제 6 장인력활용과유출 학습과제 직원들은근무하면서어떤일에근무하고싶어하는가? 회사는어떤방법과경로로직원들을활용하고자하는가? 경력관리란무엇인가? 이동은어떤원칙으로어떻게하는가? 승진과승격은어떤방법으로운영하는가? 유출관리는어떻게하는가?
2 1) 경력계획의의의 from job security to career security 경력 (career), 혹은진로 근무기간동안직원이추구하는진로 (course) 경력계획 (career planning) 근무기간동안직원이거치거나추구하는진로 (course) 목표를설정하고달성하기위한수단을찾는과정 조직적경력계획 (organizational career planning) 조직이구성원을육성하기위한진로와활동을찾아수행하는과정 경력경로 / 진로 (career path) 구성원이근무기간동안근무하고이동하는경로 경력개발 / 진로육성 (career developpment) 구성원이현재또는미래의직무를수행하기위해필요한기능이나경험을획득하도록조직이지원하는과정
3 2) 생애단계 (life stage by Edgar Schein) 성장단계 14 세전후 : 타인과의관계에서자기인생에대한정체성을확립하고타인과다른행동을하기시작하는단계 탐색단계 15~24 세 : 교육, 여가, 놀이혹은근로활동을하면서자신의흥미와능력에맞는직업을탐색하는단계, 어른이되는과정 확립단계 25~44 세 : 근로생활의중요한부분 - trial substage(25~30), - stabilization substage(30~40): promotion, job change),- midcareer crisis (reassessment career & new choice) 유지단계 45~65 세 : 안정기를거쳐유지단계로이행한다. 지속적인자기개발로확립단계에서형성된경력을유지발전시켜나간다. 쇠퇴단계 권한과책임이낮아지고은퇴를하는단계 정신적육체적능력이감퇴하지만, 정보기술사회에서새로운진화가가능함 인위적인정년연령은없음 -age discrimination, self-adjustment
4 2) 생애단계 (life stage by Erikson) 개발단계 ( 이슈 ) 연령범위 ( 년 ) 1. 근본적신뢰대불신 (basic trust vs. mistrust) 2. 자율성대수취와의심 (autonomy vs. shame and doubt) 3. 주도성대죄의식 (initiative vs. guilt) 4. 근면성대열등감 (industry vs. inferiority) 5. 정체성대역할모호성 (identity vs. role confusion) 6. 친밀감대고립감 (intimacy vs. isolation) 7. 생산성대침체 (generativity vs. stagnation) 8. 자아통합대절망 (ego integrity vs. despair) 신생아 (infancy) 1-3 4-5 6-11 청소년기와청년기 (puberty and adolescence) 성인초기 (young adulthood) 중년기 (middle adulthood) 노년기 (maturity)
5 2) 생애단계 (life stage by J. H. Greenhaus) : 5 단계모델 1. 직업선택 : 작업을위한준비 전형적인연령범위 : 자료 : J. H. Greenhaus, G. A. Callanan, & V. M. Godshalk(2000). Career management(3 rd ed.). Fort Worth, TX: Dryden Press, 199. 처음 0-25; 뒤이어는가변적 주요과업직업적인자아상개발, 선택적인직업에접근, 초기직업선택개발, 필요한교육추구 (pursue necessary education) 2. 조직진입 (Organizational Entry) 전형적인연령범위 : 처음 18-25; 뒤이어는가변적 주요과업추구하는조직으로부터제공되는직무기회를획득하고, 정확한정보에기초한적절한직업을선택 3. 초기경력 (Early Career): 확립과성취 전형적인연령범위 : 25-40 주요과업 4. 중기경력 (Midcareer) 직무배우기, 조직규칙과규범배우기, 직업과조직선택에적합 (fit) 시키기, 경쟁증가, 꿈 (dream) 의추구 전형적인연령범위 : 40-55 주요과업초기경력그리고초기성인기경력을재평가, 꿈을재확인하거나수정, 중기성인기에적절한선택을하기, 작업장에서의생산성유지 5. 후기경력 (Late Career) 전형적인연령범위 : 주요과업 55- 퇴직 작업장에서생산성유지, 자긍심유지, 효과적인퇴직준비
6 2) 생애단계 (life stage by D. J. Levinson : ERAS 모델 22 17 ( 유년기와청년기 ) 45 40 33 28 정착기 성인세대입문 초기성인과도기 65 60 55 50 30 세의과도기 중년생활과도기 성인이전기 중년기의정점 50 세과도기 중년세대입문 후기성인과도기 초기성인기 후기성인기 중기성인기 후기성인기 자료 : D. J. Levinson, C. N. Darrow, E. B. Klein, M. H. Levinson, & B. McKee(1978). Seasons of a man s life. Knopf(57). Copyright 1978 by Daniel J. Levinson. Reprinted by permission of Alfred A. Knopf.
