SK C&C 핵심인재제도소개 2011. 08
리더육성에대한고민 15 세기세종때과거시험문제 (1447 년 ) 장원급제강희맹 [ 姜希孟 ] 의답안 국왕이인재를쓰지못하는경우가세가지있다. 첫째는인재를알아보지못하는것이요, 둘째는인재를절실하게구하지않기때문이요, 셋째는국왕과인재의뜻이합치되지못할경우이다. 또한현명한인재가임금을만나지못하는경우가많다. 이것은두맹인이만나는것과같다. 어떻게하면인재를등용, 육성, 분별할수있는가? 마음을다하여답하라. 한시대가부흥하는것은인물이있기때문이요, 쇠퇴하는것은유능한보좌가없기때문이다. 세상에완전한인물은없다. 적합한자리에기용해인재로키워야한다. 전능한사람도없다. 적당한일을맡겨능력을키워야한다. 단점을버리고장점을취하는것이인재를구하는가장기본적인원칙이다. 그래야탐욕스런사람이든청렴한사람이든다부릴수가있다. 적재적소인사 경험을통한선제적육성 1
어떻게리더를육성하는가? 리더육성을가속화시킬수있는가장효과적인방법은? 도전적인업무부여경영진코칭 61% 74% 리더십및핵심경험기회명확화 Action Learning 360도평가 57% 57% - 사업전략과연계된리더십기대역할및핵심적인경험기회를정의하여리더육성의기준으로활용 직무순환멘토링 48% 44% 경험기회에대한적극부여 사내교육글로벌직무경험 30% 29% - 리더로성장할인재들이필수적인경험을쌓을수있도록 Key Position 위주로인사배치 사내네트워킹형성 사외교육 27% 25% : 경험부여 : 코칭 / 멘토링 : 교육 Source: Executive Development Survey (Pearson Consulting), 2009, 76 개글로벌기업의 CLO, HR 임원, 리더십담당리더대상조사결과 모든리더들이차세대리더육성책임 - 구성원들이리더십발휘기회를갖도록모든리더들이책임감을갖음 Source: Bench Strength, Oliver Wyman, 2003 2
핵심인재일반
인력관리의 Talent Matrix (Human Capital Portfolio) 인적자원은 Human Capital Portfolio Model 에의해 5 가지의인재유형으로구분할수있으며, 각인재유형에맞는차별적인사관리가요구됨 Human Capital Portfolio Matrix 의세로축 ( 회사고유 Vs 특정분야 ) 회사고유문화에대한이해 Leader 상단으로갈수록회사내업무프로세스, 문화, 인력의수준등에대한이해와경험이뛰어난인재를의미 ( 예, 본부장, 팀장등 ) 조직의핵심성공요인과무관 Manager Generalist Specialist Expert 특정분야 / 지식대한이해 조직의핵심성공요인과근접 하단으로갈수록회사에대한이해보다는표준화된특정산업 / 시장에대한이해가뛰어난인재지칭 ( 예, Consultant, 시스템 Engineer 등 ) Matrix 의가로축 ( 조직의핵심성공요인관계 ) 기업이경쟁우위를차지하지위하여절대적으로필요한인재를 조직의핵심성공요인과근접한인재 로정의 좌측의인재유형은회사의 day to day Operation 을계속하기위하여는필수적이나핵심적인기여는적은인재유형을의미 출처 : Human Resources Management for Multi business Corp. 타카노겐이치. 2000 4
인재유형별전략적활용방향 Human Capital Portfolio Model 을기준으로인재유형에따라활용전략과경력개발방향을 차별화하여운영하고있음 Human Capital Portfolio 회사고유문화에대한이해 활용및역할 경력개발방향 조직의핵심성공요인과무관 Leader Manager Generalist Specialist Expert 특정분야 / 지식대한이해 조직의핵심성공요인과근접 Leader Talent Expert Talent 성과를창출하는동시에조직의안정성확보 혁신을 Leading 하고목표달성을위한방향제시 부하사원육성및 Motivation 부여 전문역량을기반으로기존 / 신규사업에서의기술적 Leading 회사전문역량보유및기술적발전의주체 관리자지향 Succession Program 을통한혁신 Leader 선발 / 육성 전문가지향 전문역량을발휘할수있는경력경로제시및차별적보상제도운영 5
