제 출 문 금융위원장님 귀하 본 보고서를 금융위원회가 당 연구원에 의뢰한 은행의 효율적인 채널 점포 운영 방안 연구 의 결 과보고서로 제출합니다. 2014.10. 한국금융연구원 원장

연구용역보고서 은행의 효율적인 채널 점포 운영 방안 연구 2014.10.

제 출 문 금융위원장님 귀하 본 보고서를 금융위원회가 당 연구원에 의뢰한 은행의 효율적인 채널 점포 운영 방안 연구 의 결 과보고서로 제출합니다. 2014.10. 한국금융연구원 원장

연 구 진 서병호 연구위원(한국금융연구원,총괄) 정희수 연구위원(하나금융경영연구소) 최성민 연구원(하나금융경영연구소)

-목 차 - Ⅰ.연구의 배경 1 Ⅱ.은행 채널의 글로벌 트렌드와 시사점 2 1.글로벌 트렌드 2 가.개요 2 나.점포 트렌드 5 다.비대면채널 트렌드 10 라.인터넷 전문은행의 성장 13 마.IT기업의 은행업 진입 14 2.시사점 32 Ⅲ.국내은행의 채널 점포 현황 및 문제점 35 1.점포 35 가.현황 35 나.문제점 53 2.비대면 채널 57 가.현황 57 나.문제점 71 Ⅳ.사례 및 시사점 75 1.혁신점포 운영 사례 75 가.점포 운영방식의 변화 사례 75 나.점포 형태의 변화 사례 81

2.인터넷 전문은행의 활용 사례 86 가.수신기능 강화 (호주 NAB의 UBank) 86 나.청년층 유인 (BNP Paribas의 HeloBank!) 88 다.은행 이미지의 차별화 (Milenium BCP의 ActivoBank) 90 라.모바일 경쟁력 강화 (MUFG의 JibunBank) 90 마.해외진출 활용 (BBVA의 Simple) 92 3.시사점 93 가.점포 전략 93 나.비대면채널 전략 95 Ⅴ.채널 점포 운영방안 및 제도적 개선방안 98 1.국내은행의 효율적 채널 점포 운영방안 98 가.점포 전략 98 나.채널 전략 102 2.제도적 개선방안 106 가.영업규제 이슈 106 나.진입규제 이슈 111 참 고 문 헌 115

-표 목 차 - <표Ⅱ-1>글로벌 은행의 자기자본순이익률(ROE)추이 6 <표Ⅱ-2>글로벌 은행들의 점포 수 추이 7 <표Ⅱ-3>글로벌 은행들의 점포당 당기순이익 추이 9 <표Ⅱ-4>위어바오의 판매실적 27 <표Ⅱ-5>위어바오와 他 금융상품 비교 28 <표Ⅲ-1>국내은행의 점포망 추이 35 <표Ⅲ-2>은행별 점포망 추이 36 <표Ⅲ-3>국내은행의 점포당 자산 추이 36 <표Ⅲ-4>은행별 총자산/점포 추이 37 <표Ⅲ-5>국내은행의 임직원 수/ 점포 추이 38 <표Ⅲ-6>은행별 임직원 수/ 점포 추이 38 <표Ⅲ-7>국내은행의 당기순이익/점포 추이 39 <표Ⅲ-8>국내은행의 총수익/점포 추이 39 <표Ⅲ-9>은행별 총수익/점포 추이 40 <표Ⅲ-10>국내은행의 판매관리비/점포 추이 41 <표Ⅲ-11>은행별 판매관리비/점포 추이 41 <표Ⅲ-12>국내은행의 이자이익/점포 추이 42 <표Ⅲ-13>은행별 이자이익/점포 추이 42 <표Ⅲ-14>국내은행의 수수료이익/점포 추이 43 <표Ⅲ-15>은행별 수수료이익/점포 추이 44 <표Ⅲ-16>국내 금융회사의 인터넷뱅킹(모바일뱅킹 포함)등록고객 수 59 <표Ⅲ-17>모바일뱅킹 등록고객 수 60 <표Ⅲ-18>인터넷뱅킹 서비스 이용실적 (일평균 기준) 62 <표Ⅲ-19>모바일뱅킹 서비스 이용실적 (일평균 기준) 63 <표Ⅲ-20>인터넷뱅킹 이용현황 63 <표Ⅲ-21>모바일뱅킹 이용현황 64 <표Ⅲ-22>설치장소별 CD/ATM 추이 67 <표Ⅲ-23>A 시중은행의 CD/ATM 이용 비중 67 <표Ⅲ-24>자사보유와 제휴업체 위탁관리의 장단점 68

<표Ⅲ-25>3개 은행의 콜센터를 통한 실적 추이 70 <표Ⅲ-26>콜센터의 업무별 인력 현황 71 <표Ⅲ-27>인가 등을 받은 금융업의 본질적 요소 (은행업) 73 <표Ⅳ-1>채널 혁신의 핵심 전략 93 -그 림 목 차 - <그림Ⅱ-1>은행의 채널 트렌드 변화 추이 3 <그림Ⅱ-2>은행의 채널별 점유율 전망 4 <그림Ⅱ-3>은행 고객의 채널 선호도 5 <그림Ⅱ-4>은행 콜센터의 진화 과정 10 <그림Ⅱ-5>전 세계 은행의 ATM 개수 추이 및 전망 11 <그림Ⅱ-6>전세계 인터넷뱅킹 & 모바일뱅킹 이용빈도 12 <그림Ⅱ-7>NetBank의 소유구조 및 모회사와의 관계 16 <그림Ⅱ-8>NetBank의 당기순이익 추이 17 <그림Ⅱ-9>미국 소비자의 인식 및 전자지갑 사용 (2012.11기준) 18 <그림Ⅱ-10>구글 월렛의 NFC 활용 사진 19 <그림Ⅱ-11>미국의 전자지갑 사용 현황(2013.3기준) 20 <그림Ⅱ-12>페이스북의 가상화폐 서비스 23 <그림Ⅱ-13>SonyBank의 소유구조 및 모회사와의 관계 24 <그림Ⅱ-14>Alibaba의 총 상품규모 중 모바일 시장점유율 비중 25 <그림Ⅱ-15>Alipay등록 계정 수 추이 26 <그림Ⅱ-16>위어바오 상품 개요 27 <그림Ⅱ-17>카카오의 지급결제 서비스 31 <그림Ⅲ-1>하나은행의 태블릿PC를 이용한 포터블 브랜치 45 <그림Ⅲ-2>하나은행의 홈플러스 점포 사진 47 <그림Ⅲ-3>국민은행의 樂 스타 중앙대 지점 사진 49 <그림Ⅲ-4>국민은행의 애프터 뱅크(AfterBank)지점 사진 50 <그림Ⅲ-5>국민은행의 컨테이너 점포 사진 50 <그림Ⅲ-6>신한은행의 S20미니점포 사진 52 <그림Ⅲ-7>신한 PWM의 공동상담방 53

<그림Ⅲ-8>국내은행 채널별 업무처리 비중(입출금 및 자금이체 거래) 58 <그림Ⅲ-9>채널별 업무처리 비중(조회서비스) 58 <그림Ⅲ-10>은행별 인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹 고객 비중 61 <그림Ⅲ-11>국내에서 운영되는 CD/ATM 추이 66 <그림Ⅲ-12>4대 은행의 텔레뱅킹 현황 69 <그림Ⅳ-1>BoA의 RegionalHub모델 75 <그림Ⅳ-2>BoA의 수신,여신 규모 및 점포 수 추이 76 <그림Ⅳ-3>BoA의 점포 전략 77 <그림Ⅳ-4>Fortis은행의 점포 전략 78 <그림Ⅳ-5>Handelsbanken의 지점 운영 프로세스 80 <그림Ⅳ-6>UmpquaBank의 점포 형태 83 <그림Ⅳ-7>UmpquaBank의 수신,여신 규모 추이 84 <그림Ⅳ-8> BNP Paribas의 점포 형태 85 <그림Ⅳ-9> 母 은행 NAB의 가계예금 및 대출 증가율 추이 88 <그림Ⅳ-10>HeloBank!의 지역별 전략 방향 89 <그림Ⅳ-11>JibunBank의 계좌 수 및 예금 추이 92

-요 약 - Ⅰ.은행 채널의 글로벌 트렌드와 시사점 최근 모바일 기기와 인터넷의 확산으로 금융소비자의 금융거래 패 턴이 온라인 거래로 전환되는 가운데 은행은 점포의 감축,점포 형 태의 다양화를 추구 계좌이체,현금 입출금 등 단순한 거래는 창구보다 CD/ATM을 선호하고,시 공간적 제약을 덜 받는 인터넷 또는 모바일 채널에 대한 의존도가 확산되는 추세 글로벌 은행들은 비대면 채널에 대한 투자를 확대하면서 비용 절감을 위해 점포를 줄이고 Hub & Spoke,미니 점포,랜드마 크,포터블브랜치 등 새로운 역할을 수행하는 혁신점포를 도입 결국 은행 채널은 점포 중심에서 다양한 비대면 채널을 활용하 여 고객과 상호작용하는 멀티채널(multi-channel)형태로 진화 점포를 보유하지 않은 인터넷전문은행의 성장,IT기업들의 지급결제 시장 진출 등도 전통적인 은행채널의 변화를 유도하는 요인으로 작용 2000년대 초반 선진국에서 도입된 인터넷전문은행은 크게 활성 화되지 못했으나,SNS 확산 및 인터넷/모바일 환경의 개선 등 으로 경쟁력을 강화하는 추세 또한 풍부한 고객과 IT 기술력을 기반으로 한 비금융회사들이 지급결제 시장에서 두각을 나타내는 점도 결제방식의 변화를 초래 예를 들어,중국의 알리페이,텐센트는 금융상품을 판매하고 민 영은행 설립 인가를 받는 등 본격적으로 금융업에 진출 * 한국에서도 카카오페이, 라인페이, 뱅크월렛카카오 등이 출시되면 서 이들의 금융업 잠식 가능성에 주목 - i -

온라인 채널의 영향력 확대에 따라 국내은행은 대면채널의 정비와 함께 비대면 채널의 효율적인 활용방안을 검토할 필요 고객과의 양방향 소통으로 인해 대면-비대면 채널 간 역할 분담 과 유기적 연결이 가능한 멀티채널 시스템 구축이 중요 비용절감을 위한 점포망 축소는 고객이탈에 따른 수익기반 약화 로 이어질 수 있기 때문에 점포의 역할 재정립,단순거래의 온 라인화,상담중심의 직원교육 등도 중요 비금융회사의 유사 금융업 진출에 대비하여 이들과의 전략적 제 휴를 적극적으로 모색하고 모바일 채널의 비용 효율성 제고를 위한 노력을 확대할 필요 Ⅱ.국내은행의 채널 점포 현황 및 문제점 1.점포 국내은행의 점포수는 금융위기 직후를 제외하고 지속적으로 증가하 는 추세였으나 최근 외국계 은행을 중심으로 축소 2013년 기준으로 국내은행 점포수가 7,650개로 과거에 비해 크 게 증가하면서 국내은행의 점포당 자산규모와 임직원 수가 증가 한 반면,점포당 순이익은 감소 이는 전반적으로 은행산업의 이익이 감소하는 가운데 점포당 생 산성과 비용 효율성이 저하되면서 나타난 현상이며,이에 따라 각 은행들은 점포망 재편을 추진 반면 직원이 이동식 단말기 또는 태블릿PC를 가지고 고객을 찾아 가는 방문판매는 확산되는 추세 주요 은행들은 이동식 단말기를 사용하여 은행 업무를 현장에서 직접 수행하고 있으나 속도가 느리고 휴대하기 불편하다는 한계 - ii -

태블릿PC는 이동식 단말기보다 편리하지만,제도 상 제약 등으 로 인해 은행 업무의 일부만 수행 가능 또한 국내은행은 복합점포,In-store branch,미니점포,flagship branch등 다양한 혁신점포를 운영하고 있으나 성과는 아직 미흡 하나은행이 홈플러스에 입점한 In-storebranch,국민은행이 대학 가 주변에 설치한 Recreation branch와 신규 택지지구에 설치한 컨테이너 점포는 대표적인 사례 신한은행은 2~3명의 소수인력과 ATM만으로 구성된 미니점포와 은행과 증권사가 공동으로 서비스를 제공하는 복합점포 등을 운영 혁신점포의 활성화가 미진한 이유는 은행의 서비스 혁신 노력이 부 족하기 때문이기도 하지만,기본적으로는 가격차별 금지,금융실명 제법의 엄격한 적용 등 제도적 한계가 있기 때문 현재 혁신점포는 내부 인테리어 개선,쇼핑몰 대학가 등으로의 장소 이전 등 외형적 변화에 치중했을 뿐 혁신적인 서비스를 제 공하는데 실패 혁신점포가 비용절감을 통해 혁신적 서비스를 제공하기 위해서 는 금리나 수수료의 차별화가 중요하나 감독당국에서 점포별 가 격 차별화를 제한 무인점포의 경우 화상통신 활용이 중요하나 직원이 고객을 직접 대면해야 하는 금융실명제법의 엄격한 적용으로 신규 고객확보 의 어려움에 직면 은행의 성과평가 측면에서 혁신점포의 특수성을 고려하지 않고 일반 점포와 동일한 기준을 적용하는 점,CEO의 단기성과주의 등도 혁신점포 실패의 원인으로 작용 한편 태블릿브랜치는 투자상품에 대해 15일 이내 계약취소가 가 능하도록 규정한 방문판매법,고객 서명을 종이로 받아 스캔하 도록 규정한 은행업감독규정 등이 혁신점포 영업을 제약 - iii -

2.비대면 채널 최근 점포 방문 고객의 감소 추세와 맞물려 창구거래 비중이 현저 히 감소하고 CD/ATM,인터넷뱅킹 등으로 확산되는 분위기 2013년말 기준으로 입출금 및 자금이체 거래와 관련된 채널별 비중을 보면 CD/ATM 40.6%, 인터넷뱅킹 34.1%, 텔레뱅킹 13.1%,창구 12.2% 順 조회서비스를 보면 인터넷뱅킹 73.8%,창구 15.9%,텔레뱅킹 5.9%,CD/ATM 4.5% 順 으로 나타나 대면채널보다 비대면채널 의 이용도가 훨씬 높게 형성 스마트폰 보급으로 모바일뱅킹의 등록 고객 수와 이용실적이 빠르 게 증가하고 있으며,최근에는 금융상품 가입도 증가하는 추세 모바일뱅킹 등록 고객 수는 2010년 261만명에서 2013년 3,718만 명으로 증가했으며,4대 은행의 모바일뱅킹 고객 비중도 2013년 29.4%에서 2014년 5월 32.7%로 증가 이용실적은 대부분 조회서비스에 집중되어 있으며,자금이체 금 액은 점차 증가하고 있으나 대출 서비스는 매우 미진한 상황 인터넷뱅킹을 통한 금융상품 가입 경험율도 2011년 43%에서 2013년 56%로 증가했으며,모바일뱅킹의 경우에도 2011년 14% 에서 2013년 29%로 증가 CD/ATM은 점외를 중심으로 꾸준히 증가했으며,고비용 구조로 전 환되면서 제휴를 통한 위탁관리가 확대되는 추세 2013년말 CD/ATM 수는 12.4만대로 2005년 이후 연평균 5.2% 증가하고 있으며,활용도가 떨어지는 CD기 비중은 축소 고객의 금융서비스에 대한 니즈가 다양해지면서 CD/ATM은 적 자 구조를 면치 못하고 있어 비용절감,고객 접점의 확대 등을 - iv -

위해 제휴업체를 선정하여 운영 은행은 고객 편의성과 창구업무의 효율성을 높이기 이한 대고객 서비스 개념으로 접근 최근 고객접점으로서의 기능이 부각되고 있는 콜센터의 경우 단순 민원 처리업무와 함께 금융상품 판매수단으로서의 역할이 증대 인바운드 및 아웃바운드 업무에서 민원접수,A/S등의 역할보다 예금 유치,대출 관련 업무,결제계좌 변경 등의 기능이 강화 인력 운영에 있어 소수의 관리인력(정규직)외에 대부분 아웃소 싱 형태로 운영되며,인바운드 상담원의 비중이 67%로 높은 편 비대면 채널의 문제점은 수익모델의 부재,온라인 전용상품의 미흡, CD/ATM에 대한 중복투자,콜센터의 기능 제한 등으로 지적 인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹의 거래비중이 확대되고 있으나 단순 거래 또는 조회업무에 그쳐 수익-비용 분석을 통한 수익창출 방 안의 마련이 중요 온라인 전용상품 종류가 매우 제한적일 뿐만 아니라 감독당국에 서 오프라인-온라인 상품의 가격 차별화를 창구지도로 제한 대부분 은행들이 CD/ATM을 자가 보유로 운영하고 있어 적자 구조를 면치 못하는 등 중복투자로 인한 비용효율성 문제가 대두 콜센터를 통한 금융상품 대상 범위가 다른 국가에 비해 제한적 인 수준에 머물러 있어 콜센터의 운영 효율성이 낮은 편 특히 계열사 간 정보공유 제한으로 콜센터의 마케팅 기능이 현 저히 저하될 수 있는 상황 - v -

Ⅳ.사례 및 시사점 1.혁신점포 운영 사례 글로벌 금융위기 이후 선진 은행들은 Hub & Spoke 방식의 점포 재배치,다양한 점포의 클러스터링,개별점포의 분권화 등 점포의 운영 방식에 변화를 추구 글로벌 금융위기 이후 미국의 BoA는 비용 절감을 위해 지점 수 를 줄이면서 Hub& Spoke형태인 RegionalHub 모델로 점포 전략을 변화 벨기에의 Fortis는 일정 구역을 클러스터로 묶고 클러스터 기반 의 지점 네트워크 체제로 전환하여 인근 영업점 간 자원 배분의 최적화를 구현 * 클러스터는 담당 영역에 대한 실질적인 운영과 손익을 관리하는 기준 단위가 되며, 클러스터 내 다양한 영업점 형태를 운영 스웨덴의 Handelsbanken은 "지점이 은행이다(TheBranch isthe Bank)"라는 지점 중심적인 분권화를 강조하여 지점에 권한을 대 폭 위임하면서 수익성 및 리스크관리에 대한 책임도 강화 또한 점포의 형태도 소매상점,콘셉트 브랜치,셀프서비스 미니점포 등으로 다양화함으로써 차별화와 함께 비용절감을 시도 미국의 UmpquaBank는 은행 점포를 금융업 관점의 branch'가 아니라 소매업 관점의 store'개념으로 재정의함으로써 고객 경 험을 향상시키기 위한 다양한 전략을 지속적으로 추진 프랑스의 BNP Paribas는 오페라 극장이 밀집된 파리 지역의 특 성을 고려하여 라운지 형태의 flagship 점포인 '2 Opera'를 설 치 운영 미국의 WelsFargo는 내점 고객의 감소에 대응하여 지점 운영 - vi -

비용 절감과 동시에 고객 접점을 확대하기 위해 기존 점포공간의 1/3수준인 미니점포를 개설 * 공간 확보가 어려운 대도시를 중심으로 설치하고 있으며 평균 면적 이 2,000ft 수준에 불과해 운영비용을 40~50% 절감한 것으로 추산 2.인터넷 전문은행의 활용 사례 2008년 호주 NAB(NationalAustraliaBank)는 수신 기능 강화를 위해 인터넷 전문은행인 UBank를 자회사로 설립 UBank는 NAB와 독립적으로 운영되고 있으며,점포 없이 인터 넷,전화 등 비대면 채널을 통해 단순한 상품 및 서비스를 제공 고객들은 Facebook과 Twiter등의 SNS및 e-mail,전화,인터넷 전 화 Skype등을 통해 은행 서비스를 이용 NAB는 자회사인 UBank를 고객접점의 한 채널로 활용하여 수 신 중심의 신규고객 확보와 함게 母 은행과의 연계 영업을 강화 2013년 BNP Paribas는 유럽의 20~30대 고객을 유치하기 위해 HeloBank!라는 인터넷 전문은행을 설립 수익성과 성장성의 한계에 직면한 BNP Paribas는 독일,프랑스, 벨기에,이탈리아 등의 유럽 청년층 고객을 유치하기 위해 8천 만 유로를 투자하여 HeloBank!를 설립 Helo Bank!는 스마트폰,태블릿PC 등의 모바일 기기에서 App 형태로 이용이 가능한 100% 모바일 은행으로 무료 지급결제,여 신,수신,방카슈랑스,주식 위탁매매 등의 금융서비스를 제공 Helo Bank!는 법인 형태가 아니라 각 지역에 위치한 자회사의 사업부문으로 운영되며,이미 구축된 IT인프라와 후선업무,콜센 터 등을 활용하여 비용 효율화를 추구 - vii -

포르투칼 최대은행인 Milenium BCP는 은행 이미지 차별화를 위해 자회사인 Activo Bank를 통해 인터넷 모바일 중심의 채널 특화에 주력 포르투칼 최초로 폰뱅킹 서비스를 제공하는 등 비대면 채널에 경쟁우위를 가진 ActivoBank7을 인수하여 특화 은행으로 전환 기존 은행과 달리 단순하고 자기주도형 서비스를 선호하는 젊은 세대에 대응하기 위해 은행 이미지의 차별화를 주도 이와 별도로 업무 프로세스의 단순화,통신사와의 제휴,영업시 간의 유연성 등을 통해 틈새시장을 공략 이와 같이 인터넷 모바일 채널에 특화되어 있음에도 불구하고 母 은행의 개인고객 중 20%를 유치하고 교차판매율도 母 은행 수 준을 상회하는 등 일정부분 성과를 도출 2008년 BankofTokyoMitsubishiUFJ는 이동통신사인 KDDI와 함 께 모바일 전문은행인 JibunBank를 설립 2008년 7월 일본 최대 은행인 BankofTokyoMitsubishiUFJ와 일본 이동통신사인 KDDI가 50%씩 지분 투자하여 설립 * 자본금 350억엔 규모로 2006년 5월 설립 후 2008년 영업 개시 세계 최초의 모바일 전문은행으로 모바일 기기를 통해 신규 계 좌 개설부터 계좌 관리까지 전반적인 은행 업무가 가능 휴대폰 카메라로 신분증을 촬영하여 전송함으로써 본인임을 인 증할 수 있으며,잔액확인,입출금 내역,잔고 추이 등을 모바일 기기에 내장된 전자통장으로 확인 FY13기준으로 계좌 수와 예금액은 각각 162.5만좌,5,657억엔을 기록하고 있으며,계좌 수는 지속적인 증가세 2014년 스페인의 BBVA는 미국 시장에서의 현지화를 위해 미국에서 온라인 금융서비스를 제공하는 Simple을 인수 - viii -

BBVA의 미국 법인인 BBVA Compass가 1.17억 달러에 Simple 을 인수하고 향후 자회사 형태로 독자 브랜드로 운영할 계획 Simple의 웹과 모바일 인터페이스를 통해 고객들이 예금 계좌를 개설하고 직불카드를 사용하도록 함으로써 고객들에게는 전통적 인 예금 계좌와 같은 역할을 수행 3.시사점 국내은행은 합리적 기준을 가지고 Hub and Spoke방식의 점포망 을 재편해야 하며,채널의 효율화를 위해 다양한 형태의 혁신점포 를 도입할 필요 은행 입장에서는 비용 효율성을 제고하고 고객 입장에서는 편의성 과 접근성을 고려한 새로운 형태의 점포전략이 필요한 시점 광범위한 지역에 분산되어 있는 점포를 관리하는데 적합한 채널 모델인 Hub & Spoke는 유럽에서 이미 활성화되어 있는데,국 내은행도 이러한 제도 도입을 검토할 시점에 도달 국내에서도 지역 특성에 대한 정확한 분석을 기반으로 ful서비 스 점포,미니점포,flagship 점포,야간 업무 점포 등 다양한 형 태의 점포 운영을 적극적으로 검토 단 Hub& Spoke전략은 점포 수 감소와 점포 운용비용 절감이 가능하나 고객의 부정적 평판에 대한 우려가 존재하므로 합리적 인 원칙과 기준에 따른 시행이 중요 또한 국내은행은 IT역량의 강화를 위해 IT기업과의 제휴를 적극 추 진해야 하며,인터넷 전문은행의 활용도 고려할 필요 IT기업들이 지급결제,송금 등에서 기존 인터넷뱅킹보다 편리한 서비스를 제공하기 시작하면 소비자들의 관련 눈높이가 올라가 - ix -

