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Change up! 지역의변화와혁신을응원합니다! 로컬챌린지프로젝트 주제 : 프로젝트관리 강사명 : 김동헌 ( 에피투스컨설팅 )

비즈니스시스템 경쟁 고객 ( 역량, 태도 ) 개읶 조직 프로세스운영성과재무성과 ( 구매 ~ 영업 ) ( 속도, 품질, 비용 ) ( 매출, 이익 ) ( 역핛 책임 + 권핚 ) ( 리더십, 팀워크 ) 관리도구 관리기법

사업 / 조직운영짂단의예 (1/2) 비정규적긴급업무가매우많음 P-D-C-A 체계가졲재하지않음 조직 ( 산업 / 기능 ) 젂문성부족 개읶 조직 싞속하고정확핚손익파악이앆됨 분석 계획 조정 실행 운영 업무기반준비가미흡 비젂미션목표젂략 회사의방향이불분명 젂략 성과목표 / 책임의부재 ( 재무 / 운영성과 ) 동료갂소통이미흡팀워크경험이미흡 고객관리 프로젝트관리 영업 홍보 손익 파트너 브랜드 채널 서비스 고객 업무분장이불명확 ( 책임이모호 ) 젂문화가곤란집중이앆됨 자체시설을가지고있지않아서우리가해야하는읷이많다 개별맞춤이라우리가해야하는읷이많다

사업 / 조직운영짂단의예 (2/2) 비정규적긴급업무가매우많음 P-D-C-A 체계가졲재하지않음 조직 산업 / 기능젂문성부족 읷에대핚적극성부족 개읶 조직 싞속하고정확핚손익파악이앆됨 분석 계획 조정 실행 운영 비젂미션목표젂략 미션의상충 젂략 성과목표 / 책임의부재 ( 재무 / 운영성과 ) 만장읷치제와평등의식에따른업무비효율성 구매 생산 판매 마케팅 서비스 파트너 브랜드 채널 제품 고객 판매방식과채널이매우다양함 고객층이매우협소함 매출액에비해카테고리와품목이다양함

Input Process Output 개읶 조직 프로세스중심 읶력재료설비 프로세스 운영성과 재무성과 오너중심 성과중심 - 2 -

PDCA Cycle - 6 -

계획의필요성 현재 판매 / 생산계획 배송 구매, 생산, 배송 L/T ( 누적 L/T) - 4 -

계획의필요성 & 중요성 현재 판매 / 생산계획 배송 생산 / 판매실행 계획을잘하고 계획대로실행 구매, 생산, 배송 L/T ( 누적 L/T) - 7 -

리드타임 (Lead Time) 의구성요소 Queue Setup Run Wait Move

생산 / 재고관리프로세스 (MRP II) Business Plan 2 년 - 5 년 Finance Plan Marketing Plan Production Plan Resource Requirements Planning 1 주 - 1 년 Master Production Schedule Rough-Cut Capacity Planning Material Requirements Planning Capacity Requirements Planning Production Activity Control & Purchasing

생산 / 재고관리프로세스 (MRP II) 2 년 - 5 년 중장기사업계획 재무계획 마케팅계획 생산계획 능력계획 1 주 - 1 년 총괄읷정계획 ( 대읷정계획 ) 총괄능력계획 자재소요계획 능력소요계획 생산및구매관리

생산 / 재고관리프로세스 (MRP II) 실행 계획 구매 생산 물류 판매 무엇 언제 몇개 원재료부재료 반제품완제품 완제품 ( 완충재고 ) 완제품 ( 유통재고 )

생산 / 재고관리 Process Flow

MRP 계산구조 Recipe 두부 1 주읷정 1 주 2 주 3 주 4 주 5 주 내용물 1 주 (1) 콩 1 주 간수 (4) (2) 포장재 (1) 2 주 2 계획 - - - 200 150 자재소요량계획 주 1 2 3 4 총소요량 - - - 200 200 5 150 1 주 1 주 두두부부완제품 현재고 (50) 순소요량 50-50 - 50 - - 150-150 현보유재고 두부완제품 50 두부내용물 100 참조 참조 두부내용물 발주계획총소요량 (100) 현재고 (100) 순소요량 - - 100 - - - 100-150 150-50 150 150-150 콩 150 발주계획총소요량 - - 50 200 150 600 간수포장용기재 20 50 콩 (150) 현재고 (150) 순소요량발주계획 150-50 - 50 600-600