7 3) 경력닻 (career anchors by Edgar Schein) 경력을준비하고선택할때고려하는요인 관리적역량 (managerial competency) 기술적 / 기능적역량 (technical/functional competency) 안정 (security) 창의성 (creativity) 자율성과독립성 (autonomy and independence) 관리직을기대하면대인적, 분석적, 정서적역량을육성한다. 기술자가되고싶으면기술적기능적역량을개발한다. 이런사람은관리직을원치않는다 특정지역특정기업에소속되길희망한다. 직장을옮기거나새로운일을하면스트레스를받는다 창의적인사람은기업가적지질을갖는다. 자신의것을이룰려는동기가강하다. 조직적인제약에서자유로워지길바란다. X 세대가매우좋아하는것이다.
4) 개인의경력계획 새로운경력진로를찾는 14 가지걸음 Self assessment Strength/weakness balance sheet Like/dislike survey 1. 비용을절감하고이익을내는기업가치를받아드려라. 2. 사용자에게도움을줄수있는새롭고나은방법을끊임없이찾아라 3. 정보의사각지대에있지말라. 4. 수동적이지말고선수를쳐라. 5. 새로운교육을닫아라 6. 새로운경력목표를세우고달성하기위한세부계획을세우고실천하라 7. 부정적인상태를피하라 8. 현재일에충실하지않으면다음기회는없다. 9. 분노, 두려움, 절망감으로새일을찾아서는안된다 10. 시장에적극알려라 11. 그냥잘하면눈에두지않는다. 최선의열정을보여라 12. 약점과부적합성을두려워하지말라. 다른사람도마찬가지다. 13. 너자신이변해야찬스가있다. 14. 다른사람에게도통하는상담이나조언으로이득을얻을수없다자신 을벼랑으로몰아넣고새로운경력진로를원해야한다. 8
9 1. 경력탐색 (career exploration). 경력탐색은자기자신그리고환경에관한정보를모으는것을포함한다. 예를들어, 경력탐색중인젊은여성은그녀에게가능한직업들에관한정보그리고환경적인측면에서그녀에게유용한조직에관한정보뿐만아니라그녀의기술, 가치, 그리고선호에대한정보를수집할것이다. 2. 자신과환경의인식 (Awareness of self and environment). 성공적인경력탐색은개인들이심도있게자기를인식하고환경에존재하고있는기회와제약에대하여이해할수있도록도울것이다. 자신과환경에대한이러한인식은개인들이경력목표를수립하거나수정하도록이끌고, 만약목표가이미수립되어있다면, 경력목표는전략개발 (strategy development) 을이끌어낼것이다. 3. 목표설정 (Goal setting). 경력목표는개인들이획득하려고시도한그들의의사결정결과 (outcome) 이다. 이같은목표들은구체적 ( 예, 나는 35 세까지나의회계회사에서파트너가되기를원한다.) 이거나또는일반적 ( 예, 나는성공적인존경받는요리사가되기를원한다.) 일수있다. 확장된경력목표가자신그리고환경에대한인식에기초할때, 목표들은현실적일것이다. 4. 전략개발 (strategy development). 경력전략은경력목표를달성하기위한행동계획 (action plan) 이다. 효과적인전략은수행을위한계획표 (timetable) 와수행되어져야하는행동을포함해야한다. 이책에나타나있는많은 HRD 수행프로그램은개인의경력전략의부분으로서활용될수있다. 예를들어, 경사가되는것을경력목표로가진경찰관은대학그리고다른훈련코스에참석해서성공적으로경사시험에합격하는것을포함하는전략을개발할지도모른다. 전략이실제적인자기인식과환경적인인식에기초하고있다면더효과적일것이다. Greenhaus 등은 7 개의경력전략, 즉현재직무에있어서의역량 (competency in the current job), 작업에서의증가된관련성 (increased involvement in work), 기술의개발 (developing skills), 기회의개발 (developing opportunities), 멘토관계의육성 (cultivating mentor relationships), 이미지구축 (image building), 그리고조직정책에대한관여 (engaging in organizational politics) 등의리스트를만들었다. 5. 전략이행 (Strategy implementation). 전략이행은개인이개발하고있는전략을수행하는것과관련이있다. 명확하게정의된계획없이행동하는것과상반되게실제적인전략을추구하는것은경력목표에도달할가능성을증가시킨다. 