기 때문에 은행들이 IT투자를 확대할 필요 국내에서 기존 은행들이 통신사 등과 합작으로 또는 단독으로 인터넷 전문은행을 자회사로 설립하여 비대면 채널의 효율성을 높이는 방안을 강구할 필요 인터넷 전문은행을 독립적으로 운영할 경우 母 은행과의 연계영 업을 통한 시너지 창출이 가능할 것으로 판단되며,해외 진출 시 인터넷 전문은행의 장점을 활용하는 방안도 고려 Ⅴ.채널 점포 운영방안 및 제도적 개선방안 1.국내은행의 효율적 채널 점포 운영방안 국내은행은 고객들의 채널이용 패턴 변화에 대응하여 점포의 형태 를 다양화하는 한편 IT기술을 활용해 업무를 단순화하면서 영업시 간을 연장하면서 점포 직원의 역할을 수정할 필요 계좌이체,송금 등 단순거래는 비대면채널로 과감하게 이관하고 점포의 기능을 상담 중심으로 재편해야 하며,점포의 역할에 맞 추어 점포 직원들도 상담역량을 강화 국내은행은 미니점포나 혁신점포의 경우에도 대규모 점포와 거 의 동일한 기능을 담당하고 있는데,미국 BoA의 Hub& Spoke 모델을 참고하여 다양한 형태의 지점을 전략적으로 활용할 필요 또한 국내은행은 일부 은행의 극소수 지점을 제외하고는 모든 점포가 평일 오전 9시부터 4시까지만 영업하고 있는데,직장인 들의 점포 이용률을 높이기 위해서는 영업일과 영업시간을 확대 국내은행은 혁신점포를 시도하는데 있어 보다 광범위하게 긴 시 간을 지켜볼 필요가 있으며,혁신점포에 대한 단기 실적주의를 배제할 필요 - x -

금융상품 가입을 위한 기존의 절차는 고객의 시간을 낭비할 뿐 만 아니라 은행의 회전율을 낮추고 있으므로 IT기술을 활용하여 업무 프로세스를 단순화할 필요 금융지주회사 형태로 운영되는 국내은행의 입장에서는 복합점포 활성화 방안의 발표를 계기로 계열사들과의 복합점포를 설립함 으로써 비용과 수익 면에서 시너지를 제고할 필요 또한 국내은행은 모든 채널을 아우르는 체계적 멀티채널 전략을 확 립하는 한편 비대면 채널의 판매기능을 강화해야 하며,IT기업과의 제휴 등을 통해 비대면 채널의 경쟁력을 강화할 필요 향후 비대면 채널의 비중이 확대되는데 맞추어 모든 채널을 효 과적으로 활용하는 체계적 멀티채널 전략을 수립하고 이행할 필요 * 멀티채널 전략은 금융상품의 판매, 거래, 상담 등의 기능을 적절하 게 배분하여 각 채널 간 연계성을 높이는 것을 의미 인터넷 모바일 뱅킹의 수익모델이 명확하지 않은 상황에서 비대 면 채널을 거래 편의성만으로 활용하기에는 투자 대비 편익이 크지 않으므로 판매 기능을 강화할 필요 콜센터는 점포 방문 고객이 축소되는 상황에서 고객에게 먼저 다가갈 수 있는 유일한 채널이기 때문에 활용도를 높일 필요 국내은행의 빅데이터 활용역량,인터넷 홈피 및 모바일앱의 편 의성 등은 IT기업의 수준을 크게 하회하고 있으므로 주요 IT기 업들과의 업무제휴를 통해 IT 경쟁력을 강화할 필요 * 가령 SNS기업과의 협업을 통해 실시간 마케팅을 강화하거나 IT업체 와의 협업을 통해 리스크관리 모형 업그레이드, 사내감찰 강화, 대 출심사 모형 업그레이드 등에 활용하는 방안을 고려 - xi -

2.제도적 개선방안 정부는 국내은행이 고객을 만족시키는 방향으로 채널을 재편하기 위해 온 오프라인 채널 간 가격차별을 허용할 필요가 있으며,공인 인증서 폐지,실명확인 방식 다양화,정보공유 완화 등이 중요 모바일앱과 점포는 운영비에 있어서 상당한 차이가 나기 때문에 모바일앱에서 제공하는 상품은 보다 고객 친화적인 금리나 수수 료를 제공하는 것이 합리적 지문인식,화상통신 등 비대면채널로도 실명을 확인할 수 있도 록 금융실명제법을 완화할 필요 * 실명제법을 완화할 경우 대포통장 등을 이용한 금융범죄 가능성을 우 려할 수 있으나 지문인식과 화상통신도 본인을 확인하는데 있어서는 동일한 역할을 하며, 현행대로 직원이 실명을 확인해도 대포통장을 만 들 수 있기 때문에 어차피 금융범죄는 계좌추적을 통해 단속할 사안 콜센터의 역할이 상담에서 판매중심으로 변하는 점을 고려할 때 개인정보보호,실명제 등과 같이 콜센터의 아웃바운딩 영업 을 근본적으로 제한하는 요소를 제거 * 금융실명제법, 신용정보법, 파견 근로자법 등 상품판매 및 관련 인 력 운영을 제한하는 규제를 완화 최근 기업들은 대규모 데이터베이스인 빅데이터(Big Data) 를 마케팅과 제품개발 등에 적극 활용하고 있는데,국내 금융지주 회사의 계열사 간 정보 공유만 제한하면 국제경쟁력이 약화 인터넷뱅킹 사용 절차가 다른 선진국에 비해 복잡할 뿐만 아니 라 공인인증서 등의 사용이 인터넷뱅킹의 편의성을 저해하는 요 인으로 작용하므로 공인인증서 제도의 폐지를 검토 또한 진입과 관련하여 정부는 전자금융업 면허를 보다 적극적으로 활용할 필요가 있으며,금융상품판매업의 도입을 통한 판매채널 혁 명도 고려 - xii -

은행산업의 발전과 금융소비자의 후생 증가를 위해 은행산업의 진입장벽을 낮출 필요가 있는데,IT기업의 은행업 진입이라는 국제적 추세를 감안할 때 전자금융업 라이센스의 활용을 고려 2008년 제기되었던 금융상품판매전문업 제도를 재검토하여 금융 산업 전반에 걸친 판매채널 구조의 변화를 유도할 필요 * 가령 복합점포 대상을 계열사로 한정하지 않을 경우 은행과 독립 계열 보험사의 제휴를 통해 복합점포에서 보장성 보험상품 등의 판매가 가능 한편 복합점포의 경우 직원의 유인체계에 따라 금융소비자의 선택 권이 제한되는 문제가 발생할 수 있으므로 복합점포의 수익구조와 해당직원의 핵심성과지표(KPI)등 근본적인 인센티브 구조를 고객 중심으로 설계하도록 유도 현재 금융지주 소속 은행 직원이 계열 펀드나 보험상품을 집중 적으로 추천함으로써 고객의 선택권을 제한하는 문제를 완화하 기 위해 특정회사의 펀드(50%)나 방카(25%)판매 비중을 규제하 고 있는데,복합점포가 활성화되면 동 규제를 우회할 수 있음. 그러나 이를 막기 위해 판매비중 규제를 복합점포에 적용한다면 이는 금융지주회사 도입 및 복합점포의 활성화 취지에 어긋나 며,이러한 규제 자체가 고객의 선택권을 제한할 수 있음. 따라서 복합점포의 수익구조 해당직원의 핵심성과지표 등 근본 적인 인센티브 구조를 고객 중심으로 설계하는 것이 금융소비자 의 후생을 높이는데 가장 효과적 * 가령 PB 복합점포에서는 직원을 판매실적이 아닌 관리고객의 운용 자산 규모 및 평균 수익률, 고객만족도 등으로 평가 - xiii -

Ⅰ.연구의 배경 저성장,저금리 등으로 국내은행의 수익성이 갈수록 악화되고 IT기 술 발전으로 비대면채널을 이용한 금융거래가 급증하면서 국내은행 점포의 생산성이 크게 저하 금융거래에 있어서 비대면거래가 전체의 88.4%에 달하는 가운데 2013년 6월말 현재 국내은행 전체 점포(7,704개)의 약 10%인 737개가 적자를 기록 이에 따라 은행의 수익성을 제고하기 위해서는 영업채널의 혁신이 요구되고 있으며,해외 은행들은 이미 채널의 효율화를 위해 변신 미국의 Bank ofamerica는 판매 및 상담에 주력하는 지역거점 을 두고 주변에 미니점포를 설치하는 Hub and Spoke 전략을 시행 WelsFargo는 대형 슈퍼마켓,스타벅스 등 이종업종 매장 내에 In-StoreBranch를 개설하여 고객 접근성을 제고 따라서 국내은행의 효율적인 채널 및 점포 전략 방안을 연구하고 이를 위해 필요한 제도적 지원방안을 모색할 필요 씨티,SC 등 외국계 은행들은 물론 대부분 시중은행들도 점포를 축소하겠다고 발표했으며,신한은행은 화상상담실을 갖춘 미니 점포를 시범적으로 운영 그러나 수익으로 이어지는 영업과 상담은 아직 점포에서 대부분 이루어지기 때문에 점포의 무조건적인 축소가 답은 아니며,지 점의 역할을 혁신적으로 변경하기 위해서는 정책당국의 지원도 필요할 것으로 판단 - 1 -

Ⅱ.은행 채널의 글로벌 트렌드와 시사점 1.글로벌 트렌드 가.개요 최근 모바일 기기와 인터넷의 확산으로 은행 고객의 금융거래 이용 습관이 기존 점포 채널에서 온라인 채널로 이동하는 추세 선진국을 중심으로 고객 방문 횟수와 거래금액,금융상품 판매 수익 등 관점에서 지점 비중이 줄고 비대면 채널이 확대 대부분 선진국 은행들은 인터넷뱅킹과 함께 다양한 금융서비스 를 제공하는 모바일 앱(Application)으로 모바일뱅킹을 제공하는 데 주력 또한 SNS의 확산으로 일상생활에서 공유와 상호작용 이 강조되면 서 금융거래에서도 양방향 소통의 중요성이 커지는 상황 SNS가 확산되면서 일방적인 형태의 단순화된 의사소통 패턴이 아니라 참여와 피드백,상호 대화라는 요소를 통해 공유와 상호 작용 이 대중들의 생활습관에서 강조 DigitalNative세대들의 소비행태 패턴은 seeing and hearing' 으로 해당 상품이나 서비스를 이용한 사람들의 평판이 전문가의 조언보다 우선시 금융거래 시에도 지점을 통한 일방적인 거래나 관계 형성을 거 부하고 SNS또는 지인들의 평판을 중시하는 경향 상품 서비스의 직접 전달과 SNS에서의 상호 간 평가 방식이 공 존하는 현실을 은행이 정확히 인식할 필요 - 2 -

이에 따라 은행의 채널은 지점 중심에서 다양한 채널을 이용하여 고객과 상호작용하는 멀티채널(multi-channel)형태로 진화 대면 채널인 점포 의 경우,타 채널과 비교하여 거래 비중과 고 객에게 미치는 영향력이 상대적으로 약화되고 있으나 아직은 고 객들에게 중요한 채널로서 인식 과거에 중요한 비대면 채널로 각광을 받았던 콜센터 는 거래 비 중과 고객에게 미치는 영향력이 증가하고 있으나 판매 및 서비 스 집중도 측면에서는 여전히 낮은 편 우편 채널은 서비스 강도와 고객에게 미치는 영향력 모두 감소 하고 있으며, CD/ATM 채널은 높은 거래 비중과 낮은 서비스 집중도를 유지한 가운데 고객에게 미치는 영향력이 증가 인터넷 채널은 거래 비중,판매 및 서비스 집중도,고객에게 미 치는 영향력 등이 크게 증가하고 있으며, 모바일 채널은 낮은 서비스 강도에도 불구하고 중요한 채널로 부상 <그림Ⅱ-1> 은행의 채널 트렌드 변화 추이 자료: Thereisafutureforthebankbranches,Deloite(2009) - 3 -

향후에는 인터넷,모바일,SNS등의 기술 발전으로 채널 부문의 변 화가 진행되면서 모바일 채널이 급부상할 것으로 예상 1) 인터넷,모바일 등의 통신 기술 발달과 SNS의 확산으로 금융소 비자의 행태,금융상품,서비스 채널 부문의 변화가 초래 고객 획득비용의 증가,단선적인 마케팅 전략의 붕괴,지점 역할 의 축소 등으로 점포에 의존하는 고객유치는 한계에 직면 지급결제,유사금융 등에서 은행과 유사한 서비스를 제공하는 다양한 형태의 혁신적인 기업이 등장하면서 은행에서의 고객 이 탈이 시작 특히 모바일 채널은 시 공간적 제약을 극복하고 고객 경험 관 점에서 복잡한 거래 프로세스를 획기적으로 단순화함으로써 사 용편의성이 크게 향상 <그림Ⅱ-2> 은행의 채널별 점유율 전망 <채널 유형별 판매/자문 접촉비중> <채널 유형별 거래 이용비중> 주:2012년의 판매/자문 접촉비중을 100으로 보고 2020년을 index형태로 전망 자료:BCG 1) Brett King이 자신의 저서인 'Bank 3.0', 'Breaking Banks' 등에서 언급 - 4 -

나.점포 트렌드 IT기술 발전으로 금융소비자들의 점포 의존도가 급격히 낮아졌으며, 이에 따라 점포의 위상은 고객과의 거래관계 형성 및 유지를 위한 여러 가지 채널 중의 하나로 추락 전통적으로 은행과 고객의 주요 접점은 점포였으며,점포에서 거의 모든 거래와 조회가 이루어짐. IT기술 발전으로 소비자들의 온라인 이용률이 급격히 증가하면 서 은행업의 경우에도 점포보다는 인터넷이나 모바일 등을 활용 하여 거래하는 고객의 비중이 급격히 증가 <그림Ⅱ-3> 은행 고객의 채널 선호도 (단위 :%) 대출신청 50 3 29 16 2 모기지신청 47 3 30 19 2 신용카드 신청 26 4 51 16 2 대출조회 32 4 49 14 1 모기지조회 28 5 51 15 1 신용카드 조사 21 2 63 13 1 자료:Bank3.0(BretKing,2012) 지역 지점 텔레폰 뱅킹 인터넷 스마트폰 기타 또한 글로벌 금융위기 이후 규제비용 증가로 대부분 은행들은 글로 벌 금융위기 이전 수준의 수익성을 회복하지 못하고 있음. 글로벌 금융위기 이후 금융업 전반에 대한 신뢰가 하락한 가운 - 5 -

데 금융소비자 보호 및 금융시장 안정을 위한 각종 조치가 취해 지면서 은행들의 규제비용이 급증 이에 따라 글로벌 금융위기 이후 BOA,JP Morgan,Wels Fargo,HSBC,RBS,MitsubishiUFJ,BNP Paribas,Santander 등은 2013년까지 6년간 단 한 차례도 2007년 수준의 ROE를 기 록하지 못함. * Citi Group의 경우에는 경영실적이 2007년부터 나빴기 때문에 글로 벌 금융위기 이전수준을 회복한 것이 아님. <표Ⅱ-1> 글로벌 은행의 자기자본순이익률(ROE) 추이 (단위:%) ROE Bankof JP Morgan America Chase Citi group Wels Fargo Mitsubishi BNP HSBC RBS UFJ Paribas Santander 2007 10.6 12.9 3.3 17.2 16.3 11.3 7.2 14.6 18.4 2008 2.5 3.9-22.0 3.5 5.5-40.2-2.1 5.8 15.9 2009 3.1 7.1-1.0 11.7 5.7-2.7 4.5 9.3 14.1 2010-1.0 10.2 6.8 10.5 9.8-1.9 4.2 11.0 11.8 2011 0.6 10.6 6.5 12.0 11.2-2.6 9.5 8.1 7.5 2012 1.8 11.0 4.2 12.9 8.8-7.9 7.6 8.1 3.7 2013 4.9 8.6 7.0 13.5 9.5-13.1 7.7 5.9 6.9 자료:Bankscope 이에 글로벌 은행들은 비대면채널에 대한 투자를 확대하는 한편 점 포망을 재정비하고 그 과정에서 점포의 수를 축소 글로벌 금융위기 이후 수익성이 악화된 가운데 IT기술 발전으로 점포를 이용하는 고객의 수가 계속 줄어들면서 주요 은행들은 부실점포 통폐합 등으로 점포망을 줄이기 시작 BOA,Citi,WelsFargo,HSBC,RBS 등 글로벌 은행들은 글로 벌 금융위기 이후 비용절감을 위해 점포망을 각각 16.1%, 51.8%,18.1%,33.7%,14.4% 축소 - 6 -

반면 JP Morgan,MitsubishiUFJ,BNP Paribas,Santander등은 점포수가 소폭 증가하였으나 이는 신규시장 진출 등을 위한 인 수 합병 사례들이 있었기 때문인 것으로 파악 * 가령 미국 JP Morgan은 저축은행인 Washington Mutual(2008)과 영국의 투자은행인 Cazenove(2010)를, 미국 Wells Fargo는 Wachovia(2008)와 증권사 Merlin Securities(2012)를, 프랑스 BNP Paribas는 벨기에의 Fortis(2008)과 룩셈부르크의 Fortis Bank Luxemburg(2010)를, Santander는 영국의 Alliance and Leicester(2008), 미국의 Soverign Bankcorp(2008), 아일랜드의 Bank Zachodni WBK 등을 인수 <표Ⅱ-2> 글로벌 은행들의 점포 수 추이 (단위:개,%) BOA JPMorgan Chase Citi Wels Fargo HSBC RBS Mitsubishi UFJ BNP Santander 합계 Paribas 2007(A) 6,149 3,152 8,247 6,000 10,000 4,176 1,302 5,600 11,178 55,804 2008 6,139 5,474 7,730 11,000 9,500 4,180 1,326 6,000 13,390 64,739 2009 6,011 5,154 4,000 10,000 8,000 4,011 1,327 6,000 13,660 58,163 2010 5,900 5,268 4,200 9,000 7,500 3,957 1,294 7,300 14,082 58,501 2011 5,702 5,508 4,600 9,054 7,200 3,875 1,333 7,200 14,237 58,709 2012 5,478 5,614 4,000 9,097 6,600 3,704 1,317 7,150 14,392 57,352 2013(B) 5,151 5,630 3,729 9,004 6,300 3,580 1,343 6,880 13,927 55,544 (B-A)/A -16.2 78.6-54.8 50.1-37.0-14.3 3.1 22.9 24.6-0.5 자료:Bankscope,각 은행의 AnnualReport 또한 글로벌 은행들은 남아있는 점포의 생산성을 높이기 위해 점포 망을 Hub & Spoke 형태로 재편하거나 셀프서비스,랜드마크 등 새로운 형태의 혁신점포를 도입 미국의 BOA는 주요 지역거점에 거점점포(Hub)을 두고 그 주위 의 점포들은 최소 인력으로 업무를 처리하는 익스프레스 점포 (Spoke)를 배치하는 방향으로 점포망을 재편 * 이러한 경우 거점점포에서는 전문적 자문서비스와 후선업무를 담 당하고 익스프레스 점포에서는 최소한의 직원과 탄력적 운영시간 으로 기본적인 서비스만 제공 - 7 -

미국의 JP Morgan Chase는 인건비와 임대료 절약을 위해 키오 스크와 원격비디오 상담 시스템이 구비된 셀프서비스 미니점포 를 일부 도입 * 키오스크는 일반 ATM보다 한도가 높고 카드발급이 가능한 고기능 셀프서비스 기계 독일의 Deutschebank는 2006년 은행의 미래를 실험하는 랜드 마크 지점을 개설한 뒤 점포를 쇼핑센터 및 휴식공간과 유사하 게 만든 Q110을 별도의 브랜드화하여 다른 곳에 설치하고 마케 팅에 활용 미국과 일본에서는 금융그룹 계열사가 공동으로 운영하는 공동점포 의 설립을 장려함으로써 금융그룹의 시너지 제고를 유도 1997년 FRB는 Regulation Y(12CFR PART 225)에서 은행과 증 권자회사 간 사무공간의 분리 규정을 부분적으로 완화하는 조치를 단행 * 상담 등의 업무를 위한 사무공간의 공동 사용을 허용하되 후선업 무(back-office) 기능에 대한 공간의 분리는 그대로 유지 이에 미국의 JP Morgan Chase는 은행 PB 고객을 대상으로 한 ChasePrivateClient(CPC)'조직을 운영하고 있으며,은행 및 증 권업 전문가로 구성된 전담 팀에서 자산관리 서비스 제공 * CPC 전담창구는 은행상품 소개와 계좌관리 등의 일상적인 은행 업 무를 수행하는 Private Client Banker'와 투자 상담업무를 전담하 는 J.P. Morgan Private Client Advisor'의 2인으로 구성 2009년 이후 일본에서는 점포운영과 관련한 규제를 완화하기 시 작하여 복합점포를 적극적으로 활용하도록 유도 * 공동 사무실 내의 업권 간 구분을 바닥에 점선으로 표시하여 물리 적인 공간에 대한 규제를 대폭 완화했으며, 계열사간 정보공유 및 임원 겸직을 확대 이후 일본의 Mizuho 금융그룹은 계열 은행과 금융투자회사 간 - 8 -

운영되는 공동점포와는 별도로 은행지점 내에 공동영업소 형태 인 PlanetBooths 를 운영 *Mizuho의 PlanetBooths 는 기존 은행 점포 내에 증권 및 보험 업무 부스를 설치하고 소규모 인력을 배치하는 BIB(Branch in Branch)방식 이러한 노력의 결과 글로벌 은행 점포의 생산성은 전체적으로 글로 벌 금융위기 이전 수준을 회복 글로벌 은행 중 Citi,Wels Fargo,HSBC,Mitsubishi UFJ, Mizuho 등은 2013년의 점포당 당기순이익 규모가 글로벌 금융 위기 이전인 2007년 수준을 상회 BOA와 JP Morgan의 경우 2013년 점포당 당기순이익 규모가 2007년 수준을 소폭 하회하나 거의 회복했으며, RBS, BNP Paribas,Santander의 경우에는 유럽 재정위기 및 자국 실물경제 부진 등의 여파로 아직 글로벌 금융위기 이전 수준을 회복하지 못하는 상황 <표Ⅱ-3> 글로벌 은행들의 점포당 당기순이익 추이 (단위:천달러 ) NetIncome/ Numberof branches Bankof America JP Morgan Chase Citi group Wels Fargo HSBC RBS Mitsubishi UFJ Mizuho BNP Financial Paribas Santander 2007 2,436 4,875 473 1,343 2,046 3,700 5,522 6,169 2,185 1,269 2008 653 1,024-3,627 241 684-12,047-1,436-10,497 801 970 2009 1,044 2,276-378 1,267 837-938 3,603 4,202 1,554 993 2010-379 3,297 2,591 1,407 1,892-659 4,314 7,009 1,677 864 2011 254 3,445 2,438 1,790 2,492-786 9,786 7,814 1,239 558 2012 765 3,791 1,940 2,129 2,323-2,474 7,726 8,654 1,350 281 2013 2,219 3,183 3,728 2,468 2,825-3,900 7,985 9,351 1,090 547 자료:Bankscope,각 은행의 AnnualReport 이렇듯 기존 글로벌 은행들이 IT기술 발전에 따른 금융환경 변화에 적응하는 가운데 점포의 형태 및 역할에 대한 혁신적인 아이디어를 바탕으로 새롭게 부각되는 은행들도 출현 - 9 -

