고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 *1)2) 임효창 ( 서울여대경영학과부교수 ), hrm@swu.ac.kr 요약 한국은전세계에서가장빠르게고령화되고있으며, 2013년에는 60세정년법제화가이루어지는등기업내고령인력의활용이점차중요해지고있다. 하지만, 기업들은고령인력의계속고용에부담을느끼고있는데, 그이유는고령인력의임금이생산성보다높기때문이다. 한국기업들은전통적으로연공급임금체계를운영하다가최근에는성과기반임금체계로개편하고있다. 하지만연봉제로대표되는성과기반임금체계이서구의직무기반성과급이라기보다연공에기반한한국형연봉제형태로운영되고있다. 문제는고령인력에대한연공기반임금체계를유지하는한많은고령인력에대한고용이더이상불가능하다는사실이다. 본연구는고령화시대에고령인력의계속고용에적합한임금체계개선방안을제안하는것을연구목적으로하고있다. 특히임금체계개선을위한구체적인컨설팅방법론으로직무성과급과임금피크제설계방안을제안한다. 이를위하여고령인력의생산성과임금간관계를살펴보고, 다양한상황에서선택할수있는임금체계개선프레임웍을개발하고, 임금체계설계를위한프로세스를제시하고자한다. 논문의마지막부분에는성공적인제도도입과운영에필수적인변화관리의중요성을다룬다. 한글색인어 : 컨설팅방법론, 임금체계, 임금피크제, 고령화 Ⅰ. 서론 우리나라의고령화진전속도는세계에서가장빠른것으로알려져있다. 미국, 프랑스등은고령화사회에서초고령사회로진입하는데 70년이상소요되었으나한국은 26년밖에걸리지않을것으로예상된다. 한국은 2000년에고령화사회에진입한이후 2026년에초고령사회에진입하여, 불과 26년만에고령화사회에서초고령화 접수일 (2014.02.02) 수정일 (1 차 :2014.02.15) 게재확정일 (2014.02.20) * 이논문은 2012 년도서울여자대학교교내학술연구비지원에의해연구되었음.
210 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 사회로진입함으로써급격한인구구조의변화를경험하고있다. 고령화추세로인하여기업들은고령인력의적극적활용방안을모색하고있다. 특히 2013년에한국기업에대한정년연장시행 ( 16년) 이법제화됨에따라서기업들은고령인력에대한체계적관리필요성이더욱커졌다. 하지만기업이고령인력을지속적으로유지하기위해서는나이가들수록임금이상승하는임금체계문제가해결되어야할것이다. 연공주의는시간이지남에따라숙련의정도가높아진다는숙련상승설의이론적근거를가질수있다. 또한젊을때에는공헌도가임금을상회하고나이가듦에따라임금이공헌도를상회하여장기적으로임금과공헌의균형을가져오는임금체계라고할수있다. 하지만현실적으로문화적가치관이다른서구기업들은연공중심의임금체계를활용하지않을뿐만아니라한국기업역시점차연공중심에서성과중심의임금체계를선호하고있다. 실제로통계청의 2012년기준기업활동조사 에따르면연봉제와성과급등성과보상관리제도를도입 운영한기업의비율이 83.0% 에이른다 (2013. 11. 28, 세계일보 ). 하지만연봉제와성과급을도입하고있는한국기업들이서구기업들이도입하고있는직무성과급형태의연봉제를도입한경우는적다. 연봉제와성과급을도입한많은기업들이임금에연령이변수로작동되는연공주의적성격을가미한임금체계를도입하고있다. 고령인력에적합한임금체계측면에서볼때연공중심의임금체계는고령인력의적극적활용을저해하는요인으로인식되고있다. 연공주의임금체계는연령이늘어낢에따라임금이함께증가하기때문에기업입장에서고령인력에대한인건비부담을크게느낀다. 즉생산성보다임금이높은사람을지속고용할수없다는것이다. 한국과일본의임금체계는시대별로임금체계가바뀌어왔고, 각시대의경제성장과기업성장이반영되어있다. 한국의임금체계는 1960년대는연공급, 1980년대는능력주의적연공급제, 1990년초직능급제 ( 능력급 ), 1990년대중반연봉제, 2000년이후미국식직무급등으로변화 발전되어왔다 ( 박준성, 김환일, 2008). 그과정에서다양한임금체계연구들이이루어졌지만, 대부분의임금체계연구들은연공급, 직무급, 직능급, 성과급등임금체계를선택하는원인변수를규명하거나임금체계의효과성을분석하는데주목하였다. 반면고령화에따른임금체계의문제점이나고령인력에적합한임금체계에대한연구는미흡한상황이다. 본연구는고령인력에적합한임금체계가무엇인지를고민하고, 그대안으로서직무성과급과임금피크제를제안하고자한다. 기업이연령대비생산성이낮은고령인력에대한계속고용을원하지않는다면직무생산성과임금을연계하는직무성과급이하나의대안이될것이다. 아울러 2004년신용보증기금으로부터현재까지고령인력에대한임금관리방식으로다루어진임금피크제역시고령인력에대한임금전략이될수있을것이다. 본연구는임금피크제컨설팅프로세스를소개함으로써기업들에게고
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 211 령인력에대한임금체계개편의구체적이고실무적인방법론을제공하는데그목적이있다. Ⅱ. 고령화에따른임금체계개선 1. 고령인력의임금과생산성관계 고령인력의임금관리가문제가되는것은고령인력이생산성대비높은임금을받고있다는것이다. 생산성대비높은임금은기업에게커다란비용부담이되기때문에여기에해당하다는인력을계속고용하지않으려는경향이있다. 많은기업들이정년제도를가지고있지만, 모든근로자들이정년까지근무하는민간기업이많지않은이유가바로여기에있다. 고령인력의임금과생산성에대해기업들의인식을파악한김정한 임효창 윤문희 (2008) 의역누를살펴보면, < 표 1> 에서보는바와같이기업들은 50세의대졸남성사원에대해임금대비생산성이낮다고생각한다. 