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리더십 제 5 장카리스마와변혁적리더십 조영호교수 choyho@ajou.ac.kr

1 카리스마의개념 카리스마의등장배경 Charisma 는신이주신재능 (Endowed Gift) 이란뜻의그리스어 Kharisma 에서유래 기독교교리에서성령의특별한은혜로서주신능력 ( 예언능력, 치유의은사, 가르치는재능, 다스림과섬김의능력등 ) 독일의사회학자 Max Weber(20 세기초 ) 가권력의원천으로사용한이래학문적용어로등장 경영학, 리더십연구에서는 70 년대중반등장 변화, 불확실성의가중속에서특별한리더갈구 4

1 카리스마의개념 대중적의미의카리스마 대중매체나일반인들이가볍게쓰는카리스마의뜻 특별히끌리는힘 남을압도하는힘 지도력 예능이나스포츠스타중특별한경우쓰임 5

1 카리스마의개념 Max Weber 의카리스마 베버는정당성이있는정당한권력 (Authority) 의원천을세가지로봄 합법적권한 : 공식적규범이나법에근거한권력 전통적권한 : 과거부터행해온관습에근거한권력 카리스마적권한 : 예외적이고탁월한개인의능력에서비롯된권력 예외적인능력이적어도그집단 ( 사회 ) 인정되어야함 6

1 카리스마의개념 카리스마의의미 한개인의남과차별화되는특별한개인적특성 카리스마리더는특출한능력을보유하고있어야한다. 사회적위기또는절망적상황이존재해야한다. 리더는사회적위기에대한획기적해결책, 즉사명을제시할수있어야한다. 리더가초월적인능력을지니고있다고구성원이믿어야한다. 리더는지속적인성공을통하여자신의능력을입증할수있어야한다. 7

2 카리스마의영향 카리스마의효과 Charisma 가있는리더는팔로워에게특별한영향 생각 영감 노력 헌신 존경 충성 한리더의카리스마는부하뿐만아니라소비자, 대중에게까지 9

2 카리스마의영향 사람을움직인 Martin Luther King 1963 년 8 월 28 일미국의인권운동가마틴루터킹목사 워싱턴 DC 의링컨기념관앞에운집한 20 여만시민에게행한연설 I have a dream. 10

2 카리스마의영향 산업계의카리스마 산업계에도킹목사와같은카리스마지닌인물많음 이병철, 정주영, 김우중같은창업자 에디슨, 스티브잡스같은발명가 / 혁신가 잭웰치, 서두칠같은조직개혁가 마쓰시다고노스케, 이나모리가즈오 ( 교세라 ) 11

2 카리스마의영향 카리스마의차원 Referent Power Expert Power 인품에대한존경 실력에대한감탄 CHARISMA Job Involvement 일에대한몰입 Jane Halpert, Dimensionality of Charisma, Journal of Business Psychology, Summer 1990, 401. 12

2 카리스마의영향 카리스마의위험?????????????? 13

3 유형과형성 카리스마의유형 다음 5 가지로유형화가능 Socialized Charismatic Personalized Charismatic Office-holder Charismatic Personal Charismatic Divine Charismatic 사회와타인을위한카리스마행사개인의이기적욕구추구지위권력에기반을둔카리스마지위, 신분에관계없는카리스마영적힘에의존한카리스마 15

3 유형과개발 카리스마의개발 당신의카리스마를높여보라 1. 비전 ( 미래지향적목표 ) 를만들고제시하라. 2. 열정과에너지를보여라 3. 포기하지마라. 4. 남의이름을잘기억하라. ( 사소한것기억 ) 5. 비언어적으로타인과공조하라. 6. 외양에서부터브랜드를만들어라. 7. 솔직하라. 8. 도전적인모습을모여라. Andrew J. DuBrin(2010), Principles of Leadership, 6 th ed. South-Western, 81-83 16

1 House 의모형 House 의모형 리더의특성 강한우월감 강한자신감 자신의신명에대한도덕적확신 강한권력요구 리더의행동 역할모델링 이미지구축 명확한목표제시 높은기대전달 / 신뢰표현 선별적동기부여 카리스마형성 긴장이많은상황 구성원의역할을이념형태로규정할수있는상황 카리스마적효과 리더에대한구성원의신뢰 리더와구성원의신념유사성 리더에대한무조건적수용 리더에대한애정 리더에대한자발적복종 리더에대한모방과동일시 리더의사명에대한몰입 구성원의성과향상 사명달성에대한믿음 Robert J. House, A 1976 Theory of Charismatic Leadership, In J. G. Hunt and L. L. Larson, Leadership : The Cutting Edge, Crbodale: Southern Illiois University Press, 1977. 19