2 0 0 8 년 설립된 이탈리아의 Che Ba nc a! 는 I KEA와 ZARA 등 소매 점 근무경험자의 채용,고객과 직원의 동방향 착석에 따른 소통 강화 등으로 예수금을 급격히 확대한 결과 2 0 1 2 년말 자국 5 위의 상업은행으로 등극 미국의 UmpquaBa nk는 각 지점을 상점화하고 직원들에게 호텔 리어 교육을 받게 하는 한편 지역 주민들이 지점을 지역모임의 공간으로 활용하도록 장려하면서 2 0 1 2 년과 2 0 1 3 년 미국지방은행 협회( I CBA) 에 의해 미국 최고의 지방은행으로 선정 다.비대면채널 트렌드 은행의 콜센터는 단순히 금융서비스를 제공하는 형태에서 각종 비 대면 채널과 CRM 기능을 통합하는 ' Cont a c tce nt e r ' 로 진화하는 추세 콜센터는 초기에 고객의 불만을 처리하는 부서로 출발했으나 이 후 고객과 직접 접촉하는 채널로서 고객과의 상담을 통해 다양 한 고객정보를 축적하여 마케팅에 활용 이에 따라 은행은 콜센터를 인터넷,ATM/CD 등 다양한 비대 면 채널에서 수집되는 정보를 통합 관리하는 도구로 활용 <그림 Ⅱ-4> 은행 콜센터의 진화 과정 자료:As t oncons ul t i ng - 10 -

은행의 CD/ATM의 업무 범위는 계속 확대되고 있으며,ATM의 경 우 운영과 관리를 아웃소싱하는 추세 현금 입출금의 목적으로 도입된 CD/ATM 채널은 기술의 발달 로 터치스크린이나 영상 대화 등의 방식이 적용 그러나 제공하는 기능이 다양해졌음에도 불구하고,이용자들은 여전히 현금 인출,계좌 이체,통장정리 등의 주요 기능만 사용 북미,유럽 지역 등에서는 지점 외 설치된 CD/ATM 채널의 활 용이 증가하면서 유지보수 및 관리를 아웃소싱하는 추세 <그림Ⅱ-5> 전 세계 은행의 ATM 개수 추이 및 전망 자료:RetailBankingResearch(2013년) 은행의 인터넷 채널은 홈페이지를 통해 제반 업무를 처리할 수 있 는 인터넷뱅킹 서비스에서 은행과 고객 간 양방향 소통이 가능한 채널로 진화 인터넷 채널은 고객 입장에서 지점을 직접 방문하지 않고 금융 거래를 할 수 있다는 이용편의성과 수수료 측면의 장점을 제공 은행 측면에서도 점포 운영에 따른 비용과 단순거래 업무를 줄 일 수 있어 업무효율성 측면에서 긍정적인 효과 - 11 -

최근에는 과거의 일방적인 서비스 제공에서 벗어나 개인별 최적 화된 맞춤형 서비스 제공과 양방향 소통이 가능한 채널로 진화 은행의 모바일 채널은 도입 초기 시 인터넷의 대체 수단으로 인식 되었으나 최근 타 업권의 시장참여와 MobileFirst'를 추진하는 금융 회사가 증가하면서 새로운 채널로 부상 모바일 채널은 고정된 장소에서 이용하는 인터넷뱅킹과는 달리 언제 어디서나 시간과 장소에 구애받지 않는 거래 편의성을 보유 특히 모바일 기기를 통해 수집한 개인 고객정보와 금융거래 패 턴을 빅데이터로 분석하여 고객의 특성에 맞는 금융서비스의 제 공이 가능 이 때문에 타 업권에서도 IT기반의 결제플랫폼을 이용한 모바일 결제시장 진출이 활발하게 진행되고 있으며,은행은 이종 간 제 휴나 자체 기술역량 확보를 통해 모바일 채널을 강화 <그림Ⅱ-6> 전세계 인터넷뱅킹 & 모바일뱅킹 이용빈도 <인터넷뱅킹 이용빈도> <모바일뱅킹 이용빈도> 자료:Capgemini - 12 -

최근 SNS 확대로 은행의 소셜미디어 채널도 중요해 졌는데,특히 SNS플랫폼을 활용한 결제 니즈가 증가하면서 SNS기업의 지급결 제 시장 진출이 확대 최근 SNS 이용시 발생하는 다양하고 빈번한 금융거래 수요를 충족시키고 신규 수익원을 확보하기 위해 기존 플랫폼에 결제 기능이 추가되는 추세 SNS 기업도 자체적으로 지급결제 시장에 진출하기 시작하였으 며,Facebook은 자체 결제시스템에 신용카드 기반의 결제 정보 를 연동되게 하여 플랫폼 상에서 쉽고 빠른 결제가 가능 가령 미국의 ebay는 Facebook 이용자를 대상으로 집단구매가 가능한 Group Gift 서비스를 제공하고 있으며,Facebook 상에 서 집단구매에 참여할 인원을 초대하여 선물 구입을 위한 자금 을 모금하고 결제완료 후 배송하는 방식 또한 호주의 Commonwealth Bank는 당행에 계좌가 있는 고객 을 대상으로 Facebook 뱅킹 서비스를 도입하여 Facebook 페이 지 상에서 잔액조회 및 자금이체 서비스를 제공 Twiter의 경우에는 American Express와의 협력을 통해 카드 이 용자들이 자신의 신용카드와 동기화된 계정을 통해 해시태그로 특별할인 혜택을 제공받거나 물품 구입이 가능하도록 조치 라.인터넷 전문은행의 성장 초기 인터넷 전문은행은 인터넷 환경에서의 은행서비스 성장을 과 대평가하여 비대면 채널만을 고수하였다가 대부분 폐업 인터넷 전문은행 도입 초기에는 기존 은행이 자회사 형태로 진 출하여 제살깎기 위험이 존재하였으며,서브프라임 사태로 인한 부실채권 증가와 리스크 관리역량 미흡으로 실패 가령 영국의 Egg Bank는 푸르덴셜 생명보험의 자회사 형태로 - 13 -

설립되었는데,2007년 부실채권 관리에 실패하여 Citigroup에 인 수된 이후 카드 사업은 Barclays, 여수신 업무는 Yorkshire BuildingSociety에서 인수 또한 미국의 NetBank는 주택담보대출에 특화된 안정적인 수익 과 낮은 계좌관리 비용을 경쟁우위로 고금리와 낮은 수수료를 유지하였으나 서브프라임 사태를 계기로 2007년에 사업 폐쇄 그러나 최근 일부 인터넷 전문은행들은 비대면 채널의 문제를 보완 하기 위해 다양한 채널 활용,안정적인 고객기반 확보,해외 진출 등으로 비교적 성공 호주의 UBank는 호주 4대 대형 은행 중 하나인 NAB의 Direct Bank 사업부문 자회사로 설립되었으며,Skype와 일반 전화로 24시간 상담센터를 운영하여 비대면 채널의 단점을 보완 미국의 USAA는 미군 주둔 지역을 중심으로 서비스를 제공하여 안정적인 고객 기반을 확보하였으며,네덜란드의 ING Direct는 Click& Cal서비스,카페 개설 등을 통해 대면채널을 병행하고 미국과 유럽 등 해외진출을 통해 투자비용을 절감 마.IT기업의 은행업 진입 1990년대말 인터넷 보급률 증가,인터넷 쇼핑몰 성공 등으로 IT기업 의 은행업 진입이 시작 1995년 10월 미국의 제임스 메이한(JamesMayhan)은 세계 최초 로 물리적 지점망 없이 인터넷으로만 거래하는 SFNB(Security First Network Bank)를 설립했으며, 자회사로 Security First Technologies라는 소프트웨어 회사를 설립 *SFNB는 이후 캐나다의 RBC(RoyalBank ofcanada)로 매각되었으며, SFNB의 기술은 오늘날 인터넷 뱅킹 서비스의 원조로 평가 - 14 -

이후 미국과 일본 등에서 IT기업들이 인터넷 전문은행의 설립을 통한 은행업 진출을 시작하였으며,최근에는 미국과 중국의 IT 기업들이 결제서비스와 금융상품 판매 등에 특화한 사업모델을 도입 *1996년 설립된 미국의 NetBank와 2001년 설립된 일본의 SonyBank는 기 존 은행업 업무들을 인터넷 상으로만 영위하는 인터넷 전문은행 *구글(Google),페이팔(PayPal),알리바바(Alibaba),텐센트(Tencent)등 세계 적 IT업체들도 소비자의 전자금융 수요를 충족시키기 위해 지급결제 시장에 참여하고 있으며,금융상품 판매와 국제송금 등의 업무 수행을 위해 은행업 면허를 받았거나 받을 예정 또한 요들리(Yodlee),모벤(Moven)등 미국의 금융기술(FinTech) 벤처들은 금융소비자들이 컴퓨터나 스마트폰을 통해 하나의 화 면에서 자신이 거래하는 모든 금융계좌 정보를 한 눈에 확인하 고 관리할 수 있는 프로그램을 개발하여 운영 *특히 모벤의 경우 미국 CBW 은행과의 업무제휴를 통해 예금수취,송금,직불 카드 발행 등의 업무까지 취급하고 있으며,페이스북(Facebook)과의 제휴를 통해 페이스북 친구에게 송금할 수 있는 서비스를 제공 1)미국 (1)NetBank 1996년 미국의 인터넷 벤처회사인 NetBank,Inc는 완전자회사 형 태로 NetBank를 설립하였으며,은행업 외에 보험업과 재보험업도 영위 Net Bank Inc는 인터넷 전문은행 Net Bank, 보험사 Net Insurance,재보험사 MG ReinsuranceCompany등을 완전자회 사로 설립 - 15 -

<그림Ⅱ-7> NetBank의 소유구조 및 모회사와의 관계 Net Bank, Inc MG Reinsurance Company 100% 100% 100% 100% NetInsurance, Inc NetBank NB Partners, Inc Market Street Mortgage Corporation 100% 100% 100% 100% NetBank Payment Systems, Inc 자료 :NetBank연차보고서,2005 Meritage Mortgage Corporation Financial Technologies, Inc NetBank의 비즈니스 모델은 높은 금리로 예금상품을 모집한 이후 저신용 주택담보대출을 판매하는 것이었으며,물리적 지점망을 운 영하기 위한 비용이 없는 대신 광고비가 매우 큰 비중을 차지 설립 초기부터 주택담보대출에 특화했던 NetBank는 Resource Bancshares Mortgage Group과 MarketStreetMortgage 등을 인수하면서 주택담보대출 비중을 급속히 확대 2000년부터 Netbank는 연방저축은행 인가를 받은 뒤 온라인 안전금고,사설특급우편업체와 연계한 예금수취함,ATM을 통한 예금수취 등 예금 수취채널을 보강 하고 보험,공과금 납부,신 용카드,자동차구입자금 대출 등을 다양하게 취급 NetBank는 2003년부터 인수 합병으로 사업다각화를 시도하였으나 2006년부터 시작된 미국의 부동산 경기 악화로 파산하였으며,2007 년 ING Bank에 의해 인수 NetBank는 2003년부터 사업다각화를 위해 선박과 항공기 구입 에 대출하는 Beacon CreditServices를 인수하는 등 적극적으로 외형을 늘리는데 주력 그러나 2006년부터 미국 부동산경기 악화로 주택담보대출의 연 체율이 증가했으며,이에 따른 적자와 외형성장 후유증으로 파 산 신청한 뒤 2007년 9월 ING Bank에 의해 인수 - 16 -

<그림Ⅱ-8> NetBank의 당기순이익 추이 (단위:백만 달러) 150.0 100.0 50.0 0.0-50.0-100.0-150.0-200.0-250.0-300.0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 이자이익 비이자이익 당기순이익 자료:FDIC (2)페이탈(PayPal) 1998년 페이팔은 인터넷을 기반으로 한 P2P지급결제서비스를 제공 하는 업체로 설립 페이팔의 서비스는 기존의 인터넷뱅킹이 이름과 계좌번호를 사 용하는 것과는 달리 이메일을 통해 자금을 이체하는 서비스이 며,이를 위해 고객은 가상계좌를 개설한 후 계좌이체 혹은 신 용카드 등으로 충전 페이팔은 소규모 온라인 판매자들이 결제수단으로 많이 사용하면서 급속히 성장하였으며,현재 세계에서 가장 많은 소비자들이 이용하 는 전자지갑 서비스로 입지를 구축 2012년 미국 소비자에 대한 설문조사 결과 전체의 42%가 페이 팔을 이용한다고 응답하였으며,이는 2위인 구글 월렛에 비해 5 배 이상 높은 이용률 - 17 -

<그림Ⅱ-9> 미국 소비자의 인식 및 전자지갑 사용 (2012.11기준) (단위 :%) 주:스마트폰을 소유한 온라인 소비자 2,304명 대상 자료:ComScore,Statista2014 2002년 미국의 대표적 온라인 경매 사이트인 ebay가 결제서비스 강 화를 위해 페이팔을 인수했으며,이후 유사업체들이 서비스를 중단 ebay는 1999년 Bilpoint라는 결제서비스 회사의 인수를 통해 페 이팔과 유사한 서비스를 제공하기 시작했으나 경쟁력을 확보하 지 못하자 페이팔을 인수 페이팔의 성공에 자극을 받아 많은 유사업체가 등장하였으나 2003년 Citibank와 AOL의 C2IT, 2004년 HSBC와 Yahoo의 PayDirect,2005년 Western Union의 BidPay 등이 PayPal과의 경쟁에 한계를 느끼고 서비스를 중단 페이팔은 이메일 지급결제서비스와 함께 모바일뱅킹 서비스,직불 카드,신용카드,금융상품 판매 등 특화된 은행업을 영위 페이팔의 이메일 지급결제서비스는 이메일주소만으로 자금이체, 자금수취,기부금 납부,온라인 상점의 거래대금 지급 등을 제공 하며,개인정보 노출 위험이 적다는 장점 - 18 -

페이팔의 모바일뱅킹 서비스는 2006년부터 미국,영국,캐나다 등에서 시작되었으며,개인간 송금,기부,소액결제 등을 제공 2007년 페이팔은 룩셈부르크에서 EU 전역에서 영업이 가능한 은행업 면허를 취득하였으며,이를 바탕으로 가상 직불카드,신 용카드,머니마켓 펀드 등의 서비스를 제공 (3)구글(Google) 구글은 2011년 9월 씨티,마스터카드,스프린터 등 협력업체들과 NFC(NearField Communication)기반의 모바일 지급결제서비스인 구글 월렛(GoogleWalet)을 제공 구글 월렛의 경우 NFC가 탑재된 스마트폰에 자신의 금융 거래 정보를 저장해두고,서비스를 이용하거나 물건을 구매할 때 현 금이나 플라스틱 신용카드 대신 NFC 수신 단말기에 스마트폰을 갖다 대기만 하면 자동으로 결제가 이루어지는 시스템 이는 결제 뿐만 아니라 신용카드,보너스 적립카드 등의 기능을 추가하면서 주목을 받기 시작 <그림Ⅱ-10> 구글 월렛의 NFC 활용 사진 - 19 -

그러나 구글 월렛은 사용자의 개인정보 유출 문제 등 안정성에 대 한 우려가 제기되고 PayPal의 아성을 뚫지 못하면서 아직까지는 기 대한 만큼의 성과를 거두지 못하고 있는 상황 구글 월렛을 지원하는 스마트폰에서 선불카드를 사용할 때,정 보를 삭제하더라도 개인정보가 그대로 남아있어 단말기 분실 및 도난 시 기존 사용자의 월렛 계정으로 접속할 수 있는 보안상의 문제점에 노출 2012년 초 구글 월렛 사용자의 개인정보 유출 파문으로 서비스 를 중단했었으나 해킹 결함을 해결하는 보안 패치를 내놓으면서 서비스를 재개된 상태 이에 구글 월렛은 미국 전자지갑 시장에서 이용률 기준 PayPal 에 크게 뒤진 2~3위를 기록 <그림Ⅱ-11> 미국의 전자지갑 사용 현황(2013.3기준) (단위 :%) 자료:Cashstar;DigitalReserch,Statista2014-20 -

(4)Movenbank Movenbank는 스마트폰 기반의 cashless,branchless은행으로 Bret King에 의해 설립 2012년 10월 서비스를 시작한 Movenbank는 현금을 사용하지 않고 점포 및 자체 ATM가 없으며 현금카드도 발행하지 않음 NFC 금융 칩이 탑재된 스마트폰을 기반으로 결제서비스를 이용 하거나 제휴 ATM를 통한 현금 인출,타행 계좌나 스마트폰 카 메라를 통한 수표 사진 촬영을 통한 현금 입금 등이 가능 Bank oftokyo MitsubishiUFJ의 오프라인 지점과 ATM기기, 편의점 ATM 기기 등과 연계하여 활용 가능(수수료 면제) 특히 SNS활동내역을 기반으로 신용평점을 산출해 대출 제공 미국은 대출을 받을 때 신용카드 거래 이력 등에서 산출된 신용 평점이 필요하며 차입이 많은 고객일수록 우대 금리를 적용받고 저축하는 고객일수록 점수를 쌓기 어려운 구조 이러한 상황을 해결하고자 SocialMedia CreditScoring이라는 새로운 신용평점 시스템을 고안하여 신용평점(CRED Score)을 기반으로 대출서비스를 제공 CRED Score는 금융회사와의 거래 내역과 함께 SNS 상의 신용 도 및 영향력,돈에 대한 가치관,최근의 경제상황 변화 등을 종 합적으로 고려하여 신용평점을 산출 (5)페이스북(Facebook) 2014년 페이스북은 송금(remitance)이나 전자화폐 발행 등 금융서 비스부문으로의 진출을 준비하고 있다고 발표 페이스북은 아일랜드 중앙은행에 전자화폐 기관(e-money - 21 -

institution)으로 승인 요청했으며,승인 받을 경우 '패스포팅 '(passporting)이라는 절차를 걸치면 EU전역에서 영업이 가능 아일랜드 규제당국의 승인을 얻기 위해서는 최소 35만유로(약 5 억원)의 자본금을 보유해야 하고,전자화폐 발행 양과 동일한 규 모의 펀드(segregatefunds)를 보유하고 있어야 함. 또한 페이스북은 트랜스퍼와이즈(TransferWise), 모니테크놀로지 (MoniTechnologies),아지모(Azimo)등 영국의 온라인 모바일 송 금 관련 신생기업들과 제휴 가능성을 타진하고 있음. 페이스북이 영국 신생기업과의 제휴를 추진하는 것은 뉴욕 월가 와 달리,런던 금융가의 첨단 금융기술 분야는 최근 활황세를 보이고 있기 때문 또한 런던에 전세계 금융서비스 업체들이 몰려 있고,국제 송금 환 거래시 EU권 동시간대를 사용하고,미국 대비 금융규제 환경 이 유연하기 때문 페이스북이 송금 서비스시장에 진출하려는 것은 일자리를 찾아 유 럽으로 온 신흥국 출신 이주자들의 송금 수요를 바탕으로 신흥시장 에서 성장동력을 찾으려는 것으로 분석 은행보다 송금수수료를 낮춰 유럽과 미국의 저임금 노동자들이 자국에 송금할 때 수수료가 비싼 은행 대신 페이스북을 선택하 게 한다는 계획 특히 인도는 최근 페이스북 이용자가 1000만 명을 돌파하면서 단일 국가로는 미국 다음 가는 시장이 됐으며,이들의 송금 수 요를 바탕으로 신흥시장에 진출하려는 계획 페이스북은 전세계에 12억 명이 넘는 가입자를 보유한 세계 최대 SNS 플랫폼을 보유하고 있어 처음엔 일부 송금과 온라인 결제 시 - 22 -

장에서 시작할지라도 금융업 전반에 큰 영향을 미칠 가능성 그러나 페이스북은 이미 디지털 결제 시장 공략을 위해 다양한 노 력을 해왔으나 큰 성과를 내지는 못한 점을 유념할 필요 앱 내 구매를 위한 가상 화폐 프로그램인 페이스북 크레딧 (FacebookCredits)서비스가 있었으나,인기가 낮아 폐지됐으며, 사용자들이 친구들에게 선물을 보내도록 하는 페이스북 기프트 (FacebookGifts)도 있으나,이렇다 할 성과를 내지는 못함. <그림Ⅱ-12> 페이스북의 가상화폐 서비스 2)일본 2001년 일본의 Sony는 인터넷 전문은행인 Sony Bank를 설립했으 며,Sony Bank는 2004년 금융지주회사 Sony FinancialHoldings로 편입 Sony는 영화,음악 등 서비스업으로의 변신을 시도하는 과정에 서 은행업의 영위도 필요하다고 판단하였으며,이에 따라 인터 - 23 -

넷 전문은행인 SonyBank도 설립 SonyBank는 1979년에 설립된 생보사 SonyLife,1998년에 설립 된 손보사 Sony Assurance 등과 함께 2004년 금융지주회사 SonyFinancialHoldings로 편입 SonyBank는 은행업 경영 노하우의 전수를 위해 일본의 Sakura Bank,미국의 JP Morgan 등 기존 은행자본들과 업무제휴를 했 으며,지분도 이들과 나누어 보유 <그림Ⅱ-13> SonyBank의 소유구조 및 모회사와의 관계 Sony 60% Sony Financial Holdings 100% 100% 88% Sony Life 100% Sony Life (Philippines)Corporation 자료:Bankscope,사업보고서 Sony Assurance Sony Bank 100% Sony Bank Securities SonyBank의 비즈니스 모델은 외화예금과 투자신탁 등의 주력상품 을 바탕으로 중산층에게 일종의 PB서비스를 제공하는 것이며,2005 년부터는 주택담보대출도 적극 취급 SonyBank는 통화의 다양성과 낮은 수수료를 기반으로 한 외화 예금과 투자신탁 등의 주력상품,Sony의 투자경험,인터넷 기술 등을 활용하여 중산층에게 개인금융자산 관리 서비스를 제공 또한 저금리와 인터넷 상환 등의 편리성을 앞세워 주택담보대출 을 적극 확장했으며,이를 통해 FY 2005부터 흑자 전환하였으나 글로벌 금융위기 여파로 수익성이 다시 악화 - 24 -

3)중국 (1)알리바바(Alibaba) 1999년 설립된 알리바바는 세계적 온라인 및 모바일 상거래,즉 C2C 및 B2B 전문업체로, 온라인 결제서비스 및 클라우딩 컴퓨팅 을 비롯한 기타 서비스도 제공 특히 알리바바의 전자 결제 자회사인 알리페이(Alipay)가 제공하 는 알리바바의 온라인 결제 에스크로(escrow)서비스(혹은 제3자 보증결제)는 중국 온라인 결제시장의 약 40%를 차지 알리페이의 높은 시장 점유율이 위어바오(Yu e Bao)의 성공을 견인 <그림Ⅱ-14> Alibaba의 총 상품규모 중 모바일 시장점유율 비중 (단위 :%) 자료:Alibaba,Statista2014-25 -