임금보다생산성이높다는응답은 15.4% 에불과하였으며, 임금이생산성보다많다는응답은 30.8% 로나타났다. 즉 50세의직원이임금보다생산성이낮다는응답이높다는응답보다 2배로나타났다. < 표 1> 대졸남성사원의임금과생산성 (50세) ( 단위 : 개, %) 사례수 임금 > 생산성 임금 = 생산성 임금 < 생산성 전체 481 30.8 53.8 15.4 산업별 제조업 184 33.7 49.5 16.8 비제조업 297 29.0 56.6 14.4 100인미만 158 29.8 54.4 15.8 종업원규모별 100-299인 173 29.5 54.9 15.6 300인이상 150 33.3 52.0 14.7 노조유무 있음 203 30.5 55.7 13.8 없음 278 30.9 52.5 16.6 10% 미만 167 35.3 44.3 20.4 고령자비중 10-30% 미만 184 28.8 57.6 13.6 30-50% 미만 67 25.4 59.7 14.9 50% 이상 33 21.2 66.7 12.1 자료 : 김정한, 임효창, 윤문희 (2008), 고령자고용에관한단체협약등실태조사및개선방안연구, 노동부
212 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 동일한기업표본에게 55세직원에대한임금과생산성의관계를질문한결과는더욱더고령인력에대한기업의인건비부담을보여주고있다. 조사결과, < 표 2> 에서임금이생산성을상회하고있다는응답이 45.8% 인반면, 생산성이임금을상회한다는응답은 13.6% 에불과하였다. 생산성대비임금이높다는응답이낮다는응답에비해거의 3배가량많음을알수있다. < 표 2> 대졸남성사원의임금과생산성 (55세) ( 단위 : 개, %) 사례수 임금 > 생산성 임금 = 생산성 임금 < 생산성 전체 478 45.8 40.6 13.6 산업별 제조업 182 52.2 33.5 14.3 비제조업 296 41.9 44.9 13.2 100인미만 155 38.1 47.7 14.2 종업원규모별 100-299인 173 40.5 43.9 15.6 300인이상 150 60.0 29.3 10.7 노조유무 있음 202 52.0 36.1 11.9 없음 276 41.3 43.8 14.9 10% 미만 167 47.3 35.9 16.8 10-30% 미만 182 47.2 39.6 13.2 고령자비중 30-50% 미만 66 42.4 45.5 12.1 50% 이상 33 27.3 60.6 12.1 자료 : 김정한, 임효창, 윤문희 (2008), 고령자고용에관한단체협약등실태조사및개선방안연구, 노동부 2. 임금체계개선시고려해야할변수 근속과연령중심의임금체계는기업에고령자고용의부담을증가시킨다. 그래서임금체계를연공서열에서직무중심으로전환할필요가있다. 나이와성별, 고용형태, 학력, 근속연수와무관한직무가치에따른임금결정시스템에는연령과생산성, 임금의관계가주요변수다. 개별기업에서연령별로임금체계를별도로관리하는경우는많지않다. 오히려연령보다는직무성격 ( 관리직, 생산직, 연구소등 ) 에따라서임금체계를별도로운영하는것이일반적이다. 따라서이하에서는연령별보상체계 ( 특히임금체계 ) 를다루기보다고령화및정년연장의시대를맞이하여기존에연공중심임금체계를가진기업들이
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 213 향후어떻게임금체계를개선해나가야할것인가에대하여논의하고자한다. 이러한논의가의미가있는것은고령자와장년층의계속고용을위해서는그들의생산성을고려한임금체계가마련되어야하기때문이다. 연공급과같이연령이나근속년수에따라서임금이결정되는임금체계를가진기업들은고령화에따른인건비부담을더욱크게가지게된다. 고령화에따른인건비부담을줄이기위해서는어떠한임금체계가적합한가를규명하기위해서는아래와같은변수들을고려하여야한다. 첫째, 개별기업의고령화정도이다. 고령인력의비율이높으냐, 낮으냐에의해고령화정도가결정된다. 인력구성측면에서개별기업들의고령인력비율에차이가있다. 만약고령인력이많다면장년층인력의지속고용에따른기업의인건비부담이클것이다. 반대로고령인력이적은기업의경우, 고령인력유지에따른기업의인건비부담은적어도단기적으로는크지않을것이다. 둘째, 임금의연공성이다. 임금의연공성이란임금결정에연령이얼마나중요하게반영되느냐를의미한다. 일반적으로임금결정에연령을반영하는임금체계에는호봉급이있다. 임금의연공성이적은임금체계에는직무급이나성과급이있다. 임금의연공성을결정하는것은기업의임금정책혹은임금전략이다. 개별기업마다임금의연공성에대한노사간의합의나경영진철학에의해현재임금의연공성이결정된다. 만약임금의연공성이높은기업은현재고령인력이적다고하더라도향후시간이지남에따라현재인력이고령화될것이며, 이는장기적인인건비부담증가로이어진다. 임금정책혹은임금전략측면에서볼때임금결정기준으로연공을얼마나중시하느냐에따라서고령인력에대한인건비부담역시차이가있다. 임금의연공성이높은기업은고령화에따라서인건비부담이클것이며, 임금이연공성이낮은기업은고령인력확대에의한인건비부담은적을것이다. 셋째, 임금체계개선의시기이다. 단기적인임금체계개선과장기적인임금체계개선으로구분하여고려하는것이바람직하다. 고령인력의활용을위한장기적인임금체계로서직무급을고려한다고하자. 하지만직무급을도입하지않은기업이단기적으로직무급을도입하는것은현실적으로많은어려움이있다. 제도설계의타당성뿐만아니라변화관리차원에서의제도수용성도확보해야만새로운제도도입의효과를기대할수있다. 따라서이경우단기적인제도개선이후중장기적인제도개선을추진하는것이바람직하다.