만약추구하는계획을가지고있다면자신이자신이희망하는위치에도달하기가보다수월할것이다. 반면에어떤사람들은공들인계획들을계발할지모르지만그런계획들을이행하기를실패할것이다. 전략이행은작업그리고비작업자원 (work and nanwork sources) 으로부터목표와피드백에관한진행을이끌수있다. 6. 목표를향한과정 (Progress toward the goal). 이것은개인들이경력목표에다가가기위한범위 (extent) 이다. 7. 작업과비작업자원으로부터의피드백 (Feedback from work nonwork sources). 경력목표를향한과정에관한가치있는정보는동료, 감독자, 그리고전문가와같은작업자원, 그리고친구, 가족, 선생님과같은비작업자원으로부터획득되어질수있다. 8. 경력평정 (Career appraisal). 경력목표를향한과정에서얻어진피드백과정보는자신의경력을평가하도록해준다. 이평정은경력탐색에있어새로운과제 (reengagement) 를부여한다. 그리고경력관리과정은일련의다른활동으로이어진다. 자료 : J. H. Greenhaus, G. A. Callanan, & V. M. Godshak(2000). Career management (3 rd ed.). Fort Worth, TX: Dryden Press, 25-33.
5) 미국조직의경력관리 전통적경력경로 (traditional career path) 한단계한단계특정직무에서다른직무로수직적이동을하는경력관리 ( 승진중심단일경로 ) - 관리직축소, 온정주의 (paternalism) 나신분안정의소멸, 충성심의퇴색 수직적상승의어려움 네트워크경력경로 (network career path) 수직적이동과수평적이동을병행하는경력관리 - 변형된승진중심단일경로 특정직무에서수평적으로이동하였다가상위로승진하는방법 수평적기능경로 (lateral skill path) 이중경력경로 (dual career path) 급여이상이나승진없이기능적으로비슷한수준의직무를이동하면서근무하는경력관리 - job enlargement 의일종 ( 승진없이도전하고흥미롭게일하도록하는방법 ) - skill based pay 로보상 관리자가되지않고기술전문가 (technical experts) 전문가 (professional) 로근무하는경력관리 - 기술전문가나직업전문가가되더라도관리직과같은급여와책임을갖도록 하는방법 10
11 6) 우리나라의경력관리 성과기준 직능자격제도복선형자격제도 -승진, 승격분리운영사람중심승진정체해소능력, 성과주의강화단일직급제도 -승진중심경력관리 복선형자격제도직군별관리제도직무중심 -승진, 승격분리운영직무가치를반영하고, 승진, 승격을분리운여하면서정규직, 비정규직등의고용형태다양화연공기준에대처하는복선형경력관리제도 단일직급제도 직능자격제도 직군별관리제도 사원공원제도, 행원 - 여행원제도, 단일직급제도 ( 승진중심제도 ) 직무수행능력에따라직급승격과직책승진을분리운영하는제도 직군을구분하고직군별로승격과승진을분리운영하는제도
12 2. 이동관리 1) 이동관리의의의 이동관리란직원이부서나직무를변경하는과정 배치전환 (Transfer) : 타부서, 타직무로이동하는과정 - 수평적이동순환근무 (job rotation) : 주기적으로계획적으로타부서혹은타직무로이동하면서경험과다기능을축적하는과정 수평적이동승진 (promotion) : 더도전적이고책임과권한수준이높은직무로이동하는과정 - 수직적이동승격 ( 협의의승진 ): 급여등급또는호칭의격상강등 (demotion) : 책임과권한의수준이낮은직무로이동하는과정 - 수직적이동 승진 / 승격 (promotion) 순환근무 (job rotation) 직무확대 직무경험 강등 (downward move) 배치전환 (lateral move) TF team, 타회사, 타부서파견
13 2. 이동관리 2) 순환근무의효과 순환근무는관리직위에필요한다양한경험과기능을축적한다 순환근무로특정직무의기능을익히게된다. 순환근무로진로관리가된다. 순환근무는모든직원에게적용가능하다. 순환근무의주기관리를잘하고, 순환근무의역할에대한공감대를높이면효과는크고비용은줄일수있다. 우리나라는순환근무가관행으로정착되어있기때문에직무를기반으로하는인사제도의적합도가떨어짐 경력을얻을목적으로순환근무를위한순환을남용할경우전문성이낮아지고전문성이부족한관리자를양산하게됨 모든직원이순환근무에대한기회균등을느릴수있다.