<그림Ⅱ-15> Alipay등록 계정 수 추이 (단위 :백만) 자료:Alipay,Statista2014 알리바바는 2013년 6월 말 머니마켓펀드(MMF)상품의 일종(보다 정확히는 moneymarketplatform ) 위어바오(Yu ebao) 를 출시하였 는데 2014년 6월말 기준 5,741억 위안(약 93조원)의 자금을 모집 위어바오는 알리페이의 자회사인 텐홍(Tianhong 天 弘 )자산운용 에서 출시한 MMF상품 * 알리페이는 2013년 10월 보다 나은 금융서비스 제공을 위해 Tianhong Asset Management를 인수 위어바오는 알리바바 산하의 타오바오( 淘 宝 Taobao)나 텐마오 등 인터넷 쇼핑몰의 결제대행 시스템인 알리페이의 고객 거래계 정에 남아 있는 여유자금을 텐홍펀드에 투자해 수익을 창출 2014년 6월 말 기준 위어바오의 가입자 수는 1억 명,거래규모 는 5,741억 위안(약 93조원)을 초과 이달 초에는 다양한 종류의 온라인 금융상품을 종합적으로 판매 하는 창구인 자오차이바오 사이트를 열어 성장세를 이어나갈 계획 - 26 -

<표Ⅱ-4> 위어바오의 판매실적 2013년 6월 2013년 12월 2014년 3월 2014년 6월 가입자 수 251만 명 4,303만 명 8,100만 명 1억 명 가입 금액 66억 위안 1,853억 위안 5,413억 위안 5,741억 위안 자료:중국 언론보도 종합 <그림Ⅱ-16> 위어바오 상품 개요 티엔홍펀드( 天 弘 基 金 ) 자산운용 위어바오( 余 额 宝 ) 여유 자금이체 고객이Alipay 계좌에현금충전 실시간 환매, 계좌입금 이틀 내 계좌입금 상품대금 결제 은행계좌 온라인쇼핑몰 자료:ROA Consulting 위어바오가 시중의 유동성을 급격히 흡수할 수 있었던 것은 고금 리,상품 가입과 자금 인출의 편리함 때문인 것으로 판단 위어바오의 연간 수익률은 평균 6% 이상으로 시중은행의 예금 금리 상한선인 3.3% 보다 2.7%P높게 형성 이는 국유 상업은행은 금융당국의 수신금리 제한을 받는 반면 민간기업인 알리바바는 텐홍을 통해 개인이 투자할 수 없는 은 행 간 시장 간접투자를 통해 실제 시장금리 수준의 수익 획득이 가능했기 때문 또한 인터넷 쇼핑몰 고객은 자신의 알리페이 계정에서 위어바오 계좌를 개설(최소 1위안)하여 바로 현금을 예치할 수 있고,실시 - 27 -

간으로 자금 인출이 가능하여 은행에 비해 이용이 편리한 장점 을 보유 <표Ⅱ-5> 위어바오와 他 금융상품 비교 업 무 최소 가입금액 이자율( 年 ) 자금인출 위 어 바 오 1위안 5~6% 3일 이후 수시 가능 他 금 융 사 펀 드 50,000위안 4~7% 약정기한 내 불가 은행 수시입출금 예금 0.01위안 0.35% 수시 가능 자료:하이통증권( 海 通 證 券 ),우리금융경영연구소 보고서(2014.4.23)재인용 한편,2014년 9월 알리바바는 자회사를 통해 민영은행 설립 인가를 받으면서 은행업으로 업무 영역을 확대할 수 있는 기회를 확보 중국 정부는 절강성 내 알리바바의 금융사업 부문인 절강마의소 액금융서비스회사( 浙 江 蚂 蚁 小 微 金 融 服 )가 30% 지분을 투자한 절 강왕상은행( 浙 江 网 商 银 行 )의 설립을 허용 2) * 2014년 3월 중국 정부는 민간자본을 통해 중소기업 자금을 지원하 기 위해 민간기업이 지분 100%를 보유하는 민영은행 설립을 허용 (5개 민영은행 설립 승인) 절강왕상은행은 소액예금대출(예금한도 :20만 위안,대출한도 : 500만 위안)을 주업무로 할 예정이나,알리바바는 기존 온라인 플랫폼을 활용하여 인터넷 전문은행으로 육성하는 것으로 목표 로 추진 알리바바의 은행업 진출에 대한 중국 정부의 규제방향은 명확하 지 않으며,경쟁력있는 금융상품이나 서비스를 제공할 경우 기 존 은행을 위협하는 존재로 부상 (2)텐센트(Tencent) 1998년 설립한 텐센트는 QQ InstantMessenger(QQ IM)서비스를 2) 절강마의소액금융서비스회사는 알리페이를 보유한 회사 - 28 -

제공하면서 중국 내 최대 인터넷 게임 서비스 기업으로 성장 텐센트는 QQ IM 이외에도 모바일 메신저 위챗( 微 信,WeChat), 포탈 사이트 QQ.com,QQ game등의 서비스를 제공 또한 2013년 8월 위챗에 텐페이(TenPay)라는 지급결제 시스템을 도입하여 이를 계기로 하여 금융 사업으로 영역을 확대 * 온라인 지급결제시장의 점유율(2013년 기준)을 보면 알리페이 48.7%, 텐페이 19.4%, China UnionPay 11.2% 순 2013년 11월에는 텐페이 인터넷금융 소액대출회사를 설립하여 텐센트 산하의 전자상거래회사와 자영업자를 대상으로 대출서비 스를 시행 텐센트는 현지 펀드운용사 차이나AMC와 협력해 리차이퉁( 理 财 通 Licaitong) 이라는 인터넷 금융상품을 출시 리차이통은 중국 인구 중 6억명이 이용하고 있는 모바일 메신저 위챗(WeChat) 을 통해 가입할 수 있는 온라인 펀드 상품 리차이통은 2014년 1월 출시 하루 만에 8억위안(약 1,402억원)의 판매실적을 올렸으며,텐센트는 이를 기반으로 온라인 금융상품 중개업 진출을 계획 한편 텐센트는 알리바바에 앞서 2014년 7월에 은행 설립 인가를 받 았으며 모바일 시장에서의 입지를 강화한다는 목표를 설정 정국 정부는 텐센트가 30% 지분을 투자한 심천천해미중은행( 深 圳 前 海 微 众 银 行 )의 설립을 허용하고 개인소비자 및 소기업을 대상 으로 영업을 추진 향후 메신저 위챗(WeChat)에 빗대어 위뱅크(WeBank)라는 이름 의 은행을 설립할 계획 - 29 -

4)한국 2014년 카카오는 금융결제원과 함께 송금 서비스 앱 '뱅크 월렛'을 선보일 예정 앞서 금융결제원과 18개 은행이 동명의 스마트폰 지급결제서비 스를 출시하였으나 대중성을 얻진 못했기 때문에 카카오는 금융 결제원과 손잡고 뱅크 월렛 앱을 개선할 예정 카카오가 국내 15개 은행과의 업무제휴를 통해 제공할 뱅크월 렛 카카오 서비스는 소액 송금(하루 10만원),인터넷 쇼핑몰과 NFC 단말기 설치 매장에서의 소액 결제(하루 30만원),협력은행 ATM 이용 등을 제공할 예정 새로운 뱅크 월렛 앱은 늦어도 2014년 내 출시될 예정이며,현 재 수수료율이나 충전액 한도를 비롯,세세한 부분을 놓고 막바 지 조율 중 카카오의 뱅크 월렛은 카카오톡 이용자들에게 보다 편리한 송금서 비스를 제공할 것으로 판단 카카오의 뱅크 월렛 앱에서는 전화번호를 기반으로 현금 거래가 이루어지게 되는데,카카오톡 인증을 거치면 별도 회원 가입이 나 친구 추가 단계를 생략하고,처음 다운로드에서 은행 정보 입력과 가상 계좌 신설 등의 단계를 거치게 됨. 이후 한 번의 인증 단계를 거친 후에는 송금 서비스가 계좌번호 없이 카카오톡으로 메시지를 주고 받는 방식으로 이루어짐. * 예를 들어, 점심 식사비를 더치페이할 때, 또는 경조사비를 대신 내줄 것을 부탁할 때 카카오 친구 목록에서 이름을 선택한 후 곧바 로 상대편에 현금을 송금할 수 있게 됨. 따라서 이용자가 어떤 은행을 이용하든 상관없이 자신의 실제 계 좌에 근거한 가상 계좌를 만들고,충전해 현금을 송금할 수 있음. - 30 -

<그림Ⅱ-17> 카카오의 지급결제 서비스 또한 카카오라는 브랜드의 높은 인지도를 바탕으로 기존의 모바일 뱅킹 상품들과는 달리 성공 가능성이 높을 것으로 예상 그동안 국내 모바일 뱅킹 시장에서는 카드사들이 주도하는 결제 지갑과 SK플래닛이 만든 '스마트 월렛'이 이끄는 멤버십 카드, 금융결제원이 시작한 송금 서비스 등 각자 특화한 부문으로 기 업마다 모바일 지갑 기능을 나누어 출시했으나 큰 호응을 얻진 못함. 카카오와 연계된 별도 앱을 내려 받아 본 이들의 경험이 뱅크 월렛 의 성공 가능성을 높일 것으로 예상 그러나 우리나라는 전자금융 및 IT 기업의 은행업 진출과 관련된 규제가 엄격하기 때문에 외국과 같은 정도의 파급효과가 유발되지 않을 것으로 판단되며,뱅크월렛 카카오의 경우 서비스 범위의 제 한성 등으로 인해 성공을 장담할 수 없음. 우리나라는 금융사고의 잦은 발생으로 인해 전자금융에 대한 부 정적 인식이 강한데다 전자금융거래법 시행령에서 구체적으로 발행한도,이용한도 등을 제한*하고 있어 소비자 입장에서는 구 글월렛 *등에 비해 이용이 불편한 상황 *전자금융거래법 제23조(전자지급수단 등의 발행과 이용한도)와 동 법 시행령 제13조(이용한도 등)에 따라 선불전자지급수단의 발행권 - 31 -

최고한도는 50만원(본인확인시 200만원)이므로 뱅크월렛 카카오에 는 50만원의 선불충전 한도와 하루 10만원의 송금 한도가 있음. **구글 월렛은 선불충전(충전한도 없음)외에 계좌이체,신용카드 연계 송금,체크카드 연계 송금 등 송금 방식이 다양하며,송금 한도도 1회 미화 1만 달러(5일 5만 달러)에 달함. 또한 우리나라는 은산분리 규정이 매우 강하기 때문에 외국의 사례와 같이 IT 기업이 은행업 면허의 취득을 통해 예금수취, 금융상품 판매 등으로 업무범위를 넓힐 가능성은 없으나 미국의 Moven 사례와 같이 은행과의 협업을 통해 비즈니스 모델을 개 발할 가능성 2.시사점 인터넷,모바일 등의 온라인 채널과 SNS 채널의 영향력이 커지는 등 금융환경의 변화를 은행에서 제대로 인식하는 노력이 필요 이미 고객의 금융거래 행태 변화가 시작되었으며,전통적인 채 널만으로 고객을 유지하는데 한계 상황에 직면 은행들도 고객의 금융거래 행태를 이해하고 양방향 소통과 함께 고객이 원하는 채널을 강화할 수 있도록 적절한 자원 배분이 필요 현재까지 온라인 채널은 대부분 단순거래 또는 조회 기능으로 활용되고 있으나 향후 금융상품 판매,자문/상담 등의 기능강화 를 통해 채널의 효율성을 높이는 것도 중요 향후 인터넷 전문은행,비금융회사의 지급결제 시장 진출 등 잠 재적인 경쟁 기업들이 출현할 것으로 예상됨에 따라 생존을 위 한 전략적 제휴에도 관심을 둬야 하는 상황 이러한 환경 변화에 맞춰 비대면 채널의 효율적인 활용 방안에 대 한 검토가 필요한 시점 - 32 -

고객의 채널 선호도에 따라 채널 선택권을 부여하고 고객 접점 을 확대하는 차원에서 비대면 채널의 다변화에 주력 비대면-대면 채널,비대면-비대면 채널 간 정보 공유체계를 구축 하여 채널 간 유기적인 연결이 가능하도록 멀티채널(Multi-channel) 관리 시스템을 도입할 필요 물론,콜센터,텔레뱅킹,CD/ATM 등과 같은 비대면 채널의 활 용도는 현재보다 낮아질 수 있으나,마케팅,현금 인출 등의 고 유 기능이 존재하기 때문에 이들의 비용 효율성을 제고하는 노 력도 병행 최근 수익성이 카드대란이 있었던 2003년 수준으로 악화된 국내은 행은 저금리,내수 부진,고령화,판관비 부담 등에 대응하여 점포 망을 재정비할 필요 국내은행은 최근 수익성이 지속적으로 악화되면서 글로벌 은행 보다 수익성이 더 나빠졌는데,향후 금리인상이나 내수 활성화 등으로 국내은행의 경영환경이 개선될 가능성이 매우 낮음. 따라서 국내은행은 현재의 경영환경이 장기화될 것에 대비하여 점포망 재정비를 통해 비용효율성 및 수익효율성을 높일 필요 그러나 비용절감을 위한 점포망 축소는 자칫 고객이탈에 따른 수익 기반 약화로 이어질 수 있으므로 점포의 역할 재정립,점포규모 축 소,창구 폐쇄,직원교육 강화 등이 중요할 것으로 판단 국내 노동법 상 인원의 감축이 매우 어려운 국내은행이 비용절 감을 위해 점포망을 축소할 경우 비용은 크게 감소하지 않으면 서 고객과의 접점 상실로 수익만 감소할 우려 따라서 점포의 역할을 상담 및 복합상품 판매 등으로 한정하면 서 점포의 규모를 줄이면서 점포의 숫자를 유지하는 방안이 있 으며,해외사례에서와 같이 창구를 폐쇄(상담실로 대체)하고 모 - 33 -

든 직원이 상담업무를 수행할 수 있도록 직원교육을 강화하는 것도 중요 중장기적으로 중국,미국 등 주요국에서 IT기업의 지급결제시장과 금융업 진출에 대한 금융권의 위기의식 고취와 함께 선제적인 대응 이 필요 기존 쇼핑몰 인프라와 고객 기반을 보유한 플랫폼 사업자들의 영향력이 점차 확대되는 분위기 이들의 사업영역이 지급결제시장 뿐만 아니라 기존 은행의 사업 영역을 잠식할 가능성이 높은 편 *IT기업들은 직접적인 대출사업을 영위하고 선불방식의 결제시스템 을 통해 유사 수신 기능을 수행하고 있기 때문에 직 간접적으로 은행에 영향을 줄 수 있는 상황 따라서 감독당국도 IT기업의 금융업 진출과 관련하여 규제를 점 검하여 금융시스템의 불안요인을 사전에 방지하는 노력이 필요 - 34 -

Ⅲ.국내은행의 채널 점포 현황 및 문제점 1.점포 가.현황 1)개관 국내은행의 점포 수는 2013년말 현재 7,650개이며,2012년 대비 48 개(0.6%)감소 국내은행은 IT버블 다음해인 2001년과 글로벌 금융위기 다음해 인 2009년 점포망을 줄였으며,2013년에도 점포망을 축소 <표Ⅲ-1> 국내은행의 점포망 추이 (단위:개) 연도 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 점포수 6,115 6,091 6,3336,4056,4196,5906,9387,2167,500 7,379 7,4657,5747,698 7,650 증가율 N/A -0.4 4.0 1.1 0.2 2.7 5.3 4.0 3.9-1.6 1.2 1.5 1.6-0.6 자료:금융감독원 금융통계정보시스템 국내은행 중에서는 국민을 제외한 모든 시중은행이 2013년에 점포 망을 축소했으며,외국계인 SC와 씨티의 축소 폭이 가장 컸음. 국민,대구,부산,전북,수협은 점포망을 확대했으나 씨티와 SC 의 경우에는 국내 영업환경의 악화로 인해 소매금융 대신 기업 금융 및 PB에 집중하기로 결정하면서 점포망을 대폭 축소 *씨티와 SC은행의 경우 ROE가 5%이하로 하락했을 때 구조조정을 집중적으로 실시 - 35 -

<표Ⅲ-2> 은행별 점포망 추이 (단위:개) 연도 국민 신한 우리 하나 외환 SC 씨티 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 592 252 625 287 268 339 224 148 119 189 177 69 30 877 111 375 36 2001 1,122 254 688 297 261 392 222 130 119 183 195 68 29 868 105 376 37 2002 1,185 339 656 592 303 388 225 127 112 183 189 68 33 867 100 387 35 2003 1,131 352 693 575 321 409 222 130 115 187 197 70 32 881 98 390 36 2004 1,119 373 698 571 315 405 238 120 116 188 203 69 31 900 98 395 37 2005 1,098 408 742 577 317 406 250 128 119 192 202 74 31 937 102 417 40 2006 1,127 1,005 836 604 325 403 247 139 124 201 213 75 36 987 106 457 41 2007 1,200 1,007 869 635 338 366 227 147 129 210 225 76 38 1,057 111 528 41 2008 1,240 1,027 896 664 353 370 230 152 132 220 231 83 38 1,124 116 567 45 2009 1,198 926 890 649 352 391 226 149 136 223 235 83 39 1,133 110 583 45 2010 1,168 952 905 648 354 407 217 149 140 230 237 86 38 1,159 110 607 47 2011 1,160 971 942 654 356 382 221 156 147 240 251 88 38 1,173 113 610 61 2012 1,188 950 993 648 357 366 218 163 153 247 257 96 39 1,189 116 624 83 2013 1,202 944 989 627 354 342 191 168 151 253 263 98 39 1,189 119 624 83 자료:금융감독원 금융통계정보시스템 2013년 국내은행의 점포망 축소로 점포당 자산은 2.4% 증가했으며, 이는 동기간 물가상승률을 상회(자산은 효율적으로 증식) 2001~2013년 중 국내은행의 점포당 자산은 2009년을 제외하고 매해 증가했으며,2004년,2010년,2012년 등을 제외하고는 점포 당 자산의 증가율이 물가상승률을 상회 <표Ⅲ-3> 국내은행의 점포당 자산 추이 (단위:억원) 년도 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 점포당 자산 1,224 1,331 1,437 1,561 1,604 1,697 1,819 1,954 2,289 2,227 2,234 2,353 2,373 2,431 증가율 - 8.8 8.0 8.6 2.8 5.8 7.2 7.4 17.1-2.7 0.3 5.4 0.8 2.4 물가 상승률 - 4.1 2.8 3.5 3.6 2.8 2.2 2.5 4.7 2.8 3.0 4.0 2.2 1.3 주:점포당 자산=총자산/점포 수,물가상승률=소비자물가(CPI)상승률 자료:금융감독원 금융통계정보시스템 - 36 -

은행별로는 2013년 SC,제주,농협,수협 등의 점포당 자산이 감소 하였으며,나머지 은행들은 점포당 자산이 모두 증가 제주,농협,수협의 경우에는 점포 수를 늘리는 과정에서 자산의 증가세가 점포의 증가세를 따라가지 못한 것이며,SC의 경우에 는 점포망을 축소하는 과정에서 자산이 더 빠르게 축소 <표Ⅲ-4> 은행별 총자산/점포 추이 (단위:억원) 연도 국민 신한 우리 하나 외환 SC 씨티 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 1377 1885 1118 1456 1662 751 1258 503 511 689 671 499 460 930 676 1322 22586 2001 1398 2101 1096 1525 1856 676 1280 673 595 795 670 541 498 1100 850 1467 22163 2002 1447 1737 1333 1257 1843 831 1649 785 718 875 769 563 546 1263 961 1681 22512 2003 1628 1991 1475 1401 1899 965 1937 845 763 904 830 594 558 1358 1101 1835 24795 2004 1606 1880 1497 1444 1912 1030 2191 998 852 989 844 673 604 1343 1179 1886 24926 2005 1636 1854 1686 1594 2015 1413 1814 1095 982 1022 943 699 662 1414 1330 2051 24128 2006 1732 1498 1941 1835 2086 1410 1950 1190 1123 1087 1019 751 686 1493 1467 2263 25493 2007 1824 1679 2163 1842 2363 1447 2069 1307 1185 1133 1155 810 730 1519 1604 2260 29906 2008 2114 2019 2485 2208 2839 2048 2730 1361 1191 1205 1210 827 760 1629 1712 2501 35025 2009 2141 2118 2447 2088 2699 1739 2320 1370 1169 1250 1297 871 756 1613 1702 2589 27185 2010 2182 2084 2408 2145 2682 1660 2465 1463 1179 1308 1465 1045 794 1565 1790 2726 24086 2011 2222 2224 2482 2305 2703 1823 2556 1625 1203 1304 1513 1222 834 1631 1892 2950 20963 2012 2176 2339 2399 2338 2781 1770 2364 1773 1196 1372 1550 1186 832 1638 1902 3057 17229 2013 2183 2344 2464 2514 2810 1679 2609 1885 1228 1450 1620 1268 817 1619 1849 3264 17302 자료:금융감독원 금융통계정보시스템 2013년 국내은행이 점포망을 소폭 축소하는 과정에서 임직원 수는 줄지 않았으며,그 결과 국내은행의 점포당 임직원 수가 상당한 폭 으로 증가 국내은행은 부실점포 통폐합 과정에서 인력 구조조정도 소폭 시 행하였으나 전체적으로는 임직원 수가 11.3만명에서 11.8만명으 로 증가 이에 국내은행의 점포당 임직원 수는 2012년 14.7명에서 2013년 15.5명으로 5.1% 증가 - 37 -

<표Ⅲ-5> 국내은행의 임직원 수/ 점포 추이 (단위:명,%) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 15.1 14.7 13.9 14.0 13.9 13.5 13.0 13.5 14.4 15.3 14.8 14.7 14.7 15.5 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 은행별로는 산업,씨티,외환 등 기업금융에 강점을 가진 은행들의 점포당 임직원 수가 가장 많으며,전북,제주,광주,대구 등 지방은 행의 점포당 임직원 수가 가장 적은 상황 국내은행 중 전북과 산업을 제외하고는 점포당 임직원 수가 증 가하였는데,이는 점포망 재편에도 불구하고 비용효율성은 제대 로 관리하지 못한 것으로 해석 <표Ⅲ-6> 은행별 임직원 수/ 점포 추이 (단위:명,%) 연도 국민 신한 우리 하나 외환 SC 씨티 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 18.6 17.4 15.9 11.4 19.6 13.6 13.6 10.0 10.4 12.2 11.7 11.2 11.5 13.3 12.2 17.4 54.8 2001 17.1 17.4 15.2 11.9 19.9 11.4 13.5 10.9 10.1 11.6 9.7 10.0 8.2 12.9 11.9 17.0 53.4 2002 15.5 13.2 15.5 12.0 17.8 11.0 13.3 10.6 10.1 11.2 10.1 10.0 8.5 12.9 12.4 16.5 57.2 2003 17.3 13.0 14.8 12.2 16.7 10.3 13.5 9.7 9.1 11.0 9.9 10.1 9.0 12.9 12.2 16.5 57.4 2004 16.9 12.9 15.2 11.6 16.7 10.5 16.2 10.2 8.8 10.7 9.7 10.4 10.3 12.8 12.4 16.1 55.1 2005 15.5 12.9 14.0 12.3 16.8 11.2 16.1 8.6 8.6 10.0 9.8 10.0 11.0 12.5 12.3 15.4 52.6 2006 15.4 10.7 12.7 12.1 16.9 11.3 17.0 7.8 7.9 9.6 9.0 10.2 9.4 12.0 12.3 14.5 52.1 2007 15.2 10.5 16.5 12.2 19.2 12.7 17.8 7.4 7.6 9.3 11.7 10.0 8.8 11.8 12.7 12.7 56.5 2008 18.5 10.9 16.2 12.9 18.7 15.0 16.3 7.4 9.0 12.2 11.8 11.2 8.8 12.1 12.4 14.2 51.9 2009 21.2 12.0 16.3 12.9 19.0 14.8 18.8 11.7 9.4 11.9 12.0 11.3 9.7 12.1 14.3 14.9 51.5 2010 18.8 11.4 15.9 13.0 19.8 15.2 19.9 11.8 10.3 11.6 12.2 11.1 10.2 11.8 15.1 14.7 48.9 2011 18.1 12.9 15.2 12.4 20.4 13.7 19.3 12.0 10.1 11.1 11.7 11.3 9.9 11.7 14.8 15.2 40.7 2012 17.8 13.7 14.6 12.9 21.0 14.2 18.6 12.3 10.8 11.0 11.5 10.4 10.2 11.4 14.5 15.8 33.0 2013 17.7 14.8 15.2 14.4 22.2 15.3 21.4 12.7 11.1 11.6 11.7 10.1 10.4 11.4 14.6 18.7 32.9 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 - 38 -