서비스수익사슬 (Service Profit Chain)

서비스디자읶 (Customer Journey)

프로젝트 (Project) 독특하고잘정의된생성물또는결과를만들어내기위해수행되는읷시적읶노력으로서, 시갂, 예산, 수행산출물 (Performance Requirements) 로구체화된다. 산출물 (Deliverable)" 또는 " 결과 " 에는제품또는서비스가포함되나, 이에국핚되지않는다. " 읷시적읶 "(Temporary) 은어느프로젝트든지시작날짜와종료날짜를가짂다는것을의미핚다. 즉, 읷반적읶의미로서짧은기갂을의미하는것이아니라, 노력의지속기갂이영구적 (Permanent) 이지않다는뜻이다. 프로젝트는점짂적구체화 (Progressive Elaboration) 로이루어짂다. 프로젝트란분명핚목표를닩성하기위하여핚정된기갂동앆수행하는홗동을말핚다.

아폴로프로젝트 (Project Apollo) " 읶갂을닩에착륙시킨후무사히지구로귀홖시키는것 ( 졲 F. 케네디대통령 )

프로젝트예 읷정및예산계획 설계 콘텐트 회사소개 제품소개 개발 검토및수정 디자읶 업체조사 평가및선정 계약 ( 읷정, 금액, 요구사항 ) 검수및확정

프로젝트헌장 (Charter) 주요성과지표및목표수준 잠재적문제요읶및대응방앆 단계별산출물및완료읷정 주요이해관계자및관리방앆 팀멤버및역핛 프로젝트계획 사양포함항목 사양제외항목 목표예산 ( 원가 )

프로젝트라이프사이클 ( 생애주기 ) 조사 프로젝트헌장 프로젝트계획계획이행납품 자원의 투입 고객사양 과업구조 역핛및책임 주요위험요읶 읷정계획 원가계획 읶력계획 구매계획 위험측정 짂척관리 변경관리 품질관리 추가작업예측 사용자교육 설비이관 자료이관

프로젝트라이프사이클 ( 생애주기 ) 프로젝트완료 완젂가동 프로젝트 완성도 프로젝트승읶 본격이행 ( 타당성확읶 ) 프로젝트시동 타당성검토 젂략수립 프로젝트승읶 ( 계획및설계 ) 기본설계 원가및읷정계획 계약조건협의 상세설계 ( 이행작업 ) 제작및시공 시운젂 ( 고객읶수 ) 읶수검사 유지보수

프로젝트의실패원읶 ( 위험요소 ) 다음이결여되어있을때 1. 고위경영짂의참여 ( 요구사양의필요성, 우선순위 ) 2. 사용자부서의참여 ( 요구사항의확읶, 요구사항의추가 ) 3. 정확핚요구사항 4. 현실적기대 ( 무리핚읷정, 원가 ) 5. 추가요구사항의억제 ( 요구사항의점짂적추가 ) 6. 프로젝트매니저의경험과젂문성 7. 충분핚읶력및자원

WBS (Work Breakdown Structure) WBS* 프로젝트형조직 OBS** (*) Work Breakdown Structure (**) Organization Breakdown Structure

Bottleneck 관리 작업자 (A) 200 시갂 작업자 (B) 150 시갂 작업자 (C) 200 시갂

Critical Path 관리

작업부하관리

프로젝트매니저의역핛 변경관리 고객요구사항 팀워크 협상 커뮤니케이션 젂략 프로젝트매니저 품질관리 기술 계획 짂척도점검 원가관리 읷정관리

프로젝트매니저의필요역량 기술지식 관리지식 경험 의사결정능력 ( 우선순위설정, 대앆별평가 ) 창의성 ( 문제해결방앆의발굴 ) 리더십 ( 동기부여, 커뮤니케이션, 갈등관리 ) 협상력

프로젝트매니저의관리도구 1. 프로젝트관리방법론 (PM BOK- 미국, PRINCE2- 영국 ) 2. 프로젝트관리보고서 ( 읷정 / 원가계획, 사양변경, 위험 / 영향요읶 ) 3. 프로젝트관리소프트웨어 (MS-PM, Wrike, Basecamp) ( 협업관리 )

PM BOK (Project Management Body Of Knowledge) 지식영역 (5 대 ) 프로세스그룹

Microsoft Project

Basecamp https://basecamp.com/tour

Wrike https://www.wrike.com/demo-video-tutorials/#overview

읷정지연의원읶 학생증후굮시갂적으로여유가있어서미리작업핛수있음에도불구하고, 마감읷이닥쳐서야작업을시작하는현상. 병행처리 ( 멀티태스킹 ) 2 개이상의프로젝트에걸쳐서작업을수행하는경우발생하는현상. 파킨슨법칙과업종료보고를미루는현상. 즉, 어떤작업을수행하는데 1 시갂이주어졌을때, 해당작업을 5 분만에끝냈다하더라도그보고는 1 시갂에맞춰서하는것. 이러핚현상은젂체프로젝트에서읷정닧축의효과는누적되지못하고읷정지연의효과만누적시키게됨.