Dual Career Path 의운영 각 Talent 별전략적활용의도와직무수행경로를고려하여경영직 (Leader) 과전문직 (Expert) 의 두가지 Career Path 로운영하고있음 전략적활용의도 Dual Career Path 구축 Leader Manager Generalist Specialist Expert Leader Talent Management General Talent Management Specialist 및 Expert Talent Management 직군제에근거한개인의경력개발경로를제시하고구성원들의희망과회사의전략적활용의도에의하여 Career Path를 Match함 CDP의최종목적은해당직군내에서 Expert로성장하거나관리역량을개발하여 Leader로성장하는것임 직무수행경로 전략적활용의도, 직무수행경로고려 A 직군 역량의성장 Leader Infra. Engineer (Infra.) Jr. Expert Sr. Expert Expert New Entry ADM Specialist (Software) Sales (Rep.) Project Leader Sr. Rep. Project Manager Business Analyst Manager 전문직 B 직군 Consulting (Analyst) Jr. Consultant Sr. Consultant 경영직 C 직군 Supporting Professional Expert Manager 사원대리차장 / 과장 부장 임원 역량의수준 6
SKC&C 핵심인재의정의 핵심인재란 SK Values/ 역량 / 성과차원에서탁월한우수인력을의미하며, 경영직 (Leader) Path 와전문직 (Expert) Path 인력으로구분됨 핵심인재의정의 핵심인재구성및육성제도 높은 Values 와역량을보유하고있으며조직성과창출에기여가크고구성원의 Role Model 이되는인재 임원 팀장 부 / 차장 과장 대리 S Class CEO Pool 임원 Pool A Class 그룹 EMD 연계관리 핵심인재 경영직 Path 전문직 Path 직책자직책후보자전문위원전문위원후보자 부문장 / 본부장 / 팀장직책수행자 핵심인재 Pool 중 Succession Program에의해직책후보자로선발된자 해당전문분야의 Global Top 수준의전문가로서직무 1등급 4년이상유지인력 해당직무에서의최고전문가로직무 1 등급자중핵심인재 Pool 로선발 임원 EMD, 팀장육성체계 핵심인재제도직책후보제도 전문위원제도 핵심인재제도직군제 7
Dual Career Path 핵심인재에대한 Dual Career Path 를설정하고 Potential 이있는우수직원을조기에선발하여 단계적으로육성하고있음 Dual Career Path 경영자 Path 전문가 Path 경영직임원 전문직임원 육성역량 : Managerial Competency 팀장 전문위원 육성역량 : Technical Competency 당사직책자에게요구되는자격요건을리더像으로정의하고 즉시보임유형후보 핵심인재 직무 1 등급 사업성과극대화에요구되는기술역량을직군공통역량및전문 Ind/Sol/Skill 로정의하고 과장급부터조기선발하여리더像항목별로 Values/ 역량 / 성과차원에서경영자로육성 2~3년후보임유형후보 4~5년후보임유형후보 직무 2 등급 개인별보유역량을기반으로역량점수를산정하여매년직무등급을부여함 Succession Program 전문위원제도 1, 2 등급의경우차별화된육성을통하여업계 Top 수준의전문가로성장 8
Succession Program - 경영직 Path
경영자육성 Model 경영자는조기발굴하여의도적이고계획된업무기회및시련부여를통해선제적으로육성함 육성 Model 성과와역량수준 육성 후보선발 평가 최종 Target Position 활용 탈락 1 2 후보선발 육성 Hipo 인력을조기발굴하여 의도적이고계획된업무기회및시련과제를부여함으로육성하고 육성 후보선발 평가 중간 Target Position 활용 탈락 3 평가 활용 철저히평가하여 - 성공적인리더십발휘 - 시련및도전과제돌파 검증받은후보에게리더역할을부여함 ( 다양한도전과시련을극복한승자 ) Time 10
1 후보선발 전 Position 에대한 Requirement 를명확히하고 People Session 을통해 Position 후보자를선발함 Position 선정및 Requirement 명확화 ( 부문장, 본부장, 팀장 ) Position 후보자추천 Position 후보선발 각부문장, 본부장, 팀장 Position별요구되는역량및사전경험조건설정 - 필수 / 추천직무 / 직책경험 - 업무관련지식 / 전문성 - 필요역량및외국어등 현 Position 직책자가후보자추천 후보자추천시기준 - 리더십진단결과 - Mgmt. 역량진단 - 인사평가결과 - Position Requirement 매칭 인력본부에서 Guide 제공 People Session 운영 - 본부장후보 : 부문별진행 - 팀장후보 : 본부별진행 부문장은그룹에서주관 11