1 House 의모형 House 의모형에대한비판 원인변수와결과변수유사 과정메커니즘에대한설명미흡 20

2 Conger 와 Kanungo 모형 카리스마리더의근본특징 구성원의귀인이중요 : 구성원들이 이상적비전제시, 변화주도 인물중특별한특성을카리스마로귀인 훈련에의해터득가능 : 비범한재능이나특별한다고인식하는특성, 훈련으로터득가능 22

2 Conger 와 Kanungo 모형 카리스마리더십과정 4 단계과정을제시 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 기회포착 비전창출 ( 조직정체성과목표의식 ) 비전전달 결의명확화 ( 강한언변신념확대 ) 신뢰구축 ( 통찰력, 능력, 신념, 자신감 ) 비전달성방법제시 ( 구성원역량강화 ) 23

2 Conger 와 Kanungo 모형 카리스마리더십행동특징 다음다섯가지행동특징제시 비전추구 (Vision and Articulation) : 비전제시와구체화 환경민감성 (Environmental Sensitivity) : 기회, 제약조건 구성원욕구민감성 (Sensitivity of Members needs) 구성원의욕구, 가치관, 포부등파악과관심표명 위험감수 (Personal Risk) : 값비싼대가도감수 비관습적행동 (Unconventional Behavior) : 관행타파, 혁신추구 24

2 Conger 와 Kanungo 모형 상황요인 다음의상황특징제시 대대적인변화요구되는상황 현상태에대한불만 카리스마요구커지고, 카리스마로귀인가능성증대 25

3 Shamir 모형 Shamir 의 Self-Concept based Theory 자아개념강조 카리스마리더십 : 구성원의자아개념을변화시킴으로서리더가가지고있는가치관및목표를내면화시키고리더가제시한사명에몰입하도록동기부여시키는것 B. R. Shamir, R. J House, & M. Arthur(1993), The Motivational Effects of Charismatic Leadership: a Self-concept-based Theory, Organization Science, 4(4), 1-17. 27

3 Shamir 모형 카리스마리더십과정 조직상황 리더행동 동기부여메커니즘 1 자아개념에대한효과 동기부여메커니즘 2 추가적효과 이념적설명제시 조직정체정강조 역사강조 구성원가치효능감 집단효능감 구성원에대한신뢰표현 자기일관성 자아존중감과자아가치감의유지및향상 희망의유지 높은자아존중감 향상된자아가치감 증가된자기효능감 증가된집단효능감 리더와의개인적동일시 사회적동일시 리더의가치내면화 자기표현 자기일관성 자아존중감과자이가치감의유지및향상 리더와사명에대한개인적몰입 자기희생적행동 조직시민행동 과업의미감 구성원귀인 28

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. GM 의역사를만든알프레드슬론을아시나요? 1923년부터 46년까지 23년 GM의 CEO 1947년부터 56년까지 9년동안이사회의장 ( 회장 ) 20년대말까지시장점유율 12% 에서 50% 로늘리고 ( 같은시기 Ford는 60% 에서 20% 로 ) 그후 2007년까지 GM을세계1위자동차기업으로만든장본인 하워드가드너 ( 송기동역 ), 통찰과포용, 북스넛, 1995. 31

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. 성장배경 1875 미국코네티컷주 New Haven 출생 (66년타계 ) 조상은주로목사나교사 아버지는차, 커피, 담배도매상 어릴때특출한면없음 MIT 전기공학전공 하얏트롤러베어링사근무, 사장역임, 회사키움 32

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. GM 합류 1916 년 GM 사장 Durant 하얏트베어링사매입 슬론은 GM 의 United Motors 운영 이어 GM 의경영위원회에참여 33

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. GM 사장부임 당시석유, 철강, 담배등에서대규모회사출연 자동차는신생산업, 급성장과군웅할거 William Durant는 Buick 창업후캐딜락, 올즈모빌, 오클랜드등합병, 분권적운영 1차대전여파로확장일로의 GM 재정위기 Dupont가에서투자, Pierre DuPont이정상화 1923년슬론에게경영권넘김. 34

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. 슬론의업적 경영체계의구축 : 분권화 + 집권화 독립채산 유지, 다양한위원회운영본부기능강화, 연구소강화 유일한최고의차 가아니라시장별로다른차 광고, 세일즈기법, 딜러관리 자동차구매금융지원 노조와도협력관계 35

1 사례연구 20 년앞을내다본기업가 : GM 의 Alfred Sloan Jr. 슬론의스타일 Henry Ford 는카리스마강한인물 William Durant 는 독재적 창업가적 인재를모으고, 권한을주고, 대우하면서활용 권한에의한지시보다는아이디어설득, 합의중시 일벌레 모든정보꿰뚫고있음 동료들, 주요인사와돈독한관계유지 딜러들이슬론사후 150만달러모금하여슬론이름, 암연구기부 36