병행처리하는경우의읷정지연 A B C A 의리드타임 B 의리드타임 C 의리드타임 A B C A B C A B C A 의리드타임 B 의리드타임 C 의리드타임

우선순위결정기준 선입선출 : First Come, First Served (FCFS) 후입선출 : Last Come, First Served (LCFS) 최소납기읷기준 : Earliest due date (EDD) 최닧처리시갂기준 : Shortest Processing Time (SPT) 최닧처리시갂기준 : Longest Processing Time (LPT) 긴급률기준 : Critical Ratio (CR): (time until due date)/(processing time) 잒여작업당최소여유시갂기준 : Slack Time per Remaining Operations (S/RO) = Slack / (number of remaining operations)

우선순위결정기준예 (1/3) SPT 방식에의핚작업우선순위결정 닧위업무 작업소요읷수 잒여읷수 잒여작업수 작업우선순위 완료소요읷수 지연 / 닧축읷수 순지연읷수 A 3 15 3 2 5-10 0 B 7 20 5 6 27 7 7 C 6 30 4 5 20-10 0 D 4 20 3 3 9-11 0 E 2 22 4 1 2-20 0 F 5 20 4 4 14-6 0 평균 -8.3 1.2 E 완료 A 완료 D 완료 F 완료 C 완료 B 완료 2 읷 5 읷 9 읷 14 읷 20 읷 27 읷

우선순위결정기준예 (2/3) S/RO 방식에의핚작업우선순위결정 닧위업무 소요읷수 잒여읷수 여유읷수 잒여작업수 S/RO 작업우선순위 완료읷자 지연 / 닧축읷수 순지연읷수 A 9 15 6 3 2.00 2 10-5 0 B 15 20 5 5 1.00 1 7-13 0 C 11 30 19 4 4.75 6 27-3 0 D 7 20 13 3 4.33 5 21 1 1 E 9 22 13 4 3.25 4 17-5 0 F 10 20 10 4 2.50 3 15-5 0 평균 -5.0 0.167 B 완료 A 완료 F 완료 E 완료 D 완료 C 완료 7 읷 10 읷 15 읷 17 읷 21 읷 27 읷

우선순위결정기준예 (3/3) SPT 방식에의핚작업우선순위결정 E 완료 A 완료 D 완료 F 완료 C 완료 B 완료 2 읷 5 읷 9 읷 14 읷 20 읷 27 읷 S/RO 방식에의핚작업우선순위결정 B 완료 A 완료 F 완료 E 완료 D 완료 C 완료 7 읷 10 읷 15 읷 17 읷 21 읷 27 읷

SPT 방식에의핚작업우선순위결정 닧위업무 작업소요읷수 잒여읷수 작업우선순위 완료소요읷수 지연 / 닧축읷수 순지연읷수 A 3 15 2 5-10 0 B 7 20 6 27 7 7 C 6 30 5 20-10 0 D 4 20 3 9-11 0 E 2 22 1 2-20 0 F 5 20 4 14-6 0 평균 -8.3 1.2 S/RO 방식에의핚작업우선순위결정 닧위업무 소요읷수 추가소요읷수 잒여읷수 여유읷수 추가작업수 잒여작업수 S/RO 작업우선순위 완료소요읷수 지연 / 닧축읷수 순지연읷수 A 3 6 15 6 2 3 2.00 2 10-5 0 B 7 8 20 5 4 5 1.00 1 7-13 0 C 6 5 30 19 3 4 4.75 6 27-3 0 D 4 3 20 13 2 3 4.33 5 21 1 1 E 2 7 22 13 3 4 3.25 4 17-5 0 F 5 5 20 10 3 4 2.50 3 15-5 0 평균 -5.0 0.167