14 3. 승진, 승격관리 1) 승진승격관리유형과원칙 승진中心운영 ( 一元자격제 ) 승진 / 승격분리운영 ( 二元자격제 ) 승진 / 승격 / 호칭분리운영 ( 三元자격제 ) 성장형피라미드형 조직성장을통한승진보상 직급및신분보상동시발생 소규모정체형램프형 승진자리부족 Post 부족을 Post 없는승격보상으로대체 능력급, 연봉적용 대규모정체형램프형 승진보상 - 변동적 승격보상 - 고직급우려 신분호칭 - 안정적운영 승진발탁제 승진발탁제승격자격제 승진임기제승격발탁제호칭연공제
15 3. 승진, 승격관리 3) 승진승격관리문제점과개선방향 구조및운영상의특징 문제점 개선방향 개선방법 직급과신분호칭의대응 직책과직급의부분분리운영 영구적인직책승진 신분격상욕구 고직급화, 고임금화 Post 부족 직책승진정체 Post 늘이기 방만한조직운영 고직급화, 고임금화부담 Post 부족 하위직급자의승진정체 승진부적격자관리 퇴출 신분상의욕구충족을위해고임금화를초래하지않도록해야한다 Post 부족이승진정체, 승격정체로연결되어불만이발생하지않도록해야한다 호칭, 직급, 직책의분리 연공서열적직급승격 장기근속 고직급화, 고임금화 승격탈락자 저직급, 저임금화 직무가치, 능력과성과에따라보상수단과방법을다양하게적용할수있어야한다. 승진발탁제승격자격제진급서열제
16 3. 승진, 승격관리 3) 승진승격및호칭관리개선사례 (3 원자격제도 ) 승진 ( 조직관리 ) 승격 ( 처우관리 ) 호칭 ( 신분관리 ) 실 / 본부장 팀장급 실장급 7 급 6 급 부장 ( 만 42 세이상 ) 차장 (38 세 ~41 세 ) 팀장 3급 승진기준 승격기준 2급 진급기준 1급 팀원 직무급 기술급 5급 4급 과장 (34세 ~37세 ) 대리 (30세 ~33세 ) 주임 (28세 ~29세 ) 사원 ( 만27세이하 ) 승진발탁제철저한조직관리원칙적용 책임, 권한, 수당과관련 직무승격제개인의역할이나직무가치및기여도에따른처우 급여등급과관련 연공호칭제근속이나나이에적합한사회적욕구충족 신분호칭과관련
17 4. 유출관리 1) 유출관리의의의 이직 (turn over) 강제이직 ( involuntary turn over) 자발적이직 (voluntary turn over) 계속근무하고싶은직원의고용관계를해지한이직 근로자가자발적으로회사를떠나는이직 ( 회사는일하길희망하는직원 ) 일시휴직 (lay-off) 해고 (termination/dismissal) 은퇴 (retirement) 경영상의이유로고용관계를일지적으로정지한상태 - recall을대기경영상의이유로고용관계를해지한상태 ( 회사가계속고용을희망하지않음 ) 고용계약상의정년으로계약을해지한상태 부당해고, 부당노동행위에관한분쟁이발생하면사실이발생한날로부터 3 개월이내 지방노동위원회에구제를신청할수있음 - 조정, 중재절차 -
18 4. 유출관리 2) 유출지원제도 (outplacement process) 자발적이든비자발적이든회사를떠나는직원을선정하고, 절차를진행하고, 유출에따른 갈등을최소화하면서해당직원의유출과정을관리하고해당직원이새로운직장을구하거나은퇴후생활에적응하도록상담하고지원하는제도 상시퇴직제도 퇴직지원제도
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