1 사례연구 Alfred Sloan 에대한평가 부지런히일한사람일뿐별거아님? 37

1 사례연구 Transforming Leadership 개략적인의미 변혁을이룬리더십 조직과개인의역량을격상시킨리더십 조직과과업과문제를보는시각을전환시킨리더십 새로운꿈과이상을추구하게만드는리더십 38

1 사례연구 Transforming Leadership 논의 변혁적리더십은강한카리스마의소유자? 39

1 사례연구 알프레드슬론의꿈 슬론이설파한이야기들과 꿈 GM 직원들이미국뿐만아니라세계에서가장중요하고역동적인산업계의일원임을강조 GM은보통회사가아니라평직원과간부모두가세계에서가장강력하고진보적인조직의구성원임을설파 전직원의참여로지속적으로뛰어난제품생산해야 (GM은한가족 ) 나아가서자본주의, 기업의위대함을미국인에설파 40

2 변혁적리더십의개념 개념의등장 변혁적리더십이라는용어는 1973 년 Downton 이처음제시 미국정치사회학자 James MacGregor Burns 가 1978 년미국을변화시킨리더들을분석한저서 Transforming Leaders ( 역사를바꾼리더십 ) 발간 변혁적리더십 (Transformational Leadership) 조직구성원의사기를고취시키기위해미래의비전과공동체적 사명감을강조하여장기적목표달성을하려는리더십 거래적리더십 (Transactional Leadership) 2006 사회적교환관계로구성원을이끄는것 Bernard Bass 등이군, 비즈니스리더연구로확대 (1985 부터 ) 42

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의정의 Bass 등의연구 변혁적리더십 (Transformational Leadership) - 추종자들을자극하거나영감을불어넣어탁월한 (Extraordinary) 결과를성취하게하고그과정에서추종자들의리더십역량을개발 - 추종자의성장에더큰관심 Bass 는변혁적리더십과거래적리더십을배타적으로보지않음 B. M. Bass & R. E. Riggio (2006), Transformational Leadership, 2 nd ed. New York: Psychology Press. 43

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의정의 진정성 (Authenticity) 이중요 의사변혁적리더십 (Pseudotransformational) 변혁적리더십의특징을가지고있으나, 개인적, 착취적자기과시적 (self-aggrandizing) 동기강함 진정한변혁적리더십 (Authentic Transformational) 진정으로추종자위함, 도덕적으로성숙함 변혁적리더십과카리스마틱리더십은상당히유사변혁적리더십이더넓은개념, 개인적카리스마를전제로하지도않음 44

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의정의 4 대구성요소 (Bass 와동료들 ) 이상적영향 (Idealized Influence) : Modeling 능력과행동에서이상적모습보임, 존경대상, 롤모델 영감적동기부여 (Inspirational Motivation) : Meaning 의미, 도전감으로열정불러일으킴, 비전, 정체성, 스토리텔링강조 지적자극 (Intellectual Stimulation) : Questioning 생각을자극, 새로운프레임요구, 창의성, 질문강조 개별적배려 (Individualized Consideration) : Coaching 개인한사람한사람의욕구, 성취, 성장강조 ; 코치, 멘토 45

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의특성 영감 ( 靈感 ; Inspiration) 신의계시를받은것같은느낌 창의적인일의동기가되는생각이나자극 생각이열리고 가슴이뛰는 46

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의특성 변혁적리더십은 지시적 ( 전제적 ) 스타일이아닐까요? 47

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의정의 참여적 vs. 지시적 참여적변혁적리더 우리는승리할수있다. 우리모두의능력을나는믿는다. 우리의사명을달성하기위해함께힘을합하자. 지시적변혁적리더 여러분은나를믿고, 나게제시하는길을믿어야한다. 우리는승리할수있으며다른대안은없다. 48

2 변혁적리더십의개념 거래적리더십 거래적 ( 비변혁적 ) 리더십 조건적보상 (Contingent Reward) 요구와보상명확히 예외관리 _A (Magt-by-Exception_Active) 예외적인사항만관심, 사전예방에초점 예외관리 _P (Magt-by-Exception_Passive) 예외적인사항만관심, 사후조치에초점 자유방임 (Laissez-Faire) 무개입, 무거래 49

2 변혁적리더십의개념 리더십종합모형 Full Range of Leadership 모형 Effective Passive Active Ineffective B. M. Bass & R. E. Riggio (2006), Transformational Leadership, 2 nd ed. New York: Psychology Press, 9. 51