1 후보선발 후보자선정 후보자는진단 / 평가결과및 Position Requirement 를검토하여부문장및 CEO 승인을거쳐선발함 후보자선발기준 / 인원 1 Position 당최대 2 명후보자확보목표 선발시기및 Process 매년 3월실시 (1차 Session) 인력본부부문 본부장후보자 팀장中 l 리더십다면진단 ( 본인, 상사, 부하 ) 결과 l Mgmt. 역량진단 l 인사평가결과 l Position Requirement 매칭 선정기준및 Guide 자격요건검증 CEO 보고 / 승인 제공 부문 People Session 부문장추천 인력본부 본부 팀장후보자 핵심인재 Pool 中 l 리더십진단 ( 상사 ) 결과 l 인사평가결과 선정기준및 Guide 자격요건검증 제공 본부 People Session 부문장추천 l Position Requirement 매칭 CEO 보고 / 승인 12
2 육성 육성방향 직무경험및도전과제수행등을통해사업수행능력및리더십을체득하도록하며, 역량의확대에상응하는리더십발휘기회를제공함 육성의방향 사업수행능력 - Biz. Perspective Function Oriented 사업수행능력 Biz. Perspective To-Be 특정분야전문성 특정전략방향 특정시장국한 단기성과관점 폭넓은 Biz. 관점 다양한전략적상황 지역과시장확대 단기와장기관점균형 As-Is 리더십 - 자율 / 현장경영 - 한계극복 Basic Leadership 고성과및직무역량 Self 및소단위리더 리더십역량 돌파 Leadership Rule Making 기존사업한계극복 시장한계극복 Span of Control - 리더십발휘기회 Span of Control 사업수행능력및리더십역량수준에상응혹은그이상의리더십발휘기회제공 13
[Backup] 리더像 인간위주의경영을통하여구성원의자발적 / 의욕적두뇌활용을극대화함으로써 조직성과를극대화하는 SUPEX Leader SUPEX 추구리더쉽 Corporate Planning Finance & Accounting Marketing HR Supporting 14
2 육성 육성방법 각대상별특성및 Target Position 을반영하여차별적인직무경험과교육프로그램을병행함 육성관점 일을통한육성 교육프로그램 HIPO 직책후보자 핵심인재 경영자 Pool 확대 Gap Closing Target Position Requirement 기준에의해이동관리 - 직책보임前 Position 요건최소 80% 이상부합하도록관리함 도전과제우선부여 - 당해년도해당부서의 KPI 중새로운시도나난이도가높은과제우선 Assign - 팀장부재시직무대행기회부여 직책자후보 Pool 로활용 본부및부문내이동관리 - 개인별 IDP 에근거하여본부및부문내최소 2~3 개직무를경험하도록관리함 핵심인재역량강화 Prog. - Mgmt. 역량집중강화 장단기연수 검증및육성을위한프로그램 - 도전과제부여 현직책자 Critical Weakness 관점 임원 팀장 단기적 /Need-base 이동 - Perspective 와역량의핵심 Weakness 보완 Post 로우선이동 본부및부문간까지도이동 - 3 년이상보임시이동원칙 - 임원승진前최소 3 개직무를경험하도록관리함 개인맞춤형교육 (Mgmt. 세미나등 ) 개인선택형교육 ( 팀장역량강화 Program) 변화관리교육및팀단위 Change W/S 15
2 육성 교육 Program 핵심인재 교육방향성 핵심인재를경영자로서조기육성하기위한체계적학습의장을제공하고자함 핵심인재육성 As - Is To-be 방향성 기대역할 개인의전문성을극대화하여성과창출에기여하고, 예비경영자로서성과와역량강화를이끄는리더 자기분야지속적전문성강화 예비경영자로서의체계적준비 체계적학습의장제공 As-Is 활동 경영층 Comments 핵심인재대상집중육성 Program 미흡 - 현재장단기연수를통해서만육성중 : 약년 10 명정도에게교육기회국한 - 리더십 / Mgmt. 역량에대한사전진단및교육활동필요 핵심인재교육 Needs ( 인터뷰 ) - 회사의적극적인육성지원필요 - 리더십 /Mgmt. 역량등경영전반에대한육성이절실히필요함 ( 바쁜일정이나, 월 1 회특정요일사전지정등을통해참여가능, 약 70%) 핵심인재는리더가어떤환경을만들어주느냐에따라리더로서의성장이결정되므로, 차 / 과장때부터별도로 Track 을만드는등조기육성이필요함 임원 팀장 팀원 신규 / 성장 Biz Visioning Strategic Thinking Talent Mgmt. 등 핵심인재 Performance 창출 팀변화관리 재무흐름, 손익관리등 리더십기본역량 - 코칭, 임파워먼트, 협상변화관리등 경영기본지식 - 전략, 재무, HR, 등 16
