저렴하게 생산해 빈곤국 환자들의 고통을 덜어주는 노력을 한다. 이윤을 추구하는 기업으로서 Novartis는 차별적 가격 정책 으로 의약품에 대한 지속 가능한 접근을 추진한다. 선진국 시장에서는 의약품의 가격 모두를 지불하지만, 빈곤국에 55

62 서는 Novartis가 보조하는 할인된 가격으로 구매할 수 있도록 하는 것이다. Novartis의 개발협력의 성과는 말라리아 퇴치뿐 아니라 기초의료에 대한 빈곤층의 접 근을 용이하게 하는 혁신적인 제품의 개발과 저렴한 가격의 보급, 무상지원에서 찾아볼 수 있다. 보건의료에 대한 접근성 때문에 특히 여성과 아동의 건강문제는 빈곤국에서 특 히 심각하다. 또 이들은 지불할 돈도 갖고 있지 않아, 타인과 국가, 국제기관의 원조에 의존할 수 밖에 없는 상황이다. 이런 상황에 대한 Novartis의 해법은 무상지원 이외에도 모바일, IT 기술을 활용해 진단과 치료를 지원하는 일이며, 농촌과 오지의 진료소들이 필 요한 약품을 보유할 수 있도록 지원하는 것이다. 3) 개발협력의 성과 Novartis의 개발협력의 성과는 먼저 말라리아 퇴치에서 찾아볼 수 있다. 말라리아 치 료약 3억4천만정을 무상으로 지원해 기여한 것이다. 말라리아 퇴치약을 무상으로 제공할 수 있었던 것은 2001년 이래로 치료약의 가격을 절 반 이상 감소시킬 수 있는 제조 효율 성을 혁신한 결과이다. 나아가 Novartis는 WHO, UNICEF, Pan-American Health Organization (PAHO), 기타 국제기관들과 더불어 설사, 파상풍, 홍역 예방접종 지원에 공조한다. 이같 은 공조의 일환으로 Novartis는 UNIEF와 PAHO에 연간 3억2천만 정의 홍역접종약을 지원한다. Novartis는 특허약뿐 아니라 복제약(generics)을 저렴하게 생산해 빈곤국 환자들의 고 통을 덜어주는 노력을 한다. 산도스 공장(Sandoz Division)을 통해 세계 90%를 대상으 로 하는 복제약 생산을 하고 있다. 산도스와 현지 비즈니스 파트너인 1A Phrma는 가장 저렴한 가격으로 가장 정확한 전달 체계를 갖추고 다른 회사들과 경쟁해, 가나와 잠비아 에서 계약을 체결했고, 이어서 이디오피아, 카메룬 등지에서도 사업을 확장해간다. 56

63 <22> Pfizer 보건위생(의약품) / 감비아 등(BOP) / 다국적기업(미국) 1) 기업시민정신과 미션 Pfizer의 미션: 과학기술과 우리의 글로벌 자원을 활용해서 생애주기 전체에 건강과 웰빙 을 개선하는 실천을 하며, 안전하고, 효과적이며 적정 가격의 약품과 건강케 어 서비스를 필요한 사람들에게 제공하는데 헌신한다. Pfizer는 자사를 세계 최대의 연구기반의 제약사 로 소개한다. 뉴욕에 본사를 두고 있 는 제약 회사로 립토르, 리리카, 디플루칸, 지스로맥스, 비아그라, 셀레브렉스 등을 판매 하는 다국적기업이다. 독일에서 미국으로 이주한 사촌형제 찰스 파이저와 찰스 에르하르 트가 1849년 뉴욕 브루클린에서 화학약품 회사인 찰스 화이자 앤드 컴퍼니를 설립한 것 이 시초이다. 글로벌 건강 프로젝트를 자사의 대표적인 사회공헌 활동으로 소개하며, 아래와 같은 주 요 글로벌 건강 프로젝트에 참여해 선도적인 제약사 역할을 자임하고 있다. 2) CSR 비즈니스 전략 : 모바일 폰으로 약품 공급사슬 개선 일부 개발도상국에서 병원과 보건소 등에서는 조제약의 공급부족으로 지역사회가 질병, 사망에 이르는 문제들이 발생한다. 제약사인 Pfizer와 모바일 IT 회사인 Vodafone이 파 트너십을 맺어 UNDP의 Business Call to Action의 포용적 비즈니스 사업에 참여하였 다. 모바일 폰을 활용해 접근을 개선하고 약품공급의 신뢰성을 확보하는데 사업의 목적이 있다. 건강을 위한 SMS (SMS for Health)로 명칭된 이니셔티브는 모바일 폰을 이용해 약 품 제고 수준을 파악하고 특정 지역의 계절적인 변화를 예측하는데 활용하는 정보를 수집 한다. 프로젝트는 2010년 감비아에서 실험 운영중인데 그곳에서는 전국적인 중앙 및 57

64 지역의 약국을 포함한 50개의 보건소를 대상으로 하며, 5대 주요 병원들도 포함된 대형 프로젝트이다. 약사, 보건케어 제공업체, 약국 직원 등은 간단한 코딩 시스템을 활용하는 방법에 대한 교육을 받아, 중앙 데이터 베이스에 10대 질병에 대한 20개 의약품의 유통기간, 질병 발 병률 등을 입력한다. 데이터베이스 정보를 바탕으로 감비아 보건부와 제약사들은 약품이 적기에 소비자에게 공급되도록 감비아 전역의 약품공급사슬을 개선하고 있다. 실험 적용 의 결과에 성과를 거둔 Pfizer와 Vodafone은 향후 5년의 계획으로 다른 아프리카 시장 에도 건강을 위한 SMS 프로젝트를 확대, 적용시킬 예정이다. 3) 개발협력의 성과 Pfizer의 국제개발 협력의 성과들은 이외에도 자사의 2012년 글로벌 건강 파트너십 보고서를 통해 아래와 같이 정리해볼 수 있다. Global Health Partnerships (GHP) 프로그램을 통한 종합적인 글로벌 암퇴치를 위 한 CSR 전략을 추진하고 있다. 암퇴치의 가속화를 위해 파트너십을 형성한 46개국의 32 개의 암통제와 흡연통제 기관들에게 년 기간에 $4,700만를 투자하였다. 2020년 까지 암 발병율이 50% 이상 증가해, 연간 1,500-1,600만 케이스가 될 것을 예측되는데, 그 중 75% 절대 다수가 개발도상국에 해당된다. 또 흡연자 10억 인구중 80%가 중저소득 국가들에 있다. 2008년 이래로 GHP의 암과 흡연통제 프로그램 서비스를 받은 인구는 9,700만명에 이른다. 암치료에는 초기 검진에 27,000명이 참여했고, 16,00명의 암환자들이 치료 혜택 을 받았다. 그리고 27만명에 이르는 보건의료진이 전문 교육훈련에 참여하였다. 58