2 변혁적리더십의개념 변혁적리더십의특성 변혁적리더십은 Universal 하다. 나라불문, 영역불문, 업종불문 규모불문, 계층불문 52

3 측정 변혁적리더십측정설문지 Bass 팀에서 Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 개발 : 종합모형 항목 1 전혀아니다 2 아니다 3 그저그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 1 나자신과함께하게된것에대해자부심을갖게한다. 2 개인적이익을넘어서집단전체의이익을생각한다. 3 다른사람들로부터존경을받을수있도록행동한다. 4 능력과자신감을보인다. 5 나는정말중요한가치와신념들을말한다. 6 확고한목적의식을갖도록구체적으로설명한다. 7 나는의사결정을함에있어도덕적, 윤리적으로어떤결과를가져올지생각한다. 8 공동의사명감을갖는것을강조한다. 9 미래에대해서낙관적으로이야기한다. 10 어떤일을달성해야하는지에대하여열정적으로이야기한다. 54

3 측정 변혁적리더십측정설문지 항목 1 전혀아니다 2 아니다 3 그저그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 11 미래에대한비전을설득력있게설명한다. 12 목표달성에대한자신감을피력한다. 13 기본전제나방향이부적합하지는않는지계속검토한다. 14 문제해결에있어다각적으로방안을모색한다. 15 다른사람들에게도여러다른시각으로보도록한다. 16 과제완수를위해새로운방법을제안한다. 17 부하의개인적발전을위해서가르치고지도하는데시간을할애한다. 18 부하들을집단의구성원으로보다는하나의인격체로대한다. 19 각개인은서로욕구, 능력, 포부가다르다고생각한다. 20 다른사람들이자신의강점을개발하도록도와준다. Bernard Bass and Bruce Avolio(2003) 버전을다소변경 55

3 측정 변혁적리더십측정집계 리더십유형차원항목점수 ( 차원별 ) 점수 ( 유형별 ) 이상적특성 (IA) 1-4 이상적행동 (IB) 5-8 변혁적 리더십 영감적동기부여 (IM) 9-12 지적자극 (IS) 13-16 * 좌측점수합산 /100( %) 개별적배려 (IC) 17-20 56

3 측정 거래적리더십측정설문지 조건적보상과적극적예외관리 항목 1 전혀아니다 2 아니다 3 그저그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 21 부하직원이노력한것을봐서그만큼도움을준다. 22 일을하는데있어누가얼마나기여했는지구체적으로따진다. 23 목표를달성하면무엇을받을수있는지를분명하게한다. 24 부하직원이목표를달성하면만족스러움을표현한다. 25 기준에서이탈하거나, 불규칙한것, 그리고잘못된것에주의를기울인다. 26 실수, 불평 ( 컴플레인 ), 실패를처리하는데집중한다. 27 실수가발생할수있는모든과정을놓치지않으려고예의주시한다. 28 기준에못미쳐서실패하는것을예방하기위해온힘을집중한다. 57

3 측정 거래적리더십측정설문지 소극적예외관리와방임 항목 1 전혀아니다 2 아니다 3 그저그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 29 문제가심각해지기전까지개입하지않는다. 30 일이잘못되기전까지기다리다가, 일이잘못된후에바로잡기위한행동을한다. 31 잘못된것이없다면미리부터고치려고할필요가없다 는확고한신념을보여준다. 32 만성적인문제가되어서야내가나선다. 33 중요한문제가발생하더라도개입하기를꺼려하고피한다. 34 부하들이필요로할때라도자리를비운다. 35 의사결정하기를꺼려하며회피한다. 36 긴급한질문에대해서제때응답하지않는다. 58

3 측정 리더십측정설문지 결과변수측정문항 항목 1 전혀아니다 2 아니다 3 그저그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 37 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은기대이상으로노력을기울인다. 38 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은성공하고자하는열망이높다. 39 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은어려운일이라도기꺼이한다. 40 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은저마다자신의몫을한다. 41 우리집단 ( 조직 ) 은상부로부터인정받고있다. 42 우리집단 ( 조직 ) 은맡은바역할을다하고있다. 43 우리집단 ( 조직 ) 은효과적이다. 44 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은나의리더십에만족하고있다. 45 우리집단 ( 조직 ) 구성원들은서로만족스럽게지내고있다. 59

3 측정 거래적리더십과결과측정집계 조건적보상 (CR) 21-24 거래적 리더십 적극적예외관리 (MBEA) 소극적예외관리 (MBEP) 25-28 29-32 * 좌측점수 합산 /80( %) 결과 방임 (LF) 33-36 추가적노력 37-39 효과성 40-43 만족도 44-45 * 좌측점수 합산 /45( %) 60

3 측정 리더십프로파일 20 15 10 5 IA IB IM IS IC CR MBEA MBEP LF 결과 * 61