3 평가 / 활용 부문및본부단위 People Session 에서당해년도육성결과및성과를확인한후대상별활용여부를결정함 직무경험 Pass/Fail 결정 직무및도전과제성과 직무경험, 교육성과리뷰 교육훈련 People Session Position Requirement 요건충족여부 리더십진단결과참고 Hipo Intensive Program 등 리더십진단결과 참고 부문및본부단위 매년 10 월실시 (2 차 Session) 배치 SK C&C 리더십역량 17
3 평가 / 활용 People Session 운영 People Session 은전사, 부문및본부단위로각각년 2 회개최함 n 전사 People Session n 부문 People Session n 본부 People Session 운영위원구성 - 안건 : 부문장후보자및임원개인별리뷰 - 주관 : CEO - 간사 : 인력본부 - 안건 : 본부장후보자리뷰 - 위원 : 부문장, 본부장 - 주관 : 각부문장 - 간사 : 인력본부 - 안건 : 팀장후보자리뷰 - 위원 : 본부장, 팀장 - 주관 : 각본부장 - 간사 : 본부별자체진행 일정및논의내용 Pre-EMD 정기 EMD 3월 6월 7월 10월 11월 12월 1월 부문 / 본부 1 차 Session 전사 1 차 Session 부문 / 본부 2 차 Session 전사 2 차 Session 조직개편및신규보직자보임 - 본부장 / 팀장후보자 Pool 선발및육성계획수립 - 부문장후보자및임원개인별리뷰및육성계획수립 - 본부장 / 팀장후보자유지및 Out 결정 - 부문장후보자및임원개인별평가 18
[Back-up] 리더 Profile 구축 진단결과는역량 Profile, 인사평가결과등과통합하여리더 Profile 을구성하고, 개인별성장단계에 따른총체적인역량관리의기반을마련함 리더 Profile 구축및활용 대상 : 임원, 팀장, 팀장후보 Mgmt 역량진단결과 리더십진단결과 리더 Profile 조직진단결과 개인별성장단계에따른총체적인역량관리 - 개인별누적된진단결과를통해직책보임등중요인사결정에활용 - 리더육성을위한구체적인기준으로활용 인사평가 ( 업적, 역량 ) 역량 Profile - 경험 / 실적 - 프로젝트이력 - 보유 Skill - 학력 / 교육이력 19
전문위원제도 - 전문직 Path
전문직제도의필요성 전문지식및 Know-how 보유인력의활용도를제고하고, 전문인력에대한직책자이외의 경력을개발할수있는공식적 / 제도적기반을마련하기위해서는 Dual Career Path 에 기반한인사관리체계가효과적임 관리직중심운영의문제점 Dual CDP 기대효과 비직책고직위자는 Lo-Po 라는인식 Manager Track Expert Track 임원급 Market Value 를보유하더라도 EMD 를통한임원 Post 가있어야승진가능전문역량육성보다는직책보임및임원승진에관심전문기술 Potential 인력의 Manager Track 전환욕구증가사내육성에장기간이요구되는기술역량보유자에대한 Retention Issue 존재 (T-Shaped) Leader Manager Supervisor Senior Staff Junior Staff (I-Shaped) Expert Senior Specialist Specialist 전문가로성장할수있는 Career Vision 제공을통한핵심인재 Retention 자신의전문분야에서직책자에상응하는지위로승진할수있는경력개발 Motivation 제공 21
SK C&C 전문위원제도의개념 경영직직위체계에대응한전문직직위체계구축하였음 전문위원 Biz. Specialty 를보유하고, 이에대해 업계최고전문가로인정받음으로써 구성원의 Role Model 이될수있는전문가 ( 경영직직위 ) Manager Track ( 전문직직위 ) Expert Track 개념 경영능력이검증되면직책및경영직부여가능 전무상무 전문위원전무전문위원상무 직위체계 경영직직위체계에대응한전문직직위체계 확립 부장 ( 팀장 ) 전문위원부장 - 전문위원직위세분화및확대 전문위원제도가여러인사관리목적으로 규모 남용되지않도록, 명실공히전문가로인정받는인력을중심 으로규모를최소화하여제한적으로운영 - 전문위원상무 : EMD 임원의 20%~40% 이내 (50% Ceiling) - 전문위원부장 : 팀장의 10%~20% 이내 (30% Ceiling) 부장차장과장대리사원 직무 1등급직무 2등급직무 3등급직무 4등급 22