214 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 3. 임금체계개선프레임웍 인력구성 ( 고령화정도 ) 과임금정책및전략 ( 임금의연공성 ) 에따라서기업상황은다르며, 고령화에따른임금체계개선방안역시달라야한다. 고령인력비중이높고임금의연공성이높으면기업의인건비부담이매우높다. 이상황에서는고령인력에대한보다적극적인관리가필요하다. 고령인력비중이높지만연공성이낮은기업은직무와성과중심의임금체계일가능성이높기때문에인건비부담이상대적으로적다. 하지만고령인력비중이더욱높아지기때문에그들에대한적정직무를부여해야하는문제를안게된다. 고령인력비중이낮지만연공성이높은기업의경우, 단기적으로고령인력에대한인건비부담은없다. 하지만장기적으로볼때연공성이높은임금체계로인해서시간이지날수록인건비부담을안게될것이다. 고령인력비중이낮은데연공성역시낮은기업들은고령화에따른임금체계변화필요성이가장낮다. < 표 3> 고령화에따른주요이슈 임금의연공성고령화정도고령인력비중이높음 연공성높음 - 단기적으로인건비부담가중 - 고령인력에대한적극적인관리필요성증가 연공성낮음 - 직무 / 성과중심임금체계로인건비부담적음 - 고령인력에대한직무부여및전환 고령인력비중이낮음 - 장기적으로인건비부담가중 - 고령화에따른임금체계변화필요성적음 고령화에따른주요이슈를해결할수있는장단기임금체계개선안을도출하여야한다. 본연구에서는고령화정도, 임금의연공성, 그리고제도개선시기등세가지변수를고려하여개선안을도출하고자한다. 이를위해 2( 고령화높음 / 낮음 ) 2( 임금의연공성높음 / 낮음 ) 2( 단기 / 장기 ) 의경우의수를도출하여기업상황을 8가지유형으로분류하였다.
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 215 < 그림 1> 임금체계개선프레임웍 본연구에서고려하고있는기업유형분류기준은고령자비율, 임금의연공성, 임금체계개선시기등세가지이며, 분류기준에따라 8개의유형을도출할수있다. 고령화에따른주요이슈를해소하기위해서사업장유형별로임금체계개선방안을제시하면아래와같다. 첫째, 고령자비율이높고, 임금의연공성이높은기업이단기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅰ) 은임금피크제도입과호봉제개선이다. 둘째, 고령자비율이높고, 임금의연공성이높은기업이장기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅱ) 은직무급이다. 셋째, 고령자비율이낮고, 임금의연공성이높은기업이단기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅲ) 은성과급비중확대와정년연장형임금피크제이다. 넷째, 고령자비율이낮고, 임금의연공성이높은기업이장기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅳ) 은직무급도입이다. 다섯째, 고령자비율이높고, 임금의연공성이낮은기업이단기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅴ) 은현임금체계 ( 직능급, 직무급등 ) 유지이다. 여섯째, 고령자비율이높고, 임금의연공성이낮은기업이장기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅵ) 은임금피크제도입및직무급도입이다. 일곱째, 고령자비율이낮고, 임금의연공성이낮은기업이단기적으로사용할수있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅶ) 은현임금체계 ( 직능급, 직무급등 ) 유지이다. 여덟째, 고령자비율이높고, 임금의연공성이낮은기업이단기적으로사용할수