국내은행의 부실점포 통폐합에도 불구하고 점포당 당기순이익은 2013년말 5.9억원으로 전년 대비 51.6%(6.3억원)감소 점포당 당기순이익은 글로벌 금융위기 이전인 2007년 20.9억원 을 기록한 이후 2009년 9.4억원까지 감소하였다가 2011년 19.1억 원까지 회복 그러나 2013년 점포당 당기순이익은 5.9억원으로 외환위기 이후 에는 카드대란이 발생하였던 2003년 다음으로 낮은 수준을 기록 <표Ⅲ-7> 국내은행의 당기순이익/점포 추이 (단위:억원) 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 7.7 7.9 2.6 13.7 20.7 19.2 20.9 10.3 9.4 12.5 19.1 12.2 5.9 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 2013년 국내은행의 점포당 당기순이익이 급감한 데에는 수익의 효 율성 지표인 점포당 수익의 감소가 상당한 역할을 차지 국내은행의 점포당 총수익은 2012년 222억원에서 2013년 201억 원으로 21억원 감소하였는데,그 영향으로 국내은행의 점포당 당기순이익이 동기간 6.3억원 감소 단 2013년 국내은행의 점포당 총수익이 2008년 대비 크게 감소 하였으나 점포당 20.9억원의 당기순이익을 기록했던 2007년과 유사한 수준이기 때문에 당기순이익 감소가 총수익 감소에만 기 인하는 것은 아님. <표Ⅲ-8> 국내은행의 총수익/점포 추이 (단위:억원) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 121 116 115 121 157 147 162 200 568 408 268 248 222 201 주:총수익=이자수익+수수료수익+기타영업수익 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 - 39 -

2013년 국내은행 중에는 씨티가 유일하게 2012년 대비 점포당 총수 익이 증가하였으며,신한과 우리의 점포당 총수익이 가장 큰 폭으 로 감소 씨티은행은 2013년 점포당 총수익이 2012년 대비 13.0% 증가하 였으며,신한과 우리는 동기간 점포당 총수익이 각각 18.3%와 15.5% 감소 <표Ⅲ-9> 은행별 총수익/점포 추이 (단위:억원) 연도 국민 신한 우리 하나 SC 씨티 외환 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 149 172 116 126 70 120 173 48 51 60 57 42 38 75 59 116 2742 2001 98 184 99 121 60 134 194 55 45 63 57 43 41 86 60 127 2637 2002 132 142 99 63 53 157 149 58 52 64 58 39 44 92 64 147 2288 2003 138 138 108 96 59 174 149 59 51 65 56 42 43 95 73 154 2153 2004 187 159 162 107 67 242 207 63 50 66 59 46 42 99 72 170 3617 2005 163 151 150 103 93 229 204 62 54 65 65 44 42 94 74 156 2683 2006 171 127 169 127 197 291 224 70 62 77 69 46 41 97 84 173 2760 2007 177 174 236 164 330 378 256 91 76 92 82 51 50 114 103 196 3068 2008 358 478 831 533 1278 1816 639 178 102 210 157 59 58 221 115 401 9807 2009 240 446 492 384 883 871 464 123 90 129 131 61 49 252 109 356 6152 2010 200 215 281 272 459 552 344 114 80 118 116 62 49 173 104 304 3725 2011 193 187 292 256 471 550 311 110 76 121 115 73 51 124 112 278 2566 2012 162 191 213 218 438 486 273 110 74 98 107 70 50 117 114 266 1953 2013 144 156 180 198 413 549 255 101 67 93 105 64 45 101 107 238 1835 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 국내은행의 점포당 당기순이익이 감소한 데에는 수익 효율성 외에 도 비용효율성 지표인 점포당 판매관리비의 증가도 소폭 영향을 준 것으로 분석 국내은행의 점포당 판매관리비는 2013년 26.6억원으로 2012년 (26.3억원)대비 1.1%(0.3억원)증가하였으며,이는 2000년대 들 어 가장 높은 수치 - 40 -

<표Ⅲ-10> 국내은행의 판매관리비/점포 추이 (단위:억원) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14.8 14.6 16.7 18.6 20.3 22.2 22.3 24.4 24.2 23.9 24.9 26.5 26.3 26.6 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 2013년 국내은행 중 하나,부산,씨티는 점포당 판매관리비가 2012 년 대비 가장 크게 감소했으며,SC와 제주의 점포당 판매관리비가 가장 크게 증가 비용효율성 개선 노력을 통해 2013년 점포당 판매관리비가 감소 한 은행은 우리,하나,씨티,외환,부산,수협 등 6개 은행 국민,신한,SC,경남,전북,농협,기업,산업 등 8개 은행의 점 포당 판매관리비는 오히려 증가 <표Ⅲ-11> 은행별 판매관리비/점포 추이 (단위:억원) 연도 국민 신한 우리 하나 SC 씨티 외환 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 17.1 19.5 15.2 11.9 12.7 12.9 19.9 8.8 9.2 10.6 11.4 10.7 9.5 13.8 7.0 16.0 63.9 2001 13.0 22.2 14.4 13.4 12.7 16.2 19.2 8.9 8.5 10.5 10.5 9.8 8.3 15.9 7.8 15.2 65.2 2002 21.5 18.5 20.0 8.9 14.0 18.3 19.9 10.4 9.7 12.9 12.8 10.1 9.9 13.9 9.2 17.6 76.0 2003 23.9 19.0 21.0 15.3 14.9 18.9 21.9 11.4 10.8 14.0 13.5 10.9 11.4 15.3 10.6 20.6 82.0 2004 24.7 19.6 23.5 16.2 16.1 22.6 28.6 14.2 11.2 15.8 14.5 12.0 12.3 17.0 11.8 21.9 87.6 2005 27.1 20.5 23.8 18.0 18.7 31.2 33.3 13.8 12.2 16.7 15.9 12.1 13.4 17.7 13.0 23.4 103.1 2006 28.5 18.8 22.8 18.4 18.9 35.1 34.1 13.7 12.7 17.7 15.4 12.6 12.5 17.9 14.0 23.1 99.3 2007 30.8 23.4 23.6 19.6 23.8 40.5 34.0 14.7 13.5 18.4 16.0 13.8 12.7 19.4 15.2 24.5 111.7 2008 30.6 20.6 24.0 18.8 28.8 42.2 33.8 14.7 13.4 18.0 16.3 13.0 12.2 19.3 15.3 24.0 108.0 2009 29.5 24.0 23.3 19.9 25.2 36.7 36.5 15.2 13.5 17.6 16.5 13.4 13.1 17.3 16.1 23.4 104.7 2010 34.8 23.6 23.9 19.2 26.4 38.3 34.9 15.8 13.9 17.3 17.1 14.6 12.6 18.6 16.1 23.0 96.9 2011 29.4 27.3 26.0 23.1 34.2 40.8 39.2 17.6 15.3 19.2 18.0 16.5 14.0 20.5 17.0 25.2 87.8 2012 27.7 26.7 26.2 24.4 27.8 46.7 41.2 18.2 15.1 19.4 19.1 16.3 12.2 20.1 17.9 27.7 66.4 2013 28.0 26.7 26.0 23.5 31.2 45.7 40.5 19.5 16.3 19.4 18.6 16.6 13.7 20.2 17.7 30.0 70.1 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 - 41 -

2013년 국내은행의 점포당 이자이익은 45.6억원으로 2012년(49.4억 원)대비 7.7%(3.8억원)감소 저금리 기조 지속 등으로 국내은행의 점포당 이자이익은 2011년 51.6억원에서 2012년 49.4억원,2013년 45.6억원으로 지속 감소 이것이 국내은행의 점포당 당기순이익 감소에 상당한 영향을 주 었으나 2013년 국내은행의 점포당 이자이익이 글로벌 금융위기 이전수준보다는 아직 높기 때문에 이자이익 감소 때문은 아님. <표Ⅲ-12> 국내은행의 이자이익/점포 추이 (단위:억원) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 21.4 22.2 31.3 35.7 37.5 42.4 41.9 43.2 46.0 43.6 50.1 51.6 49.4 45.6 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 2013년 국내은행 중 씨티만 유일하게 2012년 대비 점포당 이자이익 이 증가했으며,우리(18.1%)와 국민(13.2%)의 점포당 이자이익이 가 장 크게 감소 씨티는 2013년 점포당 이자이익이 69.3억원으로 전년(66.6억원) 대비 4.1% 증가했으며,그 외에 모든 국내은행은 동기간 점포당 이자이익이 감소 <표Ⅲ-13> 은행별 이자이익/점포 추이 (단위:억원) 연도 국민 신한 우리 하나 SC 씨티 외환 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 기업 산업 2000 36.2 35.3 19.9 24.2 15.8 19.6 26.0 10.6 7.5 18.0 14.9 9.0 6.3 20.4 6.8 21.9 28.1 2001 23.1 40.7 19.1 25.9 13.3 22.1 38.0 13.9 11.1 18.7 16.1 9.1 10.9 21.7 11.4 26.8 60.3 2002 41.5 38.6 33.9 16.2 16.5 32.5 31.4 20.2 19.9 24.0 23.1 14.2 19.1 32.8 20.1 39.4 37.9 2003 50.6 40.2 40.3 27.0 20.9 34.7 37.1 24.3 20.7 27.7 24.3 15.5 17.3 32.4 23.0 45.9 37.9 2004 50.0 40.1 41.1 29.8 22.3 33.7 39.2 29.4 21.6 30.4 24.5 17.9 19.3 37.0 24.2 49.1 86.1 2005 60.6 36.2 42.3 34.6 24.3 49.7 55.8 29.4 24.5 34.7 29.3 19.1 21.7 36.4 26.7 55.6 107.8-42 -

2006 60.1 29.7 41.7 38.5 27.8 48.0 59.6 28.2 25.2 34.8 29.0 20.6 19.4 36.0 26.6 55.4 86.9 2007 58.0 35.8 47.3 39.8 33.1 53.2 59.6 28.0 26.1 32.7 31.5 21.2 19.4 33.7 28.3 53.8 58.8 2008 58.3 38.8 50.5 40.1 38.4 61.5 65.5 33.3 28.4 34.3 35.5 23.1 19.9 31.3 29.0 57.0 178.8 2009 51.9 37.8 47.9 35.6 33.7 55.2 58.6 35.8 30.7 35.5 37.4 28.8 20.5 29.3 31.9 61.1 199.9 2010 59.5 44.4 53.4 40.4 32.3 62.5 65.4 40.1 33.4 37.7 38.2 31.1 24.1 33.4 37.2 71.7 342.3 2011 54.8 48.1 58.4 43.1 37.3 68.0 66.8 43.6 34.6 39.4 39.3 33.9 25.4 35.6 37.4 73.2 254.6 2012 49.9 46.9 54.1 41.3 38.5 66.6 64.2 41.9 33.1 37.1 39.8 32.5 24.5 36.1 34.7 66.9 208.4 2013 43.3 42.9 44.3 39.7 37.8 69.3 58.6 41.3 31.2 36.3 38.0 31.0 22.7 35.0 33.5 63.6 204.0 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 2013년 국내은행의 점포당 수수료이익은 5.9억원으로 전년(6.1억원) 대비 3.3% 감소 국내은행의 점포당 수수료이익은 2004년 10.6억원으로 고점을 찍은 이후 2005년 5.2억원으로 급감했으며,최근에는 2011년 6.5 억원을 기록한 이후 계속 감소하는 추세 <표Ⅲ-14> 국내은행의 수수료이익/점포 추이 (단위:억원) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 8.0 9.2 7.1 8.3 10.6 5.2 5.5 6.5 5.6 5.3 5.5 6.5 6.1 5.9 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 국내은행 중에는 우리,농협,SC,경남을 제외한 나머지 모든 국내 은행의 점포당 수수료이익이 감소했으며,씨티의 경우에는 ATM 무 료인출 서비스 등으로 인해 수수료 부문에서 적자가 발생 2013년 우리,농협,SC,경남,농협은 2012년 대비 점포당 수수료 이익이 각각 46.5%,8.7%,8.0%,3.8% 증가하였으며,씨티와 제 주의 경우에는 수수료에서 적자가 발생 - 43 -

<표Ⅲ-15> 은행별 수수료이익/점포 추이 (단위:억원) 연도 국민 신한 우리 하나 SC 씨티 외환 경남 광주 대구 부산 전북 제주 농협 수협 중소 한국 기업 산업 2000 4.7 14.0 10.1 4.0 4.9 6.2 8.4 2.9 3.6 4.4 4.3 2.5 2.3 7.1 1.5 7.2 45.2 2001 4.3 15.3 12.2 5.0 4.5 10.9 9.2 4.3 4.6 6.3 5.5 3.6 4.4 9.6 1.3 9.9 74.4 2002 8.6 6.7 7.0 2.9 3.1 8.4 8.5 3.9 2.9 5.5 5.2 2.3 3.3 5.9 0.0 9.3 68.3 2003 12.1 7.5 7.6 5.6 3.3 8.9 9.9 3.8 2.5 5.5 5.2 2.3 4.7 6.0 0.3 11.5 67.8 2004 19.4 7.7 9.5 6.0 4.3 9.9 21.4 4.4 3.3 5.8 5.3 2.9 3.3 5.6 0.8 10.9 88.3 2005 7.2 8.7 6.4 3.4 2.1 2.1 6.4 2.7 2.1 2.8 2.7 1.5 0.8 2.1 0.6 5.7 74.2 2006 7.8 5.6 7.8 3.7 2.7 0.6 7.6 2.9 2.8 3.5 3.0 1.7 0.6 2.4 1.2 6.0 55.7 2007 8.1 8.8 7.8 3.4 4.3 4.5 9.8 3.4 3.7 4.6 4.2 1.9 1.4 2.7 0.9 6.0 67.4 2008 6.1 7.6 6.4 3.1 4.5-0.4 7.3 4.1 3.7 4.5 4.3 1.8 0.4 2.8 1.0 6.0 63.0 2009 5.1 7.7 5.7 3.1 4.4-1.1 5.4 3.3 2.8 3.1 3.6 1.4 0.4 2.8 1.2 5.8 82.5 2010 4.1 8.1 5.0 6.3 4.5-1.5 5.5 2.7 2.1 2.7 3.4 0.9 0.4 2.5 1.7 5.9 98.9 2011 10.1 8.1 4.7 6.0 5.6-0.5 5.7 2.7 1.7 2.9 3.3 0.4 0.1 1.9 1.6 7.5 84.9 2012 9.4 8.0 4.3 5.9 5.0-2.2 3.8 2.6 1.4 2.7 3.1 0.4-0.1 2.3 2.0 6.0 65.1 2013 8.0 7.1 6.3 5.6 5.4-0.7 3.6 2.7 0.8 2.5 2.5 0.2-0.2 2.5 1.9 4.9 51.2 자료:금융감독원,금융통계정보시스템 2)방문판매 최근 국내은행은 내방 고객의 감소에 맞춰 고객의 편의성을 극대화 하기 위해 직접 고객을 찾아가는 방문판매(ODS,OutdoorSales)채 널을 도입하기 시작 방문판매는 우리나라의 금융실명제법,대면영업에 대한 선호 등 을 충족시키면서 고객의 편의성을 높일 수 있다는 장점을 활용 * 방문판매법 상 정규직 임직원만 판매가 가능 방문판매는 포터블브랜치로 알려져 있으며,일반적으로 사용기 기에 따라 이동식 특수 단말기,태블릿PC 등 2가지로 구분 도입 초기에는 이동식 특수 단말기를 주로 이용하였으나,최근에는 보다 간편한 태블릿PC를 적극적으로 활용하는 추세 이동식 단말기는 방카슈랑스 등 일부 업무를 제외한 현금의 입 출금,통장개설 등 거의 모든 금융상품의 취급이 가능 - 44 -

* 투입 인력이 2명 이상 될 수 있고, 현금이 수반되는 경우 분실 가 능성도 높은 편 점포망이 부족한 기업은행은 2011년부터 특수 단말기를 활용한 포터블 IBK 를 운영하고 있으며,하나은행은 이동식 하나은 행,신한은행은 S-Kit을 활용한 개인이동 브랜치",우리은행은 포터블 브랜치 라는 명칭으로 활용 한편 태블릿PC는 상품 설명과 가입을 현장에서 시행하고 후선 업무를 지점에서 보완하는 방식으로 진행 * 이동식 단말기에 비해 업무 범위는 다소 제한적이나 기동성 측면 에 있어서 활용도가 높은 편 2014년 2월부터 하나은행과 외환은행에서 금융권 최초로 도입하 였으며,SC은행도 BDC(BusinessDevelopmentConsultant)제도 를 통해 방문 서비스를 제공하기 시작 <그림Ⅲ-1> 하나은행의 태블릿PC를 이용한 포터블 브랜치 이러한 방문판매는 은행의 입장에서 직원 수를 크게 줄이지 않으면 서 점포비용을 감축할 수 있어 향후 대면채널에서 중요한 역할을 수행할 것으로 기대 - 45 -

포터블브랜치는 점포 축소에 따른 인력 구조조정을 해결할 수 있는 수단으로 활용할 수 있으며,기존 점포에 비해 고객 접점 을 확대할 수 있는 기회가 커질 수 있음 포터블브랜치를 통해 단순한 금융거래를 대행하기보다 자산관리 등 종합적인 상담 기능을 중심으로 운영할 필요 * 개인금융에 있어 포터블브랜치는 중산층 이하 고객에 대한 자산관 리 서비스를 제공하는 역할을 수행 이와 함께 국회에 계류 중인 방문판매 등에 관한 법률(이하 방판법) 개정(안)이 통과될 경우 금융상품의 판매 범위가 확대될 것으로 기대 동 개정(안)은 금융투자업자와 은행이 금융투자상품 또는 손실발 생 가능한 은행상품(ELD,금 관련 상품 등)을 판매하는 경우를 예외조항(제3조)으로 신설하는 내용을 포함 3) *방판법은 영업점 이외에서 금융상품 판매가 이루어질 때 적용 법적으로 방문판매는 가능하나 14일 이내 철회 가능한 규정(제8조) 에 따라 가입 철회 시 금융회사의 손실로 연결되기 때문에 현실적으 로 방문판매는 불가능 *금융상품의 계약 철회는 원칙적으로 불가(자본시장법 제59조 2항) 방판법 개정(안)이 통과될 경우 은행에서도 ELD,금 관련 상품 등 투자손실이 발생할 수 있는 금융상품을 부담없이 방문판매를 통해 판매가 가능 3)주요 은행의 혁신점포(방문판매 제외)현황 1 하나은행 하나은행은 지금까지 복합점포,인스토어 점포,미니점포,스마트점 3) 2013년 6월 이종걸 의원이 발의한 법안으로 예외조항에는 보험업법 사 체결된 보험상품만 포함 - 46 -

포 등 국내은행 중 혁신점포를 가장 많이 시도하였으나 아직 뚜렷 한 성과를 거둔 점포는 없는 것으로 평가 하나은행은 국내 최초로 한 공간에서 은행과 금융투자사 서비스 를 동시에 이용할 수 있는 복합점포(BIB 또는 BWB 형태)를 시 작하였으나 은행 직원과 금융투자회사 직원 간의 협업이 원활하 지 않아 큰 성과를 거두지는 못함 4) 2009년에는 홈플러스와의 제휴를 통해 병점,중계동,강동 등 3 개 지역에 In-storebranch를 설치하고 담당 직원들에 한하여 근 무시간 유연제를 실시하였으나 고객의 외면으로 2013년에 철수 또한 주말과 심야에도 영업하는 미니점포를 설치하여 7명의 직 원으로 운영해 보았으나 주말과 심야에 방문하는 고객 수가 많 지 않아 철수 <그림Ⅲ-2> 하나은행의 홈플러스 점포 사진 4)BIB(Branchinbranch)는 1개의 계열사 지점에 1개 이상의 계열사가 소수의 직원을 배치하여 운영 하는 형태이고,BWB(Branch with branch)는 2개 이상 계열사 지점을 한 건물에 비슷한 규모로 배치하여 물리적인 공간을 명확하게 구분하여 운영하는 형태 - 47 -

하나금융지주는 신한금융지주와 달리 BWB형태의 복합점포가 다수 이며, 최근에는 신한의 PWM과 유사한 형태인 PIB(Private InvestmentBanking)센터를 운영하기 시작 2014년 7월말 현재 하나금융지주의 복합점포는 총 31개이며,이 중에서 PIB센터는 6개 점포로 점차 확대하는 추세 *PIB센터는 은행 PB점포에 일정공간을 설치하여 증권 직원을 상 주시켜 업무를 수행하는 BIB형태의 점포를 의미 PB점포가 아닌 일반 점포의 경우 BWB형태로 26개의 복합점포 를 운영하고 있으며,동일 건물 내에 은행,증권,보험,캐피탈 등이 모두 입주한 형태의 복합점포도 설치할 계획 2 국민은행 국민은행은 樂 스타, 애프터 뱅크(After Bank), 컨테이너 점포 (ContainerBranch)등의 혁신점포를 운영하고 있으며,원스톱 뱅 킹 서비스의 제공을 위해 복합점포도 일부 운영하고 있음. 樂 스타는 젊은층 공략을 위한 레크레이션 브랜치(recreation branch)이며,애프터 뱅크는 직장인 공략을 위해 영업시간을 저 녁시간까지 확대한 지점 컨테이너 점포는 신규 택지지구가 완성되기 전 6개월~1년간 임 시로 설치하는 이동형 점포이며,복합점포는 은행과 다른 금융 회사를 하나의 점포에 설치하여 고객이 한 곳에 여러 가지 금융 서비스를 받을 수 있도록 하는 점포 국민은행의 樂 스타는 젊은 고객의 유치를 위해 전국 43개 대학가에 설치했으나 CEO 교체와 수익성 문제 등으로 인해 19개로 축소 2011년 국민은행은 이화여대와 숙명여대 인근에 樂 스타 1호점을 개점했으며,이어 전국 43개 대학가로 확대 - 48 -

樂 스타에서는 같은 학교 출신의 선배 직원이 유니폼 대신 사복 을 입고 근무하며,대출이나 방카슈랑스가 아니라 예금과 체크 카드를 주력 상품으로 판매 樂 스타는 대학생들의 유치를 통해 현재가 아닌 미래의 수익을 올리기 위한 시도였으나 정권교체 후 CEO도 교체되면서 수익성 문제 등을 이유로 43개 점포가 19개로 축소된 상황 <그림Ⅲ-3> 국민은행의 樂 스타 중앙대 지점 사진 국민은행의 애프터 뱅크는 직장인 고객의 유치를 위해 서울 강남구 와 구로구 등에 5개 신설되었으나 아직까지 큰 성과를 거두지는 못 하고 있음. 원래 오후 12시부터 7시까지 영업하는 오후점포 개념이었으나 오전에 업무를 보아야 하는 손님들이 많아 2층짜리 점포의 2층 에 2시부터 9시까지 운영하는 출장소를 설치함으로써 실질적으 로는 1~2층을 통해 오전 9시부터 오후 9시까지 영업 - 49 -