선발대상 선발대상직군은크게 3 가지안이있으며, 당사의전략적판단등을고려하여 3 안으로운영함 As - is To-be 선발대상 현재전문위원 (34 명 ) 의직군별분포 회사의전략적판단, 직무의특성, 전문가인정의필요성등을고려하여 3 안으로운영함 직군인원 ( 명 ) Sales 10 PM Tech. Consulting Sales Supporting PM Tech. 17 4 1 안 기술전문직에한정 (PM, Tech. 직군 ) - 프로젝트관리전문가, Solution 전문가, 요소기술전문가 (Programming 전문가등 ), 아키텍처전문가, S/W 공학전문가 Consulting 법무 2 1 2 안 1 안 + Marketing 분야 (PM, Tech., Consulting, Sales 직군 ) - Industry 전문가 ( 공공, 금융, 텔레콤, 에너지 / 화학등 ) 3 안 2 안 + 일부 Supporting 분야 - 단, Supporting 분야는극히제한적분야 ( 법무 / 홍보등 ) 에한정하여운영 23
직무역량개발 - 전문직 Path
직군 / 직무체계 (CDP) 분야별전문역량을극대화하기위해전직원을 6 개직군, 32 개직무및 2~4 직무등급으로 구분하고있음 25
역량체계 구성원들에게요구되는역량을 SK Value, 공유가치, 직무 / 직책수행역량등으로구분하고역량 Dictionary 를통하여공유하고있음 SK Value 추구가치 기업관 SK 경영철학에대한확신과열정 경영원칙 SK C&C 공유가치 행동기준 Passion Innovation Expertise Customer Knowledge 기본역량 Integrity Challenge Creativity Globality Insight & Skill 9 회사의공유가치에서도출한역량으로서 SKC&C 구성원이면누구에게나요구되는기본적인태도 / 능력 직군 / 직무역량 Industry/IT 역량 Leader 역량 직무수행역량 S C P T S 직군공통역량 직무전문역량 당사사업구조에서도출된역량으로서직군제하에서특정직무수행자에게공통적으로요구되는직무별필수역량 Industry 역량 Solution 역량 전문 Skill 직군제를보완하여특정직무수행시세부업무단위에서차별적으로요구되는 Industry/ Solution/ Skill 역량 Mgmt Leadership Knowledge e 구성원개개인의역량을조직단위로결집하여조직의성과를극대화할수있도록사람및조직을 Leading 하는역량 직책수행역량 직군제, 전문직제도 Industry/ Solution/Skill 체계 직책후보제도 상호보완 직무역량진단항목 임원역량진단 / 리더십진단, 팀장리더십진단시진단항목으로활용중 26
역량관리체계 당사의역량개발제도는필요역량에대한계획, 실행, 평가의유기적인연계와선순환을통하여지속적으로향상될수있는체계를지향하고있음 Plan ( 계획 ) Do ( 실행 ) See ( 평가 ) CDP IDP 역량개발활동 역량진단 역량개발 Process 회사의중장기사업전략및개인의명확한 Career Goal 에따라수립하는중장기경력개발계획 CDP 상에서단기 Career Goal 을설정하고, 이를달성하기위한연단위개인역량개발계획 교육, 자격증취득등 IDP 실행및개인직무수행을통해개인역량개발 연간 / 수시로개인의역량개발활동에대한평가를통하여역량향상도및부족역량을파악 역량개발방향성 Feedback 관련제도및체계 인력구조 직무체계 역량 Dictionary 개인업무목표 교육체계 / 자격취득지원 멘토링 EMD 평가 / 승진 직무등급 / Recognition OJT / 직무수행 역량 DB / 역량 Profile 27
통합역량관리시스템 (My Career2.0) (1/3) 구성원개인별 Career 에대한목표수립, 실행, 달성현황에대한정보들이통합관리가가능하도록시스템을구축하였음 Career Management 개인의 Career Plan 및상세 Path 정보 Career Goal 달성현황정보 (To-be 대비 As-is 수준 ) 개인의전문업종, Service Offering, IT Skill 정보 역량 Profile 상세정보 28