216 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 있는임금체계개선안 ( 유형 Ⅷ) 은현임금체계 ( 직능급, 직무급등 ) 유지이다. 이상의고령화에따른유형별임금체게개선방안을정리하면 < 표 4> 와같다. < 표 4> 고령화에따른유형별임금체계개선방안 고령화 임금의연공성 연공성높음 연공성낮음 고령인력비중이높음 단기장기 유형 1 - 임금피크제도입 - 호봉급개선 유형 2 - 직무급도입 유형 5 - 현임금체계유지 ( 직능급, 직무급등 ) 유형 6 - 임금피크제도입 - 직무급도입 고령인력비중이낮음 단기장기 유형 3 - 성과급비중확대 - 정년연장형임금피크제 유형 4 - 직무급도입 유형 7 - 현임금체계유지 ( 직능급, 직무급등 ) 유형 8 - 현임금체계유지 ( 직능급, 직무급등 ) Ⅲ. 직무성과급설계 1. 직무성과급개요 서구연봉제는직무급을기반으로성과급을주는직무성과급인반면, 초기한국의연봉제는호봉제와직능급제를기반으로성과급을가미하는호봉성과급형태가주를이루었다. 그이유는오랜기간호봉제에익숙한한국기업의정서와직무급에대한이해부족, 합리적인직무평가와직무분석의미흡, 직무기반인사의구축실패등을들수있다. 하지만모든기업이호봉성과급을채택한것은아니다. 2000년대초부터제도도입의선도전략 (leading strategy) 을편몇몇기업들이직무성과급연봉제도를적극적으로도입하였다. 이들기업의연봉제도는다른서구선진기업들의인사제도와함께
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 217 한국기업들의벤치마킹대상이되었다. 직무성과급은인건비절감, 성과주의강화, 직무 / 역량중심인사시스템구축에도움이된다는점에서강점을가지고있다. 정부는공공부문인사혁신의방향성으로직무급도입을구체적으로언급한바있다. 기업뿐만아니라공공부문에서도직무성과급에대한논의가확대되고있다. 직무성과급은기본적으로기본급과인센티브로구성된다. 기본급은인상률을직군과개인성과및급여구간내현위치에따라차등적용하는 Merit Pay제도를적용하는것이일반적이다. 기본급은회사의인건비계획에연동되어결정된다. 개인성과에대한평가는 KPI에의한업적평가와역량지표에의한역량평가에의해이루어지는것이최근의역량과성과중심인적자원관리의흐름이라고할수있다. 인센티브는회사성과와부서성과에따라서지급된다. 직무및직급별타겟인센티브지급률을정하되회사성과, 부서및개인성과에따라지급률은차등적용한다. 기존의호봉제급여구조를직무성과급으로전환하고자한다면본봉이외의다양한상여금과제수당을단순화하여기본급, 단기인센티브, 집단성과급으로재구성하여야한다. 새로운급여구조중기본급은보상의기초로급여경쟁력의기본적인요소이다. 주로직무가치를반영하여직무와역할책임의크기에따라결정된다. 인력의내재적가치에대한보상의미가있으며직무수행자의역량등성과와공헌도에따라기본급인상률을차별화한다. 단기인센티브는단기적인성과를이끌어내기위한성과급으로조직성과와개인성과를연계하여기업의경영목표달성에조직역량을집중할수있도록각개인을동기부여하는데초점을둔다. 단기인센티브는변동성이크며수익창출에직접적으로기여하는직무에상대적으로높은비중을둔다. 집단성과급은전사성과에대한집단보상을말하며, 전사성과향상에대한동기부여및팀웍강화를위한급여이다. 2. 직무성과급설계프로세스 2.1 시장임금조사 (market survey) 직무성과급의기본급제도를수립하는첫단계는직무평가와시장임금조사에의한기본급체계를수립하는것이다. 그중시장임금조사는동종타기업의유사직무들의임금수준을파악하는것이다. 시장임금조사를통해서해당직무의적정임금수준을파악할수있다. 시장임금조사를하는방법은기업이직접동종타기업의임금수준을파악하는방법이있으며, 컨설팅회사나임금정보공개사이트를통해서정보를얻는방법이있다.