<그림Ⅲ-4> 국민은행의 애프터 뱅크(AfterBank)지점 사진 국민은행의 컨테이너 점포는 신규 택지지구의 주민들을 유치하기 위해 6개를 운영하고 있으며,최근 금감원 요청에 따라 보안시스템 을 강화한 상태 단 컨테이너 특성 상 여름에 덥고 겨울에 추워서 냉난방 비용이 많다는 점은 문제 <그림Ⅲ-5> 국민은행의 컨테이너 점포 사진 - 50 -

이밖에 국민은행은 산하 증권사와 함께 사용하는 복합점포(BIB)를 8 곳 운영 2014년 5월말 현재 국민은행은 5개의 PB센터와 3개의 일반점포 에서 KB투자증권과 국민은행이 공유하는 복합점포를 운영 3 신한은행 신한은행은 S20과 PWM이라는 혁신점포를 운영하고 있으며,과거 In-storebooth를 설치했다가 철수 S20은 최신식 고성능 ATM과 실명확인을 위한 계약직 직원 2명 으로 운영되는 미니점포로 2012년에 경희대와 홍대 근처에 설치 했는데,아직 가시적 성과는 미미함. PWM(PrivateWealth Management)은 거액자산가들에게 은행과 금융투자 서비스를 동시에 제공하기 위해 2011년부터 설치 2007년 신한은행은 롯데마트와의 제휴를 통해 금융상품 가입을 판촉하기 위한 부스를 설치했으나 거래건수가 1일 1회 수준에 머물면서 철수 또한 비대면 채널만을 고집하는 PB 고객들을 대상으로 온라인 PB를 정규직으로 배정하여 전화와 채팅 등을 통해 금융상담 서 비스를 제공 - 51 -

<그림Ⅲ-6> 신한은행의 S20미니점포 사진 신한은행에서 가장 주목받고 있는 혁신점포는 은행과 금융투자회사 간의 협력을 통해 PB 서비스를 제공하는 PWM이며,감독당국과의 협의를 통해 현행법이 허용하는 범위 안에서 복합 서비스를 제공 PWM의 영업실적을 은행 직원과 금융투자사 직원에게 이중계산 (double-counting)함으로써 협업을 장려하고 있으며, 지주사의 PB대표,은행의 PB 대표,금융투자사의 PB 대표를 동일인으로 임명함으로써 일관성 있는 경영을 유도 또한 신한 PWM은 거액자산가의 자산관리와 PWM 상품개발을 원격으로 지원하는 200여명 규모의 IPS(InvestmentProductand Services)조직을 구성하여 내부통제 이슈를 극복 점포 차원에서는 은행과 금융투자사의 공간을 나눈 뒤 그 둘이 연결되어 있는 통로에 공동상담방을 설치하고,그 공동상담방에 앉아 있는 고객에게 은행과 금융투자사의 직원이 교대로 상담 및 판매하는 방식 - 52 -

<그림Ⅲ-7> 신한 PWM의 공동상담방 나.문제점 1)점포의 생산성과 비용효율성 악화 최근 국내은행은 점포당 당기순이익,점포당 총수익,점포당 이자이 익,점포당 수수료이익 등 점포의 생산성과 관련된 거의 모든 지표 가 악화되는 추세 또한 점포당 판매관리비 추세를 고려할 때 국내은행 점포의 비용효 율성도 악화되고 있어 국내은행의 점포망 재편 필요성이 증대되고 있는 상황 2)서비스의 혁신에 실패한 혁신점포 최근 점포망의 변신을 통해 성공한 해외사례들을 보면 점포를 거래 - 53 -

가 이루어지는 사무적 공간에서 쇼핑과 대화가 이루어지는 친근한 공간으로 바꾸는 것은 물론 기업문화 자체를 서비스업으로 변모 그러나 국내은행의 혁신점포들은 내부 인테리어를 고치거나 장소를 쇼핑몰 안으로 옮기거나 영업시간을 늘리는 등의 노력만 했을 뿐 고객에게 혁신적 서비스를 제공하기 위한 기업문화의 변경을 소홀 히 한 경향 국민은행 樂 스타에서는 주요 영업을 학자금 대출이 아닌 체크카 드 위주로 운영하면서 고객 니즈를 충족시키지 못하는 상황 하나와 신한은행의 In-storebranch는 적절한 마케팅 홍보 부족, 점포의 핵심성과지표(KPI,Key PerformanceIndicator)의 부적 절 등의 문제점에 노출 3)점포의 역할 변화와 기존 인력의 한계 최근 IT기술 발전에 따라 금융소비자의 점포 이용률이 급격히 떨어 지면서 점포의 역할이 단순거래 위주에서 상담 및 판매 위주로 변 화해야 하는 상황 그러나 국내은행의 인력구조 상 40~50대의 중장년층 및 단순 마케 팅 직원 비중이 높기 때문에 기존 인력이 갑자기 PB 수준의 상담 및 판매 서비스를 제공하기에는 한계가 있음. 따라서 국내은행은 점포의 역할 변화 및 생산성 저하 문제를 해소 하기 위해 점포인력에 대한 구조조정을 실시할 필요 점포의 역할이 상담 중심으로 변하는 상황에 대비하여 종합적인 상담이 가능한 인재 육성도 중요 - 54 -

그러나 국내 노동법 상 정규직 직원을 해고하는 것이 불가하기 때 문에 구조조정을 위해서는 희망퇴직을 실시해야 하는데,희망퇴직 의 경우 매우 높은 비용이 소요되는데다 핵심인력 유출 문제 발생 4)금융규제로 실질적 운영상 복합점포의 한계 인력 구조조정이 여의치 않은 국내은행 입장에서 점포의 효율성을 높이기 위해서는 은행,증권사,보험사,카드사,저축은행 등 관계사 들을 활용한 복합점포의 설치를 통해 시너지를 창출할 필요 그러나 국내은행은 금융지주회사법에 따라 마케팅 목적의 자회사간 고객정보 공유를 강하게 제한받고 있으며,임직원 겸직의 제한으로 인해 지배구조의 효율화에도 어려움이 존재 또한 보험업 감독규정(4조 32항)으로 인해 은행과 보험사의 점포를 한 장소에 설치하지 못하는 문제가 발생할 수 있는 상황 업무용 부동산 임대의 경우 은행은 직접사용면적의 1배 이내, 보험은 9배 이내에서 가능하고,금융투자회사는 제한없이 가능 *금융위에서는 동 규제와 관련하여 은행의 업무용부동산 임대 제한 을 완화하는 방안을 검토 중 5)금융실명제법의 엄격한 적용으로 인한 혁신점포의 한계 국내은행이 인건비를 절약하면서 최대한 많은 지역과 폭넓은 시간 대에 금융 서비스를 제공하기 위해서는 무인점포의 설치가 중요 또한 소수의 금융전문가가 다수의 고객에게 금융상담 서비스를 제 공하기 위해서는 선진국 사례와 같이 화상통신을 활용한 금융상담 서비스 제공이 중요 - 55 -

그러나 우리나라는 금융실명제법을 적용하는 데 있어서 반드시 직 원이 고객을 직접 만나야 한다고 해석하고 있기 때문에 화상통신을 활용한 무인점포나 금융상담 서비스 제공이 원천적으로 불가능 반면 미국은 2000년대 초반 전자 상거래 관련 법규를 제정하면 서 고객과의 대면 의무를 철회 신원확인은 전자서명,지문,얼굴인식 등 다양한 방법으로 할 수 있는데,IT기술의 발전을 제도에 반영하지 못하고 있음. 6)방문판매법 등에 따른 태블릿브랜치의 한계 인력 구조조정이 극히 어려운 우리나라 형편 상 국내은행은 유휴인 력의 활용을 위해 태블릿브랜치를 적극적으로 활용할 필요 그러나 방문판매법에 따라 판매된 모든 상품은 14일 이내 계약을 취소할 수 있기 때문에 펀드 등 단기간에 가치가 크게 변할 수 있 는 상품의 판매는 현실적으로 불가능 또한 태블릿브랜치에서 가입할 수 있는 금융상품의 범위가 매우 제 한적이기 때문에 고객의 불편함이 존재 요구불 예금,대출신청 및 약정,인터넷뱅킹 가입 등 간단하게 처리될 수 있는 업무만 수행 *정기예금 적금,펀드,방카슈랑스 등의 업무는 현실적으로 불가 금융거래 설명 확인방식에 있어 2010년부터 전자서명 등이 추가 되었기 때문에 태블릿PC의 활용도는 광범위한 상황 *금융거래 설명방식의 경우 서명,기명날인,녹취 이외에도 은행업 감독업무시행세칙(제72조)에서 전자서명,전자우편,전화자동응답 시스템 등으로 확인 가능한 것으로 규정 - 56 -

7)CEO의 단기 성과주의에 따른 혁신점포의 한계 IT기술 발전과 금융소비자들의 기호변화를 고려할 때 혁신점포의 설립은 매우 중요 그러나 국내은행 CEO들은 단기 성과주의로 인해 혁신점포를 꾸준 하게 추진하지 못하는 경향이 있으며,이는 일반 점포도 3~5년이 지나야 흑자를 낸다는 점을 감안할 때 불합리한 측면이 있음. 또한 CEO 교체 시 전임 CEO의 흔적을 없애기 위해 기존의 혁신점 포들을 폐쇄하는 경우도 있어 혁신점포의 성공사례를 찾기가 매우 어려운 현실 2.비대면 채널 가.현황 국내은행의 채널별 업무처리 비중(거래규모 기준)을 보면 창구 비중 이 가장 작으며,CD/ATM 비중이 가장 큰 상황 전반적으로 입출금 및 자금이체 거래 시 창구와 텔레뱅킹의 이용 빈도가 축소되고 인터넷뱅킹의 활용도가 높아지는 추세 2013년말 현재 입출금 및 자금이체 거래 기준으로 CD/ATM 40.6%,인터넷뱅킹 34.1%,텔레뱅킹 13.1%,창구 12.2% 順 현금인출에 있어 CD/ATM의 이용 빈도가 높고 자금이체 등의 업무는 인터넷뱅킹을 주로 활용 - 57 -

<그림Ⅲ-8> 국내은행 채널별 업무처리 비중(입출금 및 자금이체 거래) 5 0% 창 구 C D /A T M 텔 레 뱅 킹 인 터 넷 뱅 킹 4 0% 3 0% 40.6% 34.1 % 2 0% 1 0% 13.1 % 12.2 % 0% 20 08 20 09 2 01 0 20 11 20 12 2 01 3 주:거래규모 기준 자료:한국은행 조회서비스의 경우에는 인터넷뱅킹을 이용하는 비중(73.8%)이 압도 적으로 큰 상황 2013년 말 현재 조회서비스 기준으로 인터넷뱅킹 73.8%,창구 15.9% 텔레뱅킹 5.9%,CD/ATM 4.5% 順 인터넷뱅킹의 빠른 증가로 조회서비스에 있어 비 대면채널의 비중이 2011년 81.4%에서 2013년 84.1%로 증가 <그림Ⅲ-9> 채널별 업무처리 비중(조회서비스) 9 0% 창 구 C D /A T M 텔 레 뱅 킹 인 터 넷 뱅 킹 7 3.8% 6 0% 3 0% 0% 20 08 20 09 2 01 0 20 11 20 12 2 01 3 15.9% 5.9 % 4.5 % 자료:한국은행 - 58 -

1)인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹 대표적인 비대면 채널인 인터넷뱅킹의 국내 등록고객 수는 2013년 말 현재 9,549만명으로 경제활동인구 대비 3.6배 수준 개인의 경우 8,978만명으로 2007년에 비해 2배 이상 증가하였으며 경제활동인구 1인당 인터넷뱅킹에 3.4개 등록된 상황 최근에는 거래하는 금융회사가 증가하면서 인터넷뱅킹 등록고 객 수가 빠르게 확산되는 경향 <표Ⅲ-16> 국내 금융회사의 인터넷뱅킹(모바일뱅킹 포함) 등록고객 수 (단위:만명,만개) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 개인 4,239.6 4,991.2 5,604.7 6,295.2 7,062.5 8,138.4 8,978.8 기업 230.2 268.3 315.9 355.0 419.2 504.6 570.4 합계 4,469.8 5,259.5 5,920.6 6,650.2 7,481.7 8,643.0 9,549.2 자료:한국은행 또한 스마트폰 보급이 보편화되면서 스마트폰에 기반한 모바일뱅킹의 등록고객 수가 급증하는 추세 2008년 이전에는 IC칩 방식과 VM 방식 중심으로 초기단계의 모바 일뱅킹이 이루어졌으나 최근 스마트폰 기반의 모바일뱅킹이 크 게 활성화 스마트폰 방식의 모바일뱅킹 등록고객 수는 2010년 260만명에서 2013년 3,718만명으로 불과 3년만에 14.3배 증가 - 59 -

<표Ⅲ-17> 모바일뱅킹 등록고객 수 (단위:만명) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 IC칩 방식 1) 441.2 469.4 462.7 457.9 443.4 437.6 432.8 VM 방식 2) 59.7 378.3 652.8 856.1 894.6 874.9 842.1 스마트폰 방식 - - 1.3 260.9 1,035.8 2,396.6 3,718.5 합계 500.9 847.7 1,116.8 1,574.8 2,373.7 3,709.2 4,993.4 주:1)IC칩 방식은 BankON,M뱅크,K뱅크서비스 등 인터넷뱅킹용 IC칩이 내장된 이동통신기기를 이용하는 방식을 의미함. 2)VM(VirtualMachine)방식은 인터넷뱅킹용 프로그램을 이동통신기기에 다운로드하여 이용하는 방식을 의미함. 자료:한국은행 2013년말 기준으로 4대 은행의 인터넷뱅킹 고객 비중과 모바일뱅킹 고객 비중은 각각 59.3%,29.4%를 기록 40대 이상 고령층의 스마트폰 활용도가 아직 낮기 때문에 아직은 모바일뱅킹 고객 비중이 인터넷뱅킹보다 낮으나 빠르게 증가하 는 추세 *모바일뱅킹 고객 비중 :29.4%( 13.12) 32.7%( 14.5) 은행별 인터넷뱅킹 고객 비중은 하나,KB,우리,신한은행 順 인 반면,모바일뱅킹 고객 비중은 우리,신한,KB,하나은행 順 20~30대 고객층이 두터운 우리,신한은행의 모바일뱅킹 고객 비중이 높게 형성된 반면,40대 이상 고객층이 많은 하나은행의 경우 비중이 낮게 형성 5) 또한 모바일뱅킹의 고객들은 주거래은행으로서 실제 이용하는 1~2개 은행만 등록하는 경향이 있어 우리,신한,KB의 비중이 높게 나타난 것으로 판단 5)2013년말 현재 모바일뱅킹 등록 고객의 연령별 분포를 보면 20대 30.9%,30대 31.1%,40대 19.9%,50대 10.0%,60대 3.5% 등으로 나타났으며,전반적으로 20~30대 비중이 줄고 40~50대 비중이 증가하는 등 고연령층으로 빠르게 확산되는 추세 - 60 -

<그림Ⅲ-10> 은행별 인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹 고객 비중 80% 인터넷뱅킹 모바일뱅킹 60% 40% 20% 0% 하나 KB 우리 신한 주:2013년말 기준으로 총고객 대비 비중을 의미 자료:각 은행 내부정보 인터넷뱅킹 서비스 중에는 조회서비스의 비중이 89.1%로 가장 높으 며,이용횟수는 일평균 5,428만 건 수준 인터넷뱅킹은 대부분 각종 조회서비스에 활용되는 가운데 자금 이체는 일평균 590만 건으로 10.8% 수준 대출신청의 경우에는 온라인 대출상품의 종류가 제한적이고 대 면채널 이용도가 높아 이용실적이 저조한 편 자금이체 금액은 2007년 일평균 1.87조원에서 2013년 3.36조원 으로 1.8배 정도 증가하는 등 매년 빠르게 증가하는 추세 *전체 입금이체 금액 대비 인터넷뱅킹의 비중은 아직 2011년 6.6% 에서 2013년 6.4%로 높지 않은 상황 - 61 -

<표Ⅲ-18> 인터넷뱅킹 서비스 이용실적 (일평균 기준) (단위:만건,10억원) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 이용건수 합계 1,791.9 2,260.0 2,653.8 3,335.5 3,902.3 4,572.8 5,428.5 조회 서비스 1,517.7 1,966.6 2,311.1 2,919.8 3,428.1 4,047.3 4,837.8 자금이체 274.0 293.2 342.4 415.6 474.0 525.3 590.6 대출신청 1) 0.20 0.24 0.20 0.12 0.14 0.17 0.17 이용금액 합계 1,870.1 2,136.6 2,545.4 2,957.1 3,191.7 3,323.9 3,368.7 자금이체 1,855.7 2,135.0 2,543.8 2,955.1 3,189.2 3,322.9 3,367.5 대출신청 1.3 1.6 1.5 2.0 2.4 1.0 1.2 주:1)전자외상매출채권담보대출,기업구매자금대출 등을 제외한 대출을 의미함. 자료:한국은행 모바일뱅킹 서비스 중에서도 조회서비스 비중이 90%로 높은 수준을 차지하고 있으며,스마트폰 기반의 모바일뱅킹이 주도하는 추세 모바일뱅킹 중 스마트폰 기반의 이용 비중이 2010년 24.3%에서 2013년 98.7%로 급증하면서 IC칩 및 VM방식의 모바일뱅킹은 거의 이용하지 않는 상황 모바일뱅킹을 이용한 자금이체 금액도 2010년 일평균 4,156억원 에서 1.41조원으로 증가하는 등 거래 편의성이 점차 부각 인터넷뱅킹 중 스마트폰 기반의 모바일뱅킹 비중은 이용건수 기준으로 2010년 2.7%에서 2013년 39.2%로 급증 *다만 이용액 기준으로는 전체 입금이체 금액 대비 2010년 0.2%에 서 2013년 4.1%에 그쳐 모바일뱅킹의 자금이체 금액은 적은 편 - 62 -

<표Ⅲ-19> 모바일뱅킹 서비스 이용실적 (일평균 기준) (단위:만건,10억원) 이용건수 합계 조회 서비스 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 71.6-105.8-172.0 (1.9) 373.6 (90.7) 769.7 (591.0) 1,294.6 (1,279.2) 2,158.3 (2,130.3) 59.8 89.9 146.1 333.4 693.1 1,161.8 1,957.3 자금이체 11.8 15.9 25.9 40.3 76.6 132.8 201.0 이용금액 10.6-15.1-26.5-41.5 (4.6) 65.2 (37.2) 주:1)( )는 스마트폰 기반의 이용실적 2)이용금액은 자금이체 실적(대출 관련 자금이체 포함)을 의미함 자료:한국은행 96.1 (86.1) 141.3 (136.9) NICE R&C(2013)설문조사에 따르면 최근 인터넷뱅킹을 통한 상품 가입률이 점차 증가하는 추세 인터넷뱅킹 이용률은 2013년 기준 78.1%에 이르고 인터넷뱅킹을 통한 상품가입 경험율은 56.5% 수준 주로 가입하는 상품은 예/적금 43.2%,신용카드 22.4%,투자상품 10.1%,대출 9.1% 順 인터넷뱅킹을 통한 상품가입 이유는 가입 편의성과 함께 우대 금리 적용을 받을 수 있다는 점에 기인 <표Ⅲ-20> 인터넷뱅킹 이용현황 (단위:%) 2011 2012 2013 이용율 70.9 79.6 78.1 상품가입 경험율 43.7 49.2 56.5 예/적금 29.3 36.8 43.2 가입상품 신용카드 17.4 18.8 22.4 투자상품 8.2 8.7 10.1 대출 6.2 6.1 9.1 자료:NICER&C(2013) - 63 -

또한, 同 설문조사에서 모바일뱅킹을 통한 상품가입률도 매년 증가 하는 추세 모바일뱅킹 이용률과 상품가입률은 인터넷뱅킹에 비해 아직 낮은 수준에 머물러 있는 상황 그러나,고금리의 모바일 상품이 출시되면서 모바일뱅킹을 통한 상품가입률은 2011년 14.1%에서 2013년 29.2%로 2배 이상 증가 *현재 은행들은 모바일뱅킹의 활성화를 위해 점포,인터넷뱅킹보다 높은 금리의 예금상품을 제공 한편 소비자들은 모바일뱅킹의 활용도에 있어 보안의 신뢰성 문 제를 가장 중요하게 인식 6) <표Ⅲ-21> 모바일뱅킹 이용현황 (단위:%) 2011 2012 2013 이용율 13.6 29.5 35.9 상품가입 경험율 14.1 20.5 29.2 자료:NICER&C(2013) 이렇듯 인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹의 이용률이 높아짐에 따라 은행 들은 아래와 같이 동 채널들을 적극적으로 강화하는 전략을 추구 첫째,실명확인 의무로 인해 개별 은행이 모바일뱅킹의 강점을 통해 신규고객을 유치하기는 어렵기 때문에 기존 고객을 Lock-in하는 효과를 기대 둘째,뚜렷한 수익모델을 찾지 못한 가운데 인터넷뱅킹과 모바 일뱅킹의 기능을 조회 이체에서 금융상품 판매로 전환하는 방안 을 모색 *이를 위해 각종 수수료,금리 등 우대 서비스를 제공하고 있으며, 6)계좌 조회 시 모바일뱅킹을 더 자주 이용한다는 응답비중이 67.3%,인터넷뱅킹을 더 자주 이용 한다는 응답비중이 21.5%인 반면,계좌 이체 시에는 모바일뱅킹과 인터넷뱅킹 비중이 각각 49.3%,38.5%로 나타나 실제 계좌이체의 경우 보안문제를 의식하는 경향을 보임. - 64 -

최근에는 신용대출,전세자금대출 등 다양한 온라인 대출상품의 판 매를 적극적으로 확대 셋째,은행들은 모바일뱅킹의 적용 대상을 개인금융에서 기업 금융으로 점차 확장하는 모습 *중소기업 경영자에게 실시간으로 자금관련 정보를 제공하기 위해 기 업전용 모바일뱅킹 App을 강화 넷째,일부 은행들은 이와 별도로 전자지갑(Walet)을 개발하여 활용하고 있으나 현재까지 크게 활성화되지 못하는 상황 7) *하나은행 하나N월렛,기업은행 IBK ONE머니,신한은행 주머 니(Zoomoney) 등이 대표적인 사례 2)CD/ATM 2013년말 현재 국내에서 운영되는 CD/ATM 수는 12.4만대,최 근 CD는 감소하고 ATM이 증가하는 추세 CD/ATM은 2005년 8.3만대에서 2013년 12.4만대로 연평균 5.2% 의 증가율을 기록하는 등 지속적으로 증가하는 추세 전반적으로 ATM은 증가세를 유지한 반면,기능면에서 활용도가 낮은 CD는 2010년 4.8만대를 정점으로 2013년 3.9만대로 감소 2013년 말 기준 국내은행 CD/ATM 수는 7.0만대 수준이며, 이중 CD 비중은 7.2%에 불과 8) *은행 입장에서 ATM은 모두 적자이기 때문에 고객의 거래 편의성 을 제고하고 창구업무의 효율성을 높이기 위한 對 고객서비스 개 념으로 접근하고 있으며,최근 비용관리의 측면에서 줄이는 추세 반면 기기 운영자 9) CD/ATM 비중이 2005년 13.7%에서 2013년 30.1%로 증가하였으며,CD 비중이 80%에 이를 정도로 높은 편 7)이는 휴대폰 번호 기반의 송금,온 오프라인 결제,현금 충전 또는 인출 등의 기능을 보유하고 있는 서비스를 의미함. 8)국내은행의 경우 CD 비중이 2005년 40.6%였던 점을 고려할 때 다양한 기능을 가진 ATM을 지속적으로 확대함. 9)기기 운영자는 한국전자금융,노틸러스효성,캐시넷,청호이지캐쉬,롯데피에스넷,한네트 등 자동화기기 사업자를 의미함. - 65 -