통합역량관리시스템 (My Career2.0) (2/3) 역량개발과관련된제반프로세스에대한인지를높이고, 모든역량개발활동들의현황파악이한눈에가능함 HRD Activities 연간역량개발 Process Status 정보 역량개발계획 (IDP) 및활동 ( 업무, 교육, 자격증, 전문가활동, 멘토링 ) 역량개발실적지표 ( 의무시간현황등 ) 멘토링활동계획및현황정보 29
통합역량관리시스템 (My Career2.0) (3/3) 개인별역량수준에연계하여맞춤형교육정보제공을통해실질적이고효과적인교육활동이이루어짐 SK C&C University Leadership Academy, Biz. Success Academy, Global Academy 등구성 직무별필수교육, 의무교육정보제공 구성원개인직무맞춤형추천과정정보제공 개인관심교육과정설정및 Alarm 30
역량진단개요 역량진단은역량관리체계에서역량개발활동에대한 Review 단계로서, 개인및조직의역량수준을명확히파악하고, 향후개인의역량개발및인력구조실행방향성을제시함 역량진단제도 역량진단의의미 평가 역량진단 EMD 역량관리체계의 유기적인연계와실행 장기계획 인력구조 개인 CDP 직무체계 실행, L/H/C 단기계획 IDP 역량개발활동 멘토링 Competency Experience Performance 직무등급부여 진단항목 직군공통역량 직무전문역량 직무경험 Industry 경험 교육 / 자격증 직무수행실적 ( 프로젝트실적 / 평가 ) 전문가활동 연 1 회진단시행 IDP 개발목표 역량점수화 결과활용 EMD 평가반영 진단방법 팀장또는직무상위등급자의진단 역량 Data 에근거한시스템자동산정 Talent Searching 개인별역량수준의객관적평가 역량진단기준을통한개인별역량개발 Guideline 제시 To-be 인력구조실행점검 31
역량진단 진단항목및주체 개인별역량을보유역량 (Competency), 직무수행경력, 실적등다각도로진단 / 분석하여 ( 연 1 회 ), 개인별맞춤형육성, 인사평가반영, Talent Searching 등에활용하고있음 진단항목 진단내용 진단주체 자기상사전문가 Competency 직군공통역량 분석적사고능력, 대인관계관리능력 v v 직무전문역량 제안지원, 분석 / 설계, 구축, 운영 / 유지보수 v v Industry 역량 역량 Dictionary 에명시된수행 Industry v v Solution 역량 역량 Dictionary 에명시된보유 / 활용가능 Solution v v 전문 Skill Ex : M/W(Biz. talk), OS(Linux), 보안 (VPN) v v Experience 직무수행경력 Tech./PM 경력및 Multi-Industry 경력 인사 data 반영 교육및자격증 교육이력및자격증보유현황 인사 data 반영 Performanc e 직무수행실적 프로젝트팀원평가, 프로젝트수행금액 전문가활동실적 인사 Data 반영 성과기술서작성 v v 대외전문가활동 / 선제안활동 ( 가점 ), 포상및징계 ( 가 / 감점 ) 9 QE, Architect, RE 직무해당 32
역량진단 진단 Process 진단은자기 / 상사진단 ( 필요시전문가진단 ) 및역량 Review Board 등의절차로진행하고있음 진단항목 진단 Process Competency 직군공통역량 직무전문역량 Industry 역량 Solution 역량 전문 Skill Performance 자기진단 1 보유역량진단 - BARS 방식 ( 피진단자 ) 2 진단참고자료준비 - Test - 필요 Data up-load ( 피진단자 ) General Skill Specific Skill 상사진단 1 역량 To be 설정 : 요구되는역량수준정의 2 보유역량진단 : BARS 방식 ( 팀장또는상사 ) 전문가진단 능력및자질점수 역량점수도출 75 65 50 1 등급후보추천 역량 Review 심사 전사역량 Review Board 심사 직무등급확정 (1 등급 ) 해당직무실적 ( 수주액, PJT 성과평가등 ) 전문가활동실적 Experience 해당직무 / Industry 경력 교육이력 / 자격증보유현황 내 / 외부전문가 Interview 또는 Test ( 해당팀장추천자대상 ) 인사 data 자동반영 ( 역량 DB) 경력및실적점수 직무등급확정 (2~4 등급 ) 33