218 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 2.2 직무평가 직무평가에활용되는기법은매우다양하며, 각각의기법들이장단점을가지고있어기업상황을고려하여신중히선택하여야한다. 직무평가방법으로잘알려진방법에는서열법, 분류법, 점수법, 요소비교법등이있다. 서열법의경우직무간등수를매기기위하여전체직무를나열하여그중 1등부터가려내거나개별직무들을서로비교하여서열을가리는방법이있다. 이방법은직무의수가작고직무평가가상대적으로용이한소규모조직에서는유용하지만, 평가자의주관이개입될가능성이높고, 서열간가치차이가불명확하다는문제점이있으며직무수가많거나유사직무가많을경우활용이어렵다는단점이있다. 분류법은등급법이라고도하는데사전에작성된직무등급기준표 (class description) 에평가대상직무를분류할당하는방법이다. 이방법은직무의성격이다양한곳에서비교적쉽게직무를분류하기위해사용되는데, 직종간의수평비교가불가능하다는단점이있다. 점수법은모든직무에공통적으로적용가능한평가기준을선정하고가중치를부여한후평가요소별등급기준을정하여평가한점수를토대로서열을부여하는방법이다. 이방법은직무간의상대적가치를측정하기위해공통적인평가요소를정의하고있기때문에객관적인비교가가능하지만, 평가요소선정및가중치선정이얼마나합리적으로이루어졌느냐가관건이다. 마지막으로요소비교법은기준직무 (key Job) 를설정하여평가요소에따라기준직무를비교하여서열을정하는방법이다. 이방법에따르면평가요소체계를중심으로직무의가치를보다정확하게평가할수있다하지만요소별비교가어렵고직무의수가방대한경우체계적 / 일관된비교가어려워현실적활용에제한이있다는문제점이있다. < 표 5> 직무평가기법의비교 구분서열법분류법점수법요소비교법 비교유형직무대직무직무대등급정의직무대점수표직무대직무 요소의수없음없음 10-15 개 7 개미만 표준척도 없음 직무등급을분류한단일척도 직무요소별점수척도 직무요소별서열척도및임금 타기법과의유사성 요소비교법의초기형태 점수법의초기형태 분류법의세분화된형태 서열법의발전된형태
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 219 직무평가프로세스는어떠한직무평가기법을사용하느냐에따라달라질수있다. 큰틀에서볼때조직내직무군및개별직무의파악, 직무평가기준의선정, 기준에따른직무의가치결정, 직무평가점수에대한타당화과정, 직무평가점수확정및직무등급분류, 직무평가의활용등의단계를거치게된다. 이하에서는전형적인직무평가프로세스를제시하고자한다. 첫번째직무평가의단계는평가요소선정이다. 여기에는특정직무를수행하기위해요구되는투입요인과산출물, 업무수행과정에서요구되는요인등이포함된다. 투입요인이란직무수행에필요한경험과경력, 교육수준, 기술수준등을말하며, 산출요인이란재무적인책임, 의사결정의파급력등을말하며, 과정요인에는업무수행과정에서요구되는문제해결능력, 커뮤니케이션능력, 창의성등을말한다. 두번째단계는벤치마크업무를선정한다. 특정기업에서대부분의직원들이알수있는혹은직무전문가 (SME) 로선발된직원들이알수있는준거업무를결정하여그업무를기준으로타업무를평가한다. 세번째단계에서다양한직무평가기법을활용하여평가점수를기록하게되는데, 평가점수의타당화과정을위해직무전문가혹은동료집단에의해직무평가워크숍을진행하는것이일반적이다. 네번째단계에서는개별직무에대한평가결과를분석하고직무등급별로분류한다. 마지막으로직무등급체계에따라직렬및직무등급을부여하고직무평가결과의활용방안에대해강구한다. 여기에는분류등급별보상및경력관리방안등이포함된다. 보상과의연계는직무평가를통해서얻어진직무값을등급화하여얻어진직무등급으로기본연봉을설정하고평가와연계하여임금을지급한다. 2.3 평가와연계한기본급인상률결정 시장임금조사와직무평가에의하여기본적인직무가치에따른기본급이결정이되면, 다음으로평가에기반하여기본급을조정하는방법인메릿페이시스템 (merit pay system) 을적용하는것이바람직하다.
220 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 < 그림 2> 기본급제도수립단계 개인평가를기본급에반영하는방법은개인의역량평가와업적평가를한후이를기본급에반영하는것이다. 즉개인의평가결과를임금의기본급과임금상승분에반영하는방법이다. 개인의인상률을결정할때에는직군과개인성과및급여구간내현위치에따라차등적용하는것이저성과자의동기부여측면에서바람직하다. 연봉범위를결정할때에는개인별성과, 숙련도및경력에따라차등지급이가능하도록범위를정하여운영한다. 시장수준에맞추어폭넓은범위를정하여경쟁력있고유연성있게인력을유치할수있도록한다. 연봉범위내에최소값, 최대값, 중간값을정의하여관리한다. 동일한직무수준에대하여연봉이상, 중, 하로나뉠수가있다. 상수준의연봉을받는경우는해당직무에서요구하는역할을기대이상으로수행하고지속적으로우수한성과를내는직무수행자에게제공하는임금수준이다. 하지만회사에대한기여가무한정증가하지않는것으로보아상한선을둔다. 중수준의연봉을받는경우는해당직무에서요구하는역할을수행하고평균적으로성과를내는직무수행자에게제공하는임금수준이다. 중간값은시장임금수준과비교하는기준점이다. 마지막으로하수준의연봉을받는경우는해당직무에서요구하는역할을학습하는단계에있는직무수행자에게제공하는임금수준이다. 임금구간이상인데개인평가를 B등급맞은사람과임금구간이하인데개인평가를 A등급맞은사람의기본급임금인상률은차이가있다. 기본급인상율표를보면급여구간에따라개인평가등급을차이가있는데급여구간이하인사람은동일한평가를받은급여구간상인사람에비해기본급인상율이높다.