<그림Ⅲ-11> 국내에서 운영되는 CD/ATM 추이 15 만대 12 CD ATM 9 6 3-00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 주:국내은행,우체국,외은지점,저축기관,기기 운영자 등을 포함 자료:한국은행 국내은행은 자체적으로 보유한 CD/ATM 비중이 높은 편이며,점내 보다 점외 CD/ATM을 더 많이 보유 국내은행은 자체보유 CD/ATM 비중이 50%를 상회하기 때문에 은행들의 유지비용 부담이 큰 편이며,점외 CD/ATM 비중이 2005년 33.9%에서 2013년 46.0%로 증가 *반면,미국(2010년)의 경우 금융회사가 보유한 ATM 비중은 15.9% 에 불과하며,점외 ATM 비중이 68.2%에 달함 이용실적 기준으로 점외 CD/ATM의 비중을 보면 평균 23.1% 수준을 유지하고 있어 점외 CD/ATM의 활용도가 낮은 편 한편 점포 내에 있는 CD/ATM은 대부분 365일-24시간 운영하며, 점외 CD/ATM은 고객 접근성을 높이기 위해 부스형태로 설치 10) 10)점내 CD/ATM 중 365일/24시간 운영되는 비중이 95.6%에 이르고,점외 CD/ATM 중 부스형의 비중이 73.7%로 높은 편 - 66 -

<표Ⅲ-22> 설치장소별 CD/ATM 추이 (단위:대,백만건) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 CD/ATM 수 점내 63,358 59,883 60,446 66,270 65,772 67,089 67,060 점외 30,370 38,288 41,095 44,060 52,735 55,819 57,176 이용실적 점내 3,028 3,066 3,411 3,397 3,381 3,320 3,092 점외 945 1,084 878 937 978 1,014 954 자료:한국은행 CD/ATM의 이용현황을 보면 대부분 지급 이체 거래로 활용되고 있으며,입금과 통장정리 등 기타에서 점내 ATM 비중이 높은 편 점내 ATM의 경우 기타 비중이 41.3%로 가장 크고 지급 이체 거래 40.4%,입금거래 18.3% 順 반면 점외 ATM의 경우에는 지급 이체 거래의 비중이 52%를 차지하고 있어 기능을 단순화하여 비용 효율성을 높이는 노력도 필요 <표Ⅲ-23> A 시중은행의 CD/ATM 이용 비중 (단위:%) 입금거래 지급 이체 거래 기타 점내 ATM 18.3 40.4 41.3 점외 ATM 13.6 52.0 34.4 주:기타는 통장정리 등을 포함 자료:A시중은행 고객의 금융서비스에 대한 니즈가 다양해지면서 CD/ATM의 기능이 확대되고 高 비용화 구조로 전환되는 추세 현금인출만 가능한 CD기는 점차 축소되고,ATM은 다국어 지 원,공과금 납부 등 기능을 추가하고 외형을 다듬으면서 개발 - 67 -

비용이 증가 점외 ATM의 대당 연간비용은 2,100만원 선으로 수수료 면제 등 을 고려할 때 적자를 면치 못하는 구조 *금융연구원 보고서에 따르면 2011년 기준으로 은행들은 연간 약 844억원의 손실이 발생하고 한 대당 150만원의 적자 발생 11) *4대 시중은행의 CD/ATM 수수료 수입 규모는 2012년 961억원에서 2013년 893억원으로 감소했으며,전체 수수료 수입에서 차지하는 비중도 2.7%에 불과한 상황 최근에는 비용절감 차원에서 자사보유 CD/ATM을 줄이고 제휴업 체를 통한 위탁관리를 확대하는 추세 자가보유 시 맞춤형 CD/ATM 기능을 확보할 수 있고 설치 위 치를 자유롭게 선정할 수 있는 장점이 있으나 구입비 및 유지 보수에 따른 부담 등이 단점으로 부각 제휴업체 위탁관리의 경우 고객접점을 확대할 수 있을 뿐만 아 니라 운영비용을 낮출 수 있다는 것이 장점으로 작용 하나은행의 경우 ATM과 유사한 신형 매직뱅크를 ATM 이용률이 낮은 지역에 설치하고 유지보수를 제휴업체에 위탁관리하는 형태로 일부 전환 <표Ⅲ-24> 자사보유와 제휴업체 위탁관리의 장단점 장점 단점 자사보유 CD/ATM 통장정리 등 독자 기능 확보 맞춤형 주문 제작 가능 자행 내 설치 위치 선정의 자율성 설비 구입비 지출 자체적인 유지 보수에 따른 부담 외부 설치 범위의 제한 제휴 CD/ATM 운영비용 절감 고객 접점의 확대 가능성 타행 고객의 이용수수료 부담 증대 위탁관리 업체의 선정 문제 11)김우진,2012, CD공동망 수수료 타당성에 관한 연구,한국금융연구원 - 68 -

3)텔레뱅킹 (콜센터) 2010년 3/4분기 현재 국내은행의 텔레뱅킹 등록 고객 수는 3,438만 명이며,이용고객 비중은 33.5% 수준 텔레뱅킹은 전체 채널 중 이체거래 비중이 10%대를 일정하게 유지할 정도로 중요한 비대면 채널로 인식 중이며,인터넷뱅 킹 또는 모바일뱅킹의 이용이 어려운 고객,보안문제에 민감한 고객 등을 중심으로 이용하는 상황 처리 건수 기준으로 ARS방식이 91.9%을 차지하고 상담원 연결이 8.3%로 텔레뱅킹의 대부분 업무는 ARS방식을 통해 해결 한편 용도별로 보면 이체 비중이 35.2%로 낮은 반면,기타업무 비중이 64.8%를 차지 <그림Ⅲ-12> 4대 은행의 텔레뱅킹 현황 1 0 0 % 8.3 % 상 담 원 8 0 % 6 0 % 6 4.8 % 기 타 4 0 % 9 1.9 % A R S 2 0 % 3 5.2 % 이 체 0 % 접 속 채 널 용 도 별 주:2010년 3/4분기 기준 자료:4개 은행(KB,신한,하나,우리은행) 최근 콜센터의 역할은 단순한 민원 처리업무에 그치지 않고 다양한 금융상품의 판매수단으로 점차 확대되는 추세 12) 12)2010년 3/4분기 기준으로 상담원의 일평균 통화 콜 수를 비교해보면 In-bound와 Out-bound 는 각각 471건,571건을 기록함. - 69 -

In-bound 업무는 고객 문의에 대한 상담,민원 접수 및 A/S,긴 급 상황 접수 및 해결 등의 전통적인 업무를 수행하고 있으나 최근에는 In-bound업무를 통한 금융상품 판매도 확대하는 추세 Out-bound 업무는 CSI(CustomerSatisfactionIndex),Compliance TM 등에 중점을 두고 운영되었으나 이외에도 일부 은행에서는 신용대출,ACS(Auto Caling Service),대출연장,결제계좌 변경 등 다양한 업무로 확대 13) 콜센터를 통한 예금과 대출 실적은 매년 증가해 2010년 5,331억 원에서 2012년 3.5조원으로 증가하였으며,특히 대출 실적은 2012 년 2,309억원에 이어 2013년에도 3,000억원을 상회할 것으로 추산 <표Ⅲ-25> 3개 은행의 콜센터를 통한 실적 추이 (단위:억원) 2010 2011 2012 2013.1~6 대출 280 1,691 2,309 1,647 예금 5,051 12,875 32,778 10,226 합계 5,331 14,566 35,087 11,873 주:( )는 비중을 의미 자료:3개 은행(KB,신한,하나은행) 콜센터는 소수의 관리인력(정규직)외에 대부분 아웃소싱 형태로 운 영되고 있으며,인력은 계약직,파견직,도급직 등으로 구분 주요 은행들의 In-bound상담원 비중은 67% 수준으로 Out-bound 상담원보다 높은 편 비용절감을 위해 대부분 인력은 계약직 또는 도급직으로 운영 하고 있으며,자체 보유 상담원의 비중은 전체의 25.8% 수준 * 자체 보유 상담원은 In-bound 업무만 수행하고 있기 때문에 Out-bound 업무는 100% 아웃소싱으로 운영 13)2011년부터 콜센터를 통한 대출업무가 확대되는 추세임.하나은행의 경우 콜센터를 통 해 대출업무에 적극적인 반면,신한은행과 KB(대출실적 없음)는 예금에 집중하는 상황임. - 70 -

<표Ⅲ-26> 콜센터의 업무별 인력 현황 (단위:명) 신한 KB 하나 우리 운영형태 계약/도급 계약/도급 계약/파견/도급 계약/파견/도급 상담원 In-bound Out-bound 기타(지원) 815 (124) 177 242 813 (323) 79 48 305 (164) 108 25 744 (422) 224 80 주:2013년 6월 기준이며,( 자료:각 은행 교환자료 )는 각 은행이 자체적으로 보유한 상담원 인력을 의미 나.문제점 1)인터넷/모바일뱅킹의 수익모델 부재 최근 인터넷뱅킹 및 모바일뱅킹의 거래비중은 빠르게 증가하고 있 으나 대부분 단순거래 또는 조회업무에 그쳐 수익창출이 어려운 상황 은행입장에서 고객에게 편의성을 제공하는 단순한 서비스로 인식 하기보다 수익-비용 편익 분석을 통해 구체적인 수익모델을 찾는 것이 중요 특히 전행에 걸친 비용절감 효과를 고려하여 예금,대출,펀드 등 다양한 금융상품의 판매수단으로 활용할 수 있는 방안 필요 2)온라인 전용상품의 종류 미흡 현재 예금,펀드 등의 온라인 가입 상품은 제한적이며,최근 들어 대출상품이 증가하고 있으나 그 비중은 매우 미미한 편 - 71 -

이들 온라인 상품의 경쟁력은 거래 수수료 인하,우대 금리 적용 등에 있으나,금융감독원은 오프라인과 온라인 상품의 가격 차별화 를 창구지도로 제한하고 있는 상황 간접비 등 비용절감 효과를 반영하면 온라인 전용상품의 가격이 낮아야 하는 것이 합리적이라고 판단 한편 온라인 상품은 오프라인 상품과 달리 단순화되어야 하는데 온 /오프라인 상품 구분이 없을 경우 금융소비자 입장에서는 불합리하 다고 판단 3)CD/ATM에 대한 중복 투자 문제 자가 보유 CD/ATM 비중이 높아 전체 은행산업 관점에서 과다한 중복 투자로 인한 비용 효율성 문제가 대두 대부분 은행들이 CD/ATM 운영에 있어 적자구조를 벗어나지 못하고 있으나,고객 서비스 차원에서 중요하기 때문에 서비스 를 지속할 수밖에 없는 상황 따라서 은행과 VAN사 등과 함께 CD/ATM 공동 사용을 확대하는 방안에 대한 논의가 필요하며,이때 수수료율 등에 대한 조율도 필요 4)콜센터의 기능 제한으로 운영 효율성 저하 국내 콜센터의 기능은 각종 상품판매 및 인력 운영에 대한 규제 로 인해 해외에 비해 매우 제한적인 수준으로 전개 In-bound의 경우 한정된 여신 상품,영업점에 대한 고객 연계 (referal)등으로 제한되고,Out-bound의 경우 금융상품에 대한 설명이나 추천하는 수준에 그침 - 72 -

콜센터 직원의 계약형태에 따라 업무수행 범위가 정해져 있으나 애매모호한 업무가 발생할 수 있어 간단 명료하게 정리할 필요 금융기관의 업무위탁 등에 관한 규정 제3조의 본질적인 업무 에 대한 정의에 있어 명확한 해석이 필요 *예를 들어,인바운드 대출 상담고객에게 도급직원이 대출 상담 후 승인 신청하는 업무가 본질적 업무에 해당하는지에 대한 여부 또한 단기연체 안내 업무를 도급직원이 수행할 경우 채권의 공 정한 추심에 관한 법률 제6조(수임사실 통보)에 해당하는지에 대한 판단이 어려운 상황 발생 <표Ⅲ-27> 예금 대출 환거래 인가 등을 받은 금융업의 본질적 요소 (은행업) 예금 계약 체결행위 채무부담 증명행위 :자기앞수표 발행,예금잔액 증명서 발급 등 대출심사 및 승인행위 (단,금융지주회사내 자회사간 전산시스템에 의한 대출심사행위는 제외) 대출 실행 환거래 관련 심사 및 승인 채무보증 어음인수 금전(또는 재산)신탁 채무자에 대한 보증 또는 인수의 결정 채무보증을 위한 채권자와 보증계약의 체결 신탁의 인수 및 신탁해지 자료:국가법령정보센터 이와 달리 해외에서는 In/Out-bound의 구분 없이 신용카드,투자상품, 보험,대출 등의 판매가 가능하고 In-bound의 경우 계좌개설도 가능 투자상품,보험 등의 판매는 전문자격증을 보유하도록 하고 후 선업무 전담팀을 구성하여 판매 완결성을 추구 따라서 콜센터 운영과 관련된 규제를 완화하고 계열사와의 통합 콜 센터 운영을 적극 장려하여 비용절감 효과를 추구할 수 있도록 유 도할 필요 - 73 -

5)계열사 간 정보공유 제한으로 콜센터의 마케팅 기능 약화 최근 개인정보 유출사건으로 계열사 간 정보공유를 제한하는 법안 이 마련되고 있어 금융회사의 마케팅 수행이 어려운 상황 2014년 7월 금융위는 금융지주회사법 시행령 개정안을 통해 금 융지주 내 계열사 간 제공 가능한 정보의 범위를 기존 영업상 의 목적 에서 내부 경영관리상 이용할 목적 으로 한정하도록 규정 콜센터의 Out-bound 업무에서 고객 정보의 확보는 매우 중요한 요 소인데,이번 금융지주회사법 시행령 개정으로 마케팅 수행이 어려 운 상황에 직면할 수 있는 상황 특히 온라인 금융에서 중요한 역할을 하는 BigData를 활용하는 데 한계에 직면 - 74 -

Ⅳ.사례 및 시사점 1.혁신점포 운영 사례 가.점포 운영방식의 변화 사례 1)Hub& Spoke방식의 점포 재배치 (BoA) 2008년 글로벌 금융위기 이후 Bank ofamerica(이하 BoA)는 비용 절감을 위해 지점 수를 줄이면서 Hub & Spoke형태인 Regional Hub 모델로 점포전략 변화 당시 매년 60~80억 달러 규모의 비용절감을 목표로 하는 ProjectNew BAC 시행으로 5,800여개의 지점 중 750개 폐쇄 *수익과 잠재고객 규모 측면에서 중요도가 약한 지역에 대해 지점 규모를 축소하거나 폐쇄하는 등의 조치를 단행 반면 대도시이면서 인구가 밀집된 지역에는 중앙에 Hub지점을 설치하고 주변 15마일 내에 있는 고객들에게 서비스 제공 *Hub지역을 중심으로 주변에는 단순한 업무만을 처리할 수 있는 위성 지점(peripheralorsatelitebranches)을 배치하여 보완 <그림Ⅳ-1> BoA의 Regional Hub 모델 <Before> <After> 자료:Datamonitor - 75 -

새로운 점포전략 시행 전후를 비교해 보면 지점 수가 지속적으로 감소하였으나 수신 규모는 오히려 증가 2008년 글로벌 금융위기 이전에도 지점 수는 감소하였으나, Hub & Spoke전략을 추진하면서 지점 수의 감소율이 0~1%에 서 3~5%로 크게 확대 수신 규모는 지속적으로 증가하여 2013년 말 기준 1.12조 달러 에 이르고 있으 여신 규모는 큰 변동없이 일정 수준을 유지 <그림Ⅳ-2> BoA의 수신, 여신 규모 및 점포 수 추이 1,500 (십억 달러) 수신(좌) 여신(좌) 지점수(우) (개) 7,000 1,000 500 6,149 6,139 6,011 5,900 5,702 5,478 5,151 992 1,010 1,033 1,105 1,119 899 805 883 940 907 934 906 903 922 6,000 5,000 0 07 08 09 10 11 12 13 4,000 자료:Bankscope 최근 BoA는 Regional TargetZone Site등의 분석 프로세스 를 통해 공간에 대한 종합적인 고려를 바탕으로 점포전략을 추진 신규 점포 설립 시 고객 기반과 시장 규모,지역 경제 성장수준 등을 분석하여 높은 잠재력을 가지고 있는 지역(region)을 선정 선정된 지역 내에서 현재 또는 미래에 어떤 곳에서 거래가 활발 하게 이루어질 것인지 주변 상권과 개인 고객 거주지,기업 고 객 수요,교통 등을 종합적으로 판단하여 targetzone을 설정 설정된 targetzone내에서 부동산 매입비용 협상과 은행 내부의 장애물 극복여부 등을 고려하여 최종 점포 설립 위치(site)결정 - 76 -

점포 설립위치를 결정하는 과정에서 기존 점포와의 간격과 해당 지역 전체의 종합적인 영업전략에 있어서 일관성을 유지 <그림Ⅳ-3> BoA의 점포 전략 자료:BoA 2)점포 형태 다변화 및 클러스터링 (Fortis) Fortis는 근접성과 전문성,비용 측면의 이해상충 문제를 해소하기 위해 다양한 영업점 형태를 운영 영업점 형태는 목표 고객층에 맞도록 ful지점,proximity지점, light지점으로 구분하여 차별화하고 비용효율성을 확보 ful지점은 최대 규모,긴 영업시간,서비스 제공범위 확장 등을 통해 MassA fluent이상의 고소득층 고객을 대상으로 영업 proximity 지점은 ful지점보다 소규모 지점,짧은 영업시간, 표준화된 서비스 제공을 통해 핵심 개인고객을 대상으로 영업 *전문가의 상담 기능이 필요할 경우 ful지점에서 원격으로 지원 가능 light지점은 최소 규모의 지점,짧은 영업시간,단순한 서비스 - 77 -

제공을 통해 광범위한 고객을 대상으로 영업 *l i ght지점은 금융상품 판매와 거래 중심으로 운영되고 일부 RM ( Rel at i onshi p Manager ) 이 고객을 만날 접견 장소로 활용 가능 <그림 Ⅳ-4> For t i s은행의 점포 전략 자료:BCG 또한 For t i s 는 일정 구역을 클러스터로 묶고 클러스터 기반의 지점 네트워크 체제로 전환하여 인근 영업점 간 자원 배분의 최적화를 구현 클러스터는 담당 영역에 대한 실질적인 운영과 손익을 관리하는 기준 단위가 되며,클러스터 내 다양한 영업점 형태를 운영 클러스터 관리자는 4 ~5 개 직영 지점을 관리하면서 영업 전략을 총괄하고 성과 측정과 지점장 관리 등을 담당 *클러스터 관리자는 f ul l지점을 담당하면서 인력 채용 및 퇴사 등 클 러스터 내 모든 사항을 관리하는 역할 지점장은 지점 관리업무를 지원 관리자( s uppor tc l us t e rma na ge r ) 에게 이관하고 대부분 시간을 고객 관리와 직원의 교육에 집중 - 78 -

*지원 관리자는 지점 관리업무,커뮤니케이션,클러스터 차원의 행정 지원 업무 등을 담당 3)점포장의 역할 강화를 통한 분권화 (Handelsbanken) "지점이 은행이다(TheBranch isthebank)"라는 지점 중심적인 분 권화를 강조하여 지점에 권한을 대폭 위임하면서 수익성 및 리스크 관리에 대한 책임도 강화 지점장이 점포위치 선정과 인사권부터 상품선정,대출승인,가격 결정까지 대부분의 권한을 보유하여 대출승인의 97% 이상이 지 점에서 결정 은행 전체의 목표는 노르딕 국가,영국,네덜란드 등의 평균 수익 성(ROE)을 달성하는 것이며,각 지점은 C/IRatio,고객만족도에 주력하고 이러한 지표들을 내부적으로 공개 지점은 금융상품 판매보다 수익성에 주력하기 때문에 고객 선별 역량이 중요하며,이는 고객과의 긴밀한 관계를 유지하면서 고 객의 니즈에 상품을 맞추는 것이 중요 지점에서는 모든 고객에게 지정 RM을 두고 있으며,고객별 니 즈에 대한 맞춤형 상품을 제공하여 은행 수익성보다 고객별 수 익성에 주력 은행 본점에는 부실자산을 관리하는 부서가 별도로 없으며,대 출 승인 후 부실이 발생할 경우 해당 지점에서 채권 관리 및 회 수 업무를 수행 *2012년 기준으로 총대출 대비 손실률이 0.08%(북유럽 은행 평균 0.24%)에 불과 본부는 자금조달,상품개발,IT개발 등 지점을 지원하는 임무에 집 중하고 있으며,본부에서 설정한 절대적인 목표보다 상대적인 목표 를 추구 - 79 -

고객 중심적인 은행으로서 상품판매 목표를 설정하지 않으며, 본부에는 별도의 마케팅 조직을 두지 않고 프로모션 등을 강요 하지 않음 본부는 마케팅 부서도 없고 전사 마케팅 캠페인 등을 지점에게 강요하지 않으며,마케팅은 각 지점에서 자율적으로 시행 대출 승인에 대한 권한은 1차적으로 지점에 있으며,지역본부와 본점본부에서는 대출 손실과 신용정책 준수 여부만 감독 *다만 거액대출인 경우 지역본부 또는 본점 신용위원회에서 일부 결정 <그림Ⅳ-5> Handelsbanken의 지점 운영 프로세스 지점을 통해 서비스 또는 상품을 공급, 사용량에 따라 비용 부과 비용 부과 CEO / 최고 경영진 지원 부서 (재무, IT, 법률, HR 등) 사업부서 (상품담당) 모니터링 보고 Service Agreement 체결: Transfer Price Committee (CFO 산하) 내부 시장 : (IT, 법률 등 지원 서비스와 상품 등) 비용 지급 지점은 서비스 또는 상품의 사용량에 따라 비용 지급 지역 본부 모니터링 지속적인 및 지원 코칭 및 피드백 지점 회계 경영정보시스템: 신속하고 투명한 정보 공유를 통해 상시 현 황 비교 분석 및 자체 통제 가능 대부분의 주요 결정 권한 고객의 성향 및 니즈 파악 고객 자료:하나금융경영연구소 재인용 본점 중심의 운영에서 벗어나 지점으로의 과감한 분권화와 권한-책 임의 위임을 통한 고객중심주의를 실현하는데 성공한 것으로 판단 - 80 -

본부의 예산 및 경영전략 수립 기능을 폐지하고,그 권한을 지 점에 위임함과 동시에 대고객서비스 범위와 가격(금리)등에 대 한 결정 권한을 지점에 부여한 것이 특이한 점 *매년 지점과 지역본부,본점 지원부서 등의 대표자로 구성된 CFO산하의 이전가격위 원회(transferpricecommitee)에서 상품/서비스의 종류,규모,내부 이전가격(금리) 등에 대한 협의를 진행 지점과 지역본부,지역본부와 본점 본부 간 끊임없는 정보 공유 와 지속적인 의사소통을 통해 문제 해결을 도모하는 등 일종의 견제와 균형의 기능이 원활하게 작동하는 것이 중요 나.점포 형태의 변화 사례 1)점포의 상점화 (UmpquaBank) UmpquaBank는 미국 오리건 주의 지방 중소은행에서 출발해 소매 업 관점에서 고객 경험을 높이는 차별화된 채널 전략을 추진하여 성공 은행 점포를 금융업 관점의 branch'가 아니라 소매업 관점의 store'개념으로 재정의함으로써 고객 경험을 향상시키기 위한 다양한 전략을 지속적으로 추진 '고객이 지점에 머무르는 시간이 길수록 거래하는 금액도 커진 다'는 'Slow Banking'이론을 접목하여 고객들의 체류 시간을 증가시키기 위한 다양한 고객 경험을 제공 세련되고 독특한 인테리어와 서비스 교육을 받은 친절한 직원들 로부터 고객의 만족을 이끌어내 교차판매의 기회를 확보 특히,직원들의 주인정신을 고취시키기 위해 각 점포별로 1명의 책임자를 제외하고는 동일직급의 만능직원(universalassociate) 을 배치하여 운영 - 81 -