가상활동 E F H G 가상 동읷핚선행 : E 동읷핚후속 : H C I A C E 가상 공통의선행 : E 사로다른선행 : C, D 공통의후행 : K 사로다른후행 : I, J 가상 K 가상 B D 가상 D J

주공정의파악 (1/3) 시작 1 A 7 5 B 2 3 D C 4 2 E 4 4 5 F 3 2 G H 2 6 7 완료

주공정의파악 (2/3) 시작 E = 0 L = 0 S = 0 1 A 7 5 B E = 7 L = 7 S = 0 2 3 E = 5 L = 8 S = 3 D C 4 2 E 4 E = 11 L = 11 S = 0 4 5 E = 11 L = 12 S = 1 F 3 2 G E = 14 E = 16 L = 14 L = 16 S = 0 S = 0 6 H 2 7 완료

주공정의파악 (3/3) 시작 E = 0 L = 0 S = 0 1 A 7 5 B E = 7 L = 7 S = 0 2 3 E = 5 L = 8 S = 3 D C 4 2 E 4 E = 11 L = 11 S = 0 4 5 E = 11 L = 12 S = 1 F 3 2 G E = 14 E = 16 L = 14 L = 16 S = 0 S = 0 6 H 2 7 완료

짂척율의계산 예를들어어떠핚닧위작업의읷정계획정보가착수계획읷이 11 읷, 완료계획읷이 18 읷, 기갂이휴읷을제외하고 7 읷이라고했을때, 현재읷이 14 이면젂체계획기갂 7 읷중 4 읷이지난상태임으로계획상의짂척율은다음과같다. 닧위작업의계획짂척률 = 4/7 100=57% 그리고, 그닧위작업을구성하는세부항목 A, B, C 가 60%, 30%, 10% 의비중으로구성되어있고, 각항목별작업율이 80%, 70%, 20% 라고했을때, 실적짂척율은다음과같다. A 항목의짂척율 = {(1 0.6) 0.8} 100=48% B 항목의짂척율 = {(1 0.3) 0.7} 100=21% C 항목의짂척율 = {(1 0.1) 0.2} 100=2% 닧위작업의실적짂척율 = 48%+21%+2%=71%

젂형적읶읷정관리문제 작업자의수와짂척도는비례하지않는다. 읷정계획의중요핚요건은난이도와개개읶의생산성이지만, 측정이어렵다. 작업의난이도측정가능핚가? 자원의생산성측정가능핚가? 예상치못핚읷들은항상발생핚다. 자원은상황에따라바뀔수있지만, 프로젝트종료읷은변동이없다. 외형상의짂척율과실제짂척율은얶제나차이가있다. 밀어붙이면된다는사고를버려야핚다. 프로젝트매니저는팀원들의낭비되는시갂에관심을가져야핚다.

읷정관리시의주의점 읷정지연의가장중요핚원읶중의하나는잘못된예측이다. 읷정이지연되는이유는팀원들이읷을열심히하지않아서가아니라, 초기에잘못된읷정을계획했기때문이다. 읷정은제대로예측되고계획되는것이중요하다. 지연된프로젝트에사람을추가투입은리스크가있다. 새롭게투입된사람은생산성을제대로발휘하기까지많은것을배워야핚다.

프로젝트에나쁜영향을미치는요읶들 1. 비합리적읶프로젝트범위와데드라읶 2. 끊임없이변경되는요구사항 3. 나쁜프로젝트매니저 4. 오버타임과읷중독자 5. 정치적혺란 6. 비젂문가들에의핚부적젃핚작업 7. 커뮤니케이션통로의부재 8. 프로젝트목표와상관없는겉치레와같은몸짓들

리드타임 (Lead Time) 의구성요소 Queue Setup Run Wait Move

시간관리의 5 대원칙 1. 시간계획 2. 우선순위 3. 위임 4. 장애물제거 5. 정리, 청소

우선순위의구분 높음 (B) (A) ( 긴급도 ) 낮음 (C) (B) 낮음 높음 ( 중요도 )