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 221 < 그림 3> 기본급인상율결정방법 2.4 인센티브설계 조직성과급과개인성과급을합쳐서인센티브라고한다. 조직성과급은회사성과전체에대하여직원들에게골고루인센티브를지급하는 PS(Profit Sharing) 이있고, 회사성과에대한개인의기여도를고려하여인센티브를지급하는 PI(Profit Incentive) 가있다. 따라서기업은기업의성과를객관적으로측정할수있는방법을마련한후계획한기업성과대비초과분에대하여근로자에게인센티브 (PS, PI) 를지급할수있다. 회사성과못지않게중요한것이부서성과를측정하고이를인센티브와연계하는것이다. 개별부서별로성과지표와목표값을마련하고성과달성정도에따라서부서단위의인센티브지급계획을수립한다. 회사성과와부서성과를측정하는것못지않게인센티브지급기준으로중요한것은개인평가지표 (KPI) 를측정하는것이다. 개인평가지표에의하여측정된개인성과에따라서보상할때성과연계임금체계를마련할수있다. 일반적으로인센티브제도를설계할때고려해야하는요소에는성과급형태, 성과급비율, 지급범위, 지급수준, 지급빈도, 평가요소등이있다. 첫째, 성과급형태는보너스형태로지급하느냐아니면수수료형태로지급하느냐에따라다르다. 많은기업들은명절보너스처럼정기적으로일정시기에정기적으로지급하는상여금혹은보너스를운영하고있다. 반면영업과같이실적에따라변동성과
222 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 급을받을수있다. 둘째, 성과급비율은기준급대비변동급의비율을의미한다. 성과주의인사관리를지향할수록변동급의비중이높아진다. 직무의특성이성과측정이용이하지않다면변동급의비율은줄어들것이다. 셋째, 지급범위는성과급지급률로서성과구간에따라얼마만큼의성과급을지급할것인지를정하는것이다. 예를들어 80-100% 의성과구간에대한성과급지급률을정하고, 100-120% 의성과구간에대한성과급지급률을다르게정할수있다. 넷째, 지급수준은실제로지급되는성과급의규모를말하는데, 회사의성과와지불능력을고려하여지급수준을정하여야한다. 다섯째, 지급빈도는일년중언제성과급을지급할것인가와관련된다. 정기적으로보너스를어느시기에줄것인지아니면비정기적이지만일년중몇번을지급할것인지를결정한다. 여섯째, 평가요소는성과급을지급하기위해무엇을측정할것인가를말한다. 평가요소의예를들면고객만족도, 내부프로세스개선, 지식등록, 교육참석률등이있다. Ⅳ. 임금피크제설계 1. 임금피크제개요 임금피크제는 고용보장 ( 현행정년고용보장또는정년후고용연장 ) 을전제로종업원의임금을조정하는임금제도 를말한다 ( 한국노동연구원, 2003). 임금피크제는일정근속연수에다다르면, 일정비율로임금을감소하도록보수체계를설계하는것으로노사간의합의에따라채택되어운영된다 ( 장지연, 2002). 임금피크제는 1980년대이후일본경제가침체되면서고용조정의실시와실적주의인사관리를적용하면서경영합리화방안으로도입하게되었다 ( 한국경영자총협회, 2004). 일본은 1990년대버블경제가붕괴하면서실적중심의경영이중시되고, 동시에고령인력이확대되는상황을극복하기위하여대안으로서임금피크제를도입하였다 ( 김태영 임영언, 2012; 이의규외, 2009). 우리나라기업이처음으로임금피크제를적용하기시작한것은 2004년이었다. 불과 10 여년밖에안되었지만, 그동안정부의임금피크제지원정책이지속적으로실시되었고, 기업들은다양한도입목적하에임금피크제를활용하였다. 특히최근에는정년 60세가법제화되면서고령인력임금관리방식으로임금피크제가주목받고있다. 실제로한국경영자총협
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 223 회에실시한 기업정년연장의실태조사 에따르면, 조사대상기업들의 77.8% 가임금피크제도입이정년 60세연장으로인한기업부담을감소시킨다고응답하였다 ( 신정식, 2013). 2. 임금피크제이슈별설계대안 2.1 적용대상근로자의범위 임금피크제의적용대상근로자의범위를설정함에있어서전체근로자로할것인지, 일정직렬근로자또는일정조건을충족하는일부근로자를할것인지를정하여야한다. 2.2 임금커브의유형임금커브의조정방법에따라상승둔화형, 수평형, 절감형, 하락후상승형, 하락후수평형등이있다. 첫째, 상승둔화형이다. 상승둔화형은임금피크제를도입하는시점부터정년연령또는고용연장연령에이르기까지임금인상폭을둔화시켜운영하는유형이다. 임금상승폭을둔화시키는방안으로는호봉승급의상승폭을축소하거나베이스업 (base up) 을다른직원에비해낮은비율로조정하거나수당을조정하는방법이있다. 이유형은단지임금인상폭이둔화되기때문에노사간에큰부담이없이실시할수있고, 노동조합으로부터도합의를이끌어내기쉽다는장점이있다. 