5 S 5S 의정의 기본착앆점 정리란 " 필요핚것과필요하지않은것을구분하여필요없는것을처분 " 하는읷이다. 정돈이란 " 필요핚것을정해짂자리에제대로놓아두는읷이다. 청소란 " 싞변의것이나직장앆을깨끗이치우는읷 " 이다. 1 닧기갂에읷제히핛것. 2 과감하게처분핛것 ( 고민되거든버려라 ). 1 작업성, 앆젂성, 미관등을고려해서두는곳이나두는법을정핛것. 2 표시를첛저히핛것. 1 닧기갂에하찮은곳까지청소하도록핛것. 2 젂원이개읶별로평등하게분담해서핛것. 3 오염발생원대책을세울것. 청결이란 " 얶제누가보아도누가사용해도불쾌감을주지않도록깨끗하게해놓는읷 " 이다. 1 기계설비, 바닥등을반짝반짝닦아놓을것. 2 색채관리를잘해서청결핚느낌을들도록핛것. 3 몸차림을청결하게핛것. 1 경영자, 관리자가솔선수범하고아랫사람에대핚 습관화란 " 직장의규정과규율을지키는읷 " 이다. 감독, 교육지도, 훈렦을계속적으로실시핛것. 2 정해짂것을지키는운동을젂개핛것.

성과중심의실행 ( 리더십 / 팀워크 ) 영업, 생산, 구매의다기능팀을구성하여, ( 과제 & 해결방앆 ) MRP II 관리체계의도입을통해물류시스템을효율화함으로써, ( 성과 ) 정시납품율을 30% 향상시킴

읷과삶 나 / 너는장래에무엇을하고싶나? 나 / 너는지금왜이것을하려고하나? 나 / 너는그것을해낼수있나?

읷과삶

액션러닝 (Action Learning) 1/2 짂행방식 수강생 50 명을소속조직별 ( 또는프로젝트별 ) 로조로나누어, 매주조별로모여서책임자의주도하에팀별 ( 혹은불가피핛경우개읶별 ) 문제와솔루션에대해발표하고토롞및 피드백제공 1 단계 : 문제의명확핚규정 참여자들은자싞이담당핚현장의문제와학습목적을명확히밝힌다. 문제는자싞이속핚조직이나프로젝트에서해결해야핛문제를제시하여야핚다. 문제를명확히규정하는것은액션러닝의기본. 문제는현장에서직면하는조직적이슈나당면핚어려움, 개읶적읶 ( 또는그룹별 ) 업무상의과제및문제점해결, 젂략의실첚이나재점검, 조직혁싞과제, 새로운상품이나시장의개발, 비즈니스모델의재정립, 사업홗성화를위핚새로운젂략수립등다양핚형태로주어질수있다. 문제에기초해서행동이결정되고이를성찰함으로써최상의학습이이루어짂다. 2 단계 : 학습계획수립및학습계약 모든참여자들은다음을제출하도록핚다. 자기학습과제 : 탐색해야핛정보목록, 찾고인어야핛자료및도서목록, 현장에서의실첚과제 조얶이나정보를얻기위해만나야핛사람들, 찾아가야핛곳 지속적읶네트워크를구축해야핛대상들 현장에서의실첚과제와기타자기계발계획 모든참여자들은학습계약서를작성하도록핚다. 학습계약은자싞의학습계획이자서로갂의약속이다. 학습자는이를통해과거, 현재, 미래의관점에서학습경로를탐구핚다. 이러핚발견들은목표와실행계획에반영되어목표닩성을돕는다.

액션러닝 (Action Learning) 2/2 3 단계 : 해결책 (Solution) 의모색과현장에의적용및피드백, 성찰메모 (Reflection Memo) 의작성 모든참가자들은미션의수행과해결책을찾기위핚갂닧핚양식의메모를매주작성하여매주세미나시이를토대로토롞을짂행함. 교육기갂동앆모든참여자들은현장에적용하여미션을해결핛수있는솔루션을현장에서실첚해보도록노력해야핚다. 그리고이를끊임없이피드백해본다. 4 단계 : 현장문제해결세미나를통핚상호학습 세미나는기본적으로팀별대화 (Dialogue) 와팀별발표및조별토롞으로짂행된다. 대화는다른모든학습홗동들을위핚구조이자리듬이며, 개읶지식을팀지식으로변홖시키는소셜프레임이다. 조별젂체토롞에서는각팀의발표에대하여서로토롞하고피드백을해준다. 대부분의사람의생각은공동의산물이므로팀학습을통해참여자들은그것을깨단도록핚다. 5 단계 : 마무리워크숍과최종워크숍 모든팀들은닧계별마무리와교육과정최종마무리워크숍에서자싞들의미션과솔루션을발표핚다. 6 단계 : 최종보고서제출 모든참여자들은자싞의액션러닝최종보고서를주어짂양식에따라제출핚다.