임금피크제도입초기에가장바람직한유형으로일본에서많이활용하고있는유형이다. 둘째, 수평형이다. 수평형은임금피크제를도입하는임금굴절시점부터정년연령또는고용연장연령까지임금수준을그대로유지하는유형이다. 예를들어 50세에서임금피크제를실시한경우에는임금이퇴직할때까지그대로유지되는유형이다. 이경우호봉승급은동결되는경우가많지만베이스업은전부또는일부를반영해주는경우가일반적이다. 구성원이임금피크제를적용하면임금이줄어든다는부정적인인식을없애면서기업이중고령자의인건비증가부담을해소할수있어도입이비교적쉬운유형이다. 그러나호봉승급은동결하더라도베이스업의일부를반영하게될경우완전수평형이라고볼수는없으며, 상승둔화형에가깝게된다. 왜냐하면임금액을동결하기어려울것이기때문이다. 셋째, 절감형이다. 절감형은임금피크제가도입되는굴절시점에서퇴직에이르기까지임금을조금씩감소시키는유형이다. 예를들면 55세에임금피크제를실시할경우 55세이후퇴직에이르기까지피크연령의기본급에서매년일정부분감액되는방식이다. 이유형은기존에받고있던임금이감액되어근로조건의저하를가져오는것이
224 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 므로노동조합과의합의와개별근로자와의동의가필요하다. 넷째, 하락후상승형이다. 하락후상승형은정년전임금의굴절시점에서일정액또는일정률로하락시킨다음정년연령또는고용연장의기간까지임금을점진적으로상승시키는유형이다. 이유형은절감형과는달리임금피크제를도입할때기존임금을일시에일정액또는일정률로하락시키기때문에다른임금보완방안이없을경우노동조합이나개별근로자의반발이예상된다. 다섯째, 하락후수평형이다. 하락후수평형은정년전임금의굴절시점에서일정액또는일정률로하락시킨다음퇴직까지임금수준이그대로유지되는유형이다. 이형태는 5가지유형중근로자에게가장받아들여지기어려운유형으로기업의경영실적이미래에도개선될여지가적고, 현재중고령자에대한인건비부담도상당하여더이상의감원이나대폭적인임금삭감없이는기업을유지하기어려운경우에선택할수있는방안이다. < 그림 4> 임금커브유형 임금 상승둔화형 수평형절감형하락후상승형하락후수평형형 연령 2.3 임금굴절시점의설정 임금굴절시점의설정기준으로는해당기업근로자의실제퇴직연령, 기업의인건비부담이생산성을상회하는연령, 일정근속연수, 일정호봉등을고려하여노사가합리적인선에서결정한다. 일반적으로정년연령을기준으로 1년전에서 5년전을임금이굴절되는연령으로설정한다. 우리나라의경우, 산업, 조직및직무의성격, 기업내인력구성, 정년보장에대한인식정도등에따라결정될사항이지만, 평균적으로 50세초반혹은중반을임금굴절연령으로설정하는경우가많다. 일본의경우일반적으로 50 대중반혹은후반을임금의굴절연령으로하고있는데, 이것은 55세정년을 60세로연장하는과정에서임금피크제를도입하였기때문으로추측된다.
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 225 2.4 임금의감액률 임금감액률은임금피크제를도입하는조직에있어서근로자에게가장중요한요소이다. 감액률을정할때에는무엇보다근로자와사용자가감액률에따른임금시뮬레이션을통해합리적이고객관적인자료에근거하여적합한수준을설정하여야한다. 2.5 직무및직책조정 임금피크연령이후에도계속이전의직위와직책을그대로수행하게되면구성원의승진적체로인한사기저하, 젊은층의이직률상승, 조직활성화의둔화와생산성하락등의문제가발생할수있다. 이러한문제를해결하기위하여담당직무및직책을재설계한다. 예를들어직책은그대로유지하면서임금만조정하는경우도있으나, 임금조정과연계하여직무및직책을재설계할수있다. 직무및직책의조정은고영연장기간과도관계가있으며, 정년연장형임금피크제를택하는경우에는직무및직책조정이반드시필요하다. 계약직, 촉탁또는자문역과같은직무로의전환이있을수있으며, 핵심적인직무에서단순직무로전환하는방법도있다. 3. 임금피크제대안선정시고려사항 임금피크제의대안을선정할때고려해야할사항은정년보장여부, 인건비절감필요성, 구조조정필요성등이다. 첫째, 정년이보장되지않는경우에는정년보장형이적합하다. 반면정년이보장되는경우에는정년연장형이적합하다. 일본기업들은대부분정년연장형을주로사용하는반면, 한국기업들은임금피크제를도입초기정년보장형을많이사용하였다. 둘째, 기업상황이어려워인건비를크게절감해야하는상황에는정년보장형이바람직하다. 한국기업 A사의경우, 만 51세부터 54세까지 90%, 85%, 80%, 75% 의임금피크제를적용하고있다. 이경우, 인건비절감효과가클것으로예상되지만, 근로자들의업무집중도및조직충성도는많이하락하는결과가나타난다. 셋째, 기업경쟁력강화측면에서구조조정과정리해고의대안으로임금피크제도입이가능하다. 한국기업 B사는노사간합의에의해임금피크제를도입하였는데, 구조조정과정리해고의대안으로제도를운영하였다.
226 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 Ⅴ. 결론 : 구성원의제도수용성확보방안 고령화시대를맞이하여고령인력의적극적활용을위해서는고령인력의직무와성과에따른임금체계를수립하여야한다. 직무성과급를도입한다면제도를언제어떻게도입하느냐가무엇보다중요하다. 스펙트럼의한끝에호봉제가있고, 다른한끝에직무성과급이있다고하자. 많은기업들이스펙트럼의한극단에서다른극단으로한번에이동하려고한다. 이때유의할점은회사의임금전략, 비즈니스상황, 제도도입의기대효과, 도입단계및방법에대한전략적의사결정등제도도입의타당성이면밀히검토되어야한다. 그것보다더민감한문제는구성원들의수용성확보이다. 임금제도의변경은개별직원들에게신상의문제 (self-issue) 로인식된다. 구성원들로부터수용되지못하는임금제도는비록비용통제에는성공할수있으나구성원들의동기부여와역량강화에는제한적일수밖에없다. 예를들어직무순환을실시해온기업에서특별한사전조치없이현재수행하고있는직무의가치를기준으로직무수행자의기본급을결정한다면억울함을호소하는직원들이생길것이다. 실제로직무성과급제도의성공적도입및운영의어려움을겪고있는기업들이많이있다. 국내한기업은직무성과급을일찍이도입하여타기업의벤치마킹대상이되어왔으나, 제도도입이후기업성과가크게개선되지않았으며, 최근내부적으로인사전략및인사시스템의전면재검토필요성이부각되고있다. 또다른기업은직무성과급도입제도설계를마쳤으나, 직무평가결과에대한구성원반발로시행하지못하였다. 변화관리가뒷받침되지않는인사제도의설계는성공할가능성이낮다. 임금피크제의도입역시노사간협의및구성원들의수용성이무엇보다중요하다. 기업이임금피크제도입목적을효율적인인건비관리를통한고령인력의활용에두고있는데, 직원들이구조조정의일환으로받아들인다면임금피크제도입의효과를기대하기어려울것이다. 따라서임금피크제에대한직원들의이해를높이고, 임금피크제가직원들의계속고용에도움이되는제도라는긍정적인식을확산시키기위해노력하여야한다. 많은기업에서내부혹은외부전문가팀에의해제도혁신컨설팅을실시한다. 이는매우효과적인접근이긴하지만제도도입의궁극적성공을위해서는그프로젝트의실시전과실시이후가중요하다. 사전적으로제도혁신에대해긍정적인조직분위기를형성하고, 구성원들의조직신뢰를높이고, 구성원참여에의한제도설계방안을마련할필요가있다. 사후적으로변화관리차원에서구성원들의수용성을높일수있는다양한시도를하여야한다. 이미정해진제도를가지고구성원들을일방적으로설득, 교육하는것이아니라제도설계안에대하여직원들과보다구체적이고생동감넘치는커뮤니케이션을하여그들로부터제도에대한지지를얻어내야할것이다.
고령화시대의임금체계컨설팅방법론 : 직무성과급과임금피크제를중심으로 - 임효창 227 참고문헌 권병희 (2011), 영국의고령근로자인사관리가이드라인, 국제노동브리프, 한국노동연구원, 51-60. 김정한, 임효창, 윤문희 (2008), 고령자고용에관한단체협약등실태조사및개선방안연구, 노동부김태영 임영언 (2012), 일본정년제도변화와고령자고용창출에관한연구, 일본문화학보, 52. 신정식 (2013), 정년연장에따른임금피크제도입유형과쟁점, 임금연구, 2013년가을호, 66-75. 박준성, 김환일 (2008), 한국기업임금체계의역사적변화에관한연구, 인사관리연구, 32(3), 1-37. 윤동렬 (2013), 장년층적합직무개발및직무능력향상, 한국인사관리학회정책심포지엄발표자료집. 이강성 (2010), 베이비붐세대고용대책위원회제7차전체회의발제자료이선우, 조경훈 (2013), 정부임금피크제도입에관한연구 : 공기업사례를중심으로, 한국인사행정학회보제12권제3호 : 213-230. 이의규 김태영 김기승 (2009), 정년제도변화에따른직업능력개발방안연구, 한국직업능력개발원. 한국경영자총협회 (2004), 임금피크제운용사례. 인사 임금사례총람, 181-227. 한국노동연구원 (2003), 임금피크제도입방안. 토론회발표자료요약문 Fisk A., Rogers W., Charness N. Sharit J.(2004), Designing for Older Adults: Principles and Creative Human Factors Approaches, CRS Press.
228 경영컨설팅연구제 14 권제 1 호 2014 년 2 월 Consulting Methodology of Pay System in an Aging Society : Focused on Job-based Pay System and Salary Peak System Lim, Hyo Chang *3) Abstract In some ways older workers are the most skilled and productive employees but in others they are the most vulnerable. Employers who do not anticipate the physical and cognitive capacities of older workers and who fail to provide the pay systems needed to support their productive capacities and minimize their vulnerabilities will experience adverse impacts on work- place safety and workers compensation. Korea is rapidly becoming an aging society. But employers don't want to retain older workers, because older workers are known as a under-productivity workers for their pay level. The purpose of this research is to suggest the consulting methodology to design the pay system using in aging-friendly workplace. In order to attain this goal the consulting framework and process of design job-based pay system and salary peak system. This study will go far toward solving the problem about the fitness of productivity and pay level for older workers. Key Words : consulting methodology, aging workers, pay system, salary peak system * Associate Professor, Dept. of Business Administration, Seoul Womens University