현재 오리건 주를 중심으로 주변 5개 주에 지점이 있으며 주요 거 점 지역에 flagship점포를 개설해 고객을 유치 오리건 주(128개 지점)를 중심으로 워싱턴 주 114개,캘리포니아 주 101개,아이다호 17개,네바다 주에 4개 지점이 위치 2007년부터 'Neighborhood Store'컨셉을 시작하여 오리건 주를 중심으로 flagship 지점을 개설하였으며 이후 샌프란시스코와 시 애틀 주 등으로 확대 *상대적으로 비용이 많이 투입되는 flagshipstore의 손익분기점은 설치 후 15개월 전후로 파악 고객이 편안한 느낌을 가지고 언제든지 방문할 수 있도록 카페,호 텔과 같은 분위기의 점포 인테리어를 접목 세련된 점포 디자인이나 인테리어를 마련하고 고객과 거래시스 템 간 상호 소통이 가능한 첨단 기기를 활용하여 고객에게 편의 성과 재미(fun)를 제공 *Umpqua은행은 마케팅이나 브랜드 등 광고 홍보에 별도의 비용을 투자하지 않고 특이한 고객 경험을 제공하기 위해 과감하게 투자 지역 주민들을 위한 다양한 이벤트를 통해 잠재 고객을 유인하 고 지역 사회를 위한 맞춤형 대출상품을 개발하는 등 지역밀착 형 영업에 집중 *점포 내에서 패션쇼,요가클래스,의학 세미나 등을 개최하고 누구 나 사용 가능한 스터디룸을 제공하여 잠재 고객을 확보 또한 은행에서도 對 고객 서비스를 강화하기 위해 직원에게 호텔 리어 교육을 실시하는 등 점포 직원의 마인드 변화를 유도 - 82 -

<그림Ⅳ-6> UmpquaBank의 점포 형태 Flagship 지점을 본격적으로 신설하기 시작한 2007년 이후 수신 규 모가 크게 증가하기 시작하여 2010년부터 90억 달러를 돌파 2007년 수신 규모는 66억 달러 수준이었으나 이후 flagship 지점 설치,지역 밀착형 영업 등의 영향으로 증가 추세 특히 2010년부터는 샌프란시스코와 시애틀 주 지역에 지점을 확 대해 나가면서 수신 규모가 90억 달러 수준으로 크게 증가 - 83 -

<그림Ⅳ-7> Umpqua Bank의 수신, 여신 규모 추이 12 (십억달러) 수신 여신 10 8 6 4 2 0 9.6 9.3 9.5 9.2 7.7 6.6 6.7 7.4 7.7 6.0 6.1 5.9 6.4 6.5 07 08 09 10 11 12 13 자료:Bankscope 2)콘셉브렌치를 통한 브랜드 마케팅 (BNP Paribas) 프랑스 BNP Paribas는 오페라 극장이 밀집된 파리 지역의 특성을 고려하여 라운지 형태의 flagship점포인 '2Opera'를 설치 운영 2010년 12월 라운지 형태의 혁신 점포인 2 Opera 를 개설하여 터치스크린이나 키오스크 등을 통해 금융상품과 서비스를 홍보 키오스크 등의 첨단 무인기기를 통해 고객들의 금융업무 처리가 가능하며,지점 공간은 세미나 등 각종 행사 개최 장소로도 활용 외부에는 비디오 디스플레이 장치로 행인들의 시선을 끌고,내 부 인테리어도 세련되고 고급스럽게 꾸며 고객 경험을 향상 - 84 -

<그림Ⅳ-8> BNP Paribas의 점포 형태 BNP Paribas의 혁신 점포는 고객 유치를 위한 목적 보다는 신기술 과 채널 전략을 시험하기 위한 innovationlab 으로 설계 활용 Online Banking 부문 대표인 Virginie Fauvel은 인터뷰에서 '2 Opera'설립 시 고객 유치를 위한 정량적인 목표를 설정하지 않 고 신기술 적용을 위한 테스트 장소로 설계했다고 밝힘 현재도 해당 점포는 새로운 첨단 기술을 적용한 금융서비스에 대해 고객의 반응과 피드백을 접수하는 용도로 활용 3)셀프서비스 강화한 미니점포 도입 (WelsFargo) WelsFargo는 인터넷,콜센터,점포 등을 연결하는 채널 최적화를 통해 고객 편의성을 강조하는 채널 전략을 추진 모기지 판매에서 Click-Cal-Visit"모델을 적용하여 고객의 점포 방문을 유도하는 방안 강구 - 85 -

*인터넷을 통해 모기지 신청 접수를 받은 후 콜센터로 연결하여 구 체적인 조건을 파악하고 핵심 고객인 경우 점포 방문을 유도하거나 직접 방문하는 형태로 운영 또한 지점 운영비용 절감과 함께 고객 접점을 확대하기 위해 기존 점포공간의 1/3수준인 미니점포를 개설 이러한 미니점포는 창구 없이 ATM,태블릿 PC 등을 갖추고 필요 시 직원이 상담하는 형태로 운영 *공간 확보가 어려운 대도시를 중심으로 설치하고 있으며 평균 면적 이 2,000ft수준에 불과해 운영비용을 40~50% 절감할 것으로 추산 특히 각종 SNS를 효과적으로 모니터링하기 위해 소셜미디어 상황실 (command center)을 설치하여 고객과의 양방향 소통을 강화 상황실에는 총 18명의 직원을 배치하여 8개 스크린을 통해 실시 간으로 SNS컨텐츠를 모니티렁하는 체계 이들은 상품 및 서비스에 대한 불만,점포 서비스 등에 대한 부정 적인 의견을 정리하고 관련 부서에 통보하여 대응조치를 지시 이와 함께 은행의 신상품,신설 점포에 대한 반응 등 고객의 금융 수요를 파악하는 수단으로도 활용 2.인터넷 전문은행의 활용 사례 가.수신기능 강화 (호주 NAB의 UBank) 2008년 호주 NAB(NationalAustraliaBank)는 수신 기능 강화를 위해 인터넷 전문은행인 UBank를 자회사로 설립 NAB는 수신 기능 강화를 위해 다이렉트 뱅킹을 개인금융 부문에 포 함시켰으며,UBank는 수신 채널 역할을 담당 UBank는 NAB와 독립적으로 운영되고 있으며,지점없이 인터넷, - 86 -

전화 등의 비대면 채널을 통해 단순한 상품 및 서비스를 제공 고객들은 Facebook과 Twiter등의 SNS및 e-mail,전화,인터넷 전화 Skype등을 통해 은행 서비스를 이용 UBank는 다른 다이렉트 뱅킹 서비스와 달리 광범위한 커뮤니케이 션 시스템 구축을 통해 고객이 직접 은행을 찾을 수 있도록 유도 모든 웹페이지에 콜센터 전화번호를 노출하고 있으며,고객들이 App등을 손쉽게 사용할 수 있도록 개선 UBank홈페이지 MoneyBox섹션에서 금융 시장 관련 뉴스 및 UBank 최근 소식 등을 업데이트함으로써 고객들에게 정보 및 금융 지식을 제공 Facebook 페이지에서 사용자들은 상품 아이디어를 제안하는 동 시에 피드백을 남길 수 있으며,링크되어 있는 Twiter와 유투브 의 컨텐츠 이용이 가능 NAB의 경우 자회사인 UBank를 고객접점의 한 채널로 활용하여 수신 중심의 신규고객 확보와 함께 母 은행의 실적 개선과 연계 강화 NAB의 개인금융시장 점유율은 가계 대출의 경우 2009년 9월 12.8%에서 2012년 12월 15.1%까지 확대되었으며,가계 예금도 13.1%에서 14.6%로 확대 개인금융 규모도 UBank 등을 통한 판매 확대로 예금이 2012년 9월 830억 달러에서 2013년 9월 940억 달러로 13.2% 증가 *2012년 기준 UBank고객은 20만명에 이르고 가계예금도 NAB 총 예금의 13.5%인 100억 달러로 증가 UBank는 호주 은행 중 2번째로 많은 SNS팬을 보유(2011년 초 Facebook 팬은 5,500명 이상,Twiter팔로워는 3,500명)하고 있 어 잠재고객군 확보의 중추적 역할을 수행 - 87 -

<그림Ⅳ-9> 母 은행 NAB의 가계예금 및 대출 증가율 추이 16% 2009년 2012년 15.1% 14.6% 14% 13.1% 12.8% 12% 가계예금 가계대출 자료:NAB 전통적인 은행이 인터넷 전문은행을 자회사로 운영하면서 장점을 활용하여 고객 기반과 실적 연계를 동시에 추구하는 전략이 중요 인터넷 전문은행의 주요 고객층이 고금리를 추구하거나 인터넷 (모바일) SNS 사용빈도가 높은 젊은 층을 중심으로 형성되어 있기 때문에 이들에 대한 공략 수단으로 활용 가능 인터넷 전문은행의 설립이 허용되면 기존 은행들의 영업채널 전 략이 다양해지고 고객기반 확대를 위한 경쟁을 유도할 수 있을 것으로 예상 나.청년층 유인 (BNP Paribas의 HeloBank!) 2013년 BNP Paribas는 유럽의 20~30대 고객을 유치하기 위해 HeloBank!라는 인터넷 전문은행을 설립 수익성과 성장성의 한계에 직면한 BNP Paribas는 독일,프랑스, 벨기에,이탈리아 등의 유럽 청년층 고객을 유치하기 위해 8천 - 88 -

만 유로를 투자하여 HeloBank!를 설립 Helo Bank!는 스마트폰,태블릿PC 등의 모바일 기기에서 App 형태로 이용이 가능한 100% 모바일 은행으로 무료 지급결제,여 신,수신,방카슈랑스,주식 위탁매매 등의 금융서비스를 제공 2013년 말 기준으로 17.7만명의 고객을 확보하였으며,현지 파트 너사와의 제휴를 통해 현지 특성에 맞는 서비스를 제공 2017년까지 신규 고객에 초점을 맞춰 총 140만 명의 고객을 유 치하고 100억 유로 이상의 예금을 유치하려는 비전을 설정 <그림Ⅳ-10> Helo Bank!의 지역별 전략 방향 자료:HeloBank! HeloBank!는 법인 형태가 아니라 유럽의 각 지역별 BNP Paribas 의 자회사 내에서 사업부문(businessunit)으로 운영 Helo Bank!는 법인 형태가 아니라 각 지역에 위치한 자회사의 사업부문으로 운영되며 이미 구축된 IT인프라와 후선업무,콜센 터 등을 활용하여 비용 효율화를 추구 이탈리아는 BNL(Banca Nazionale dellavoro),독일은 Cortal Consors,벨기에는 BNP ParibasFortis등을 통해 지원 - 89 -

다.은행 이미지의 차별화 (Milenium BCP의 ActivoBank) 포르투칼 최대은행인 Milenium BCP는 은행 이미지 차별화를 위해 자회사인 ActivoBank를 통해 인터넷 모바일 중심의 채널 특화에 주력 포르투칼 최초로 폰뱅킹 서비스를 제공하는 등 비대면 채널에 경쟁우위를 가진 ActivoBank7을 인수하여 특화 은행으로 전환 기존 은행과 달리 단순하고 자기주도형 서비스를 선호하는 젊은 세대에 대응하기 위해 은행 이미지의 차별화를 주도 혁신적인 점포 디자인 이외에도 상품의 단순화,원격 RM 지원 기능 등을 통해 점포망 부족에 따른 문제를 보완 이와 별도로 업무 프로세스의 단순화,통신사와의 제휴,영업시간의 유연성 등을 통해 틈새시장을 공략 계좌신청에서 카드발급,등록까지 20분 내에 처리할 수 있도록 업무 프로세스를 단순화하여 업무의 신속성을 강조 통신사와의 제휴를 통해 iphone또는 ipad 등을 직접 판매하는 등 母 은행과의 이미지 차별화에 성공 특히 유동인구 밀집 지역을 중심으로 Look& Feel"컨셉의 점 포도 14개 운영하면서 대면채널의 부족함을 보완 이와 같이 인터넷 모바일 채널에 특화되어 있음에도 불구하고 母 은행의 개인고객 중 20%를 유치하고 교차판매율도 母 은행 수 준을 상회하는 등 일정부분 성과를 도출 라.모바일 경쟁력 강화 (MUFG의 Jibun Bank) 2008년 BankofTokyoMitsubishiUFJ는 이동통신사인 KDDI와 함 께 모바일 전문은행인 JibunBank설립 - 90 -

2008년 7월 일본 최대 은행인 BankofTokyoMitsubishiUFJ와 일본 이동통신사인 KDDI가 50%씩 지분 투자하여 설립 *자본금 350억엔 규모로 2006년 5월 설립 후 2008년 영업 개시 세계 최초의 모바일 전문은행으로 모바일 기기를 통해 신규 계 좌 개설부터 계좌 관리까지 전반적인 은행 업무가 가능 2012년 10월 Bank oftokyomitsubishiufj와 은행대리업무 협 약을 체결하여 오프라인에서의 업무 연계성을 강화 *지점과 ATM 등의 연계 서비스를 강화하고 수수료 면제 등의 서비 스도 제공 모바일 기기 기반의 혁신적인 금융서비스를 제공하고 제휴를 통해 ATM 네트워크를 확보하는 등 모바일 채널의 한계를 극복하기 위 한 노력 병행 휴대폰 카메라로 신분증을 촬영하여 전송함으로써 본인임을 인 증할 수 있으며,잔액확인,입출금 내역,잔고 추이 등을 모바일 기기에 내장된 전자통장으로 확인 상대방의 전화번호만으로 이체 거래를 할 수 있는 휴대폰 번호 입금 서비스가 제공 Jibun Bank는 계좌와 예금 규모가 지속적으로 증가하면서 비즈니스 모델이 안정화되는 추세 FY13기준으로 계좌 수와 예금액은 각각 162.5만좌,5,657억엔을 기록하고 있으며,계좌 수는 지속적인 증가세 특히,KDDI의 고객 기반과 BankofTokyoMitsubishiUFJ의 은 행업무 노하우를 접목하는 성공적인 모델을 제시하는데 의미 부여 *모바일 은행으로서의 한계점은 분명히 있기 때문에 제휴를 통해 한 계점을 보완함으로써 일정 수준의 성과를 유지 - 91 -

<그림Ⅳ-11> Jibun Bank의 계좌 수 및 예금 추이 8,000 억 엔 천 좌 2,000 6,000 예 금 액 계 좌 수 1,500 4,000 2,000 1,000 - F Y 09 F Y 10 F Y 11 F Y 12 F Y 13 500 자료:JibunBank 마.해외진출 활용 (BBVA의 Simple) 2014년 스페인의 BBVA는 미국 시장에서의 현지화를 위해 미국에서 온라인 금융서비스를 제공하는 Simple 社 를 인수 BBVA의 미국 법인인 BBVA Compass가 1.17억 달러에 Simple 社 를 인수하고 향후 자회사 형태로 독자 브랜드로 운영할 계획 Simple 社 의 웹과 모바일 인터페이스를 통해 고객들이 예금 계좌 를 개설하고 직불카드를 사용하도록 함으로써 고객들에게는 전 통적인 예금 계좌와 같은 역할을 수행 Simple은 은행업 라이센스를 보유하지 않으나 기존 금융회사와의 제휴를 통해 금융서비스를 제공하는 것이 특징 BBVA가 인수하기 전 Simple에서 직접 뱅킹 업무를 담당하는 것이 아니라 각 뱅킹서비스는 제휴사가 담당하고 Simple은 세부 사항을 관리하는 일종의 개인 재무관리 서비스를 제공 *은행은 Bankcorp Bank,카드는 VISA,ATM은 AlPoint등과 제휴 하여 금융서비스를 제공했었음 - 92 -

3.시사점 가.점포 전략 1)다양한 형태의 혁신점포를 통한 채널 효율화 은행은 온 오프라인에서의 다양한 형태의 혁신점포를 도입하여 고 객이 편안하게 접근할 수 있는 방향으로 점포 채널 전략을 수립할 필요 기존의 정형화된 점포 형태는 금융환경이나 고객니즈의 변화를 반영하지 못하기 때문에 은행과 고객 모두에게 부정적으로 작용 따라서 은행입장에서는 비용 효율성을 제고하고 고객입장에서는 편의성과 접근성을 고려한 새로운 형태의 점포전략이 필요한 시점 <표Ⅳ-1> Hub& Spoke 지점의 분권화 ConceptBranch 핵심전략 내용 점포 운영방식의 변화를 통해 거점과 주변 지점 간의 역할 분담을 통한 대고객 서비스 개선 ful서비스 점포,미니점포,flagship점포 등 다양한 형태의 점포 운영 미국 BankofAmerica,벨기에 BNP ParibasFortis 지점 분권화를 통해 거점의 역할을 강화하고 책임과 권한을 명확하게 부여 거점별 권한을 부여함으로써 고객 중심주의의 실천 가능 스웨덴 Handelsbanken 채널 혁신의 핵심 전략 점포의 개념을 새로운 시각에서 재정의하고 고객 경험을 강조하는 등 차별화를 통한 고객 유치 세련된 인테리어,패션쇼,각종 이벤트 공간 제공 등 고객과의 친밀감 확대를 중시 미국 UmpquaBank,프랑스 BNP Paribas SNS/Direct banking 고객과의 원활한 소통을 위해 SNS전담팀 운영이 필요 하고 Tablet,PC,ATM 등으로 구성된 미니점포의 활성화 온라인 전용 채널과 소규모 Cafe형 점포의 연계 강화 미국 WelsFargo,네덜란드 ING Direct - 93 -

특히 은행의 점포전략은 비용절감 차원이 아니라 對 고객 서비스 차 원에서 변화를 주어야 한다는 점을 인식할 필요 광범위한 지역에 분산되어 있는 점포를 관리하는데 적합한 채널 모델인 Hub & Spoke는 유럽에서 이미 활성화되어 있는데,국 내 은행들도 이러한 제도 도입을 검토할 시점에 도달 *스웨덴의 Handelsbanken은 이 모델의 변형된 형태로 권한과 책임 을 거점에 이양하여 지점의 분권화를 성공적으로 수행 국내에서도 지역 특성에 대한 정확한 분석을 기반으로 ful서비 스 점포,미니점포,flagship 점포,야간 업무 점포 등 다양한 형 태의 점포 운영을 적극적으로 검토 특히,점포 방문 고객이 빠르게 감소하는 상황에서 고객과의 유 대관계를 강화하기 위해서는 고객이 스스로 찾아서 올 수 있는 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요하다고 판단 전행적인 차원에서 채널 전략을 새로 구상하고 대대적으로 혁신 점포를 확대하지 않으면 큰 효과를 얻기 어려울 것으로 예상 *일부 국내은행들도 flagship 점포를 운영하고 있으나 유지 관리 등의 어려움으로 기대만큼 효과를 거두지 못하는 상황 또한 혁신 점포를 설치하기 전에 'conceptbranch'형태로 새로운 점포 전략을 수립하여 잠재 고객 群 을 흡수하는 노력도 필요 BNP Paribas의 2 Opera'의 경우에는 자동차 제조사들의 conceptcar 의 개념과 유사한 conceptbranch'형태 이러한 'conceptbranch'는 혁신적이고 미래지향적인 기업 이미 지를 주는 동시에 새로운 기술이나 점포 전략을 나머지 점포에 확산시키기 전에 고객들의 반응을 확인하고 수정 보완이 가능 은행 브랜드 인지도 제고는 물론 고객들의 입소문을 통한 사전 홍보효과도 기대 - 94 -

2)Hub& Spoke방식의 합리적 점포망 축소 Hub& Spoke전략은 점포 수 감소와 점포 운용비용 절감이 가능 하나 고객의 부정적 평판에 대한 우려가 존재하므로 합리적인 원칙 과 기준에 따른 시행이 필요 Hub& Spoke점포전략은 지역별 지점 네트워크를 관리하여 전 반적인 지점 수를 줄일 수 있으며 flagship 점포,ful-service점 포,kiosk점포 등을 통해 인력과 자원의 효율적 이용이 가능 그러나 글로벌 금융위기에 따른 비용절감 요구 등의 외부적인 요인에 의해 추진되면서 기존 점포가 폐쇄되거나 축소된 일부 지역에서 은행에 대한 부정적인 여론이 조성 따라서 Hub & Spoke전략 수행 시 지역 사회에 대한 면밀한 분석과 원칙과 기준이 없는 기존 점포 폐쇄 및 축소는 지양 나.비대면채널 전략 1)IT역량 강화를 위한 IT기업과의 업무제휴 IT기술의 발전과 함께 해외송금,지급결제,자산관리 등 은행업의 일부를 영위하는 IT기업들이 출현하고 있는데,우리나라도 예외는 아닐 것으로 예상 IT기술의 발전으로 비대면채널이 대면채널 이상의 효과를 발휘 하면서 IT기업이 인터넷 상에서의 고객접점을 통해 은행업을 영 위할 수 있는 기회가 생김. 이에 우리나라도 카톡이 지급결제 서비스를 시작하기로 했는데, 지급결제는 전자금융업이기 때문에 진입이 상대적으로 용이 또한 PayPal,GoogleWalet,알리바바 등 해외에서 은행 서비스 를 제공하는 IT기업들이 우리나라 진입을 지속적으로 시도하고 - 95 -

있어 IT기업의 국내 금융업 진출은 피하기 어려울 전망 현재 우리나라는 IT기업의 은행업 및 금융업 진출에 대한 제도적 장벽이 높기 때문에 IT기업의 은행업 진입은 은행과의 업무제휴 방 식으로 이루어질 것으로 예상되며,따라서 수수료 수입 감소 효과 는 매우 제한적 우리나라는 비금융업자의 은행 소유를 금지하고 있는데다 신용 카드 가맹점 표준약관에서 IT기업의 신용카드 정보저장을 제한 적으로 허용하고 있으므로 IT기업이 독자적으로 지급결제 서비 스를 제공하기 어려움. *여신전문금융협회(2014.8.28)는 신용카드 가맹점 표준약관을 개정 하여 카드사가 요구하는 보안 및 재무상태 등에 대한 기준을 충족 하는 경우에 한해 결제대행업체(PG)가 간편결제 신청자와 카드사 간 협의된 정보 범위 내에서 수집 보유할 수 있도록 허용(제19조 3항) 따라서 카톡이 은행들과 업무제휴를 맺었듯이 은행과의 업무제 휴를 통해서만 서비스 제공이 가능하며,이로 인하여 IT기업의 은행업 진입으로 송금이나 지급결제 서비스가 이탈하여도 은행 에는 관련 수수료 수입이 발생 그러나 IT기업들이 지급결제,송금 등에서 기존 인터넷뱅킹보다 편 리한 서비스를 제공하기 시작하면 소비자들의 관련 눈높이가 올라 가기 때문에 은행들이 IT 투자를 확대할 필요 국내 금융소비자들의 전자금융 수요가 매우 크다고 판단되는 경 우에는 글로벌 은행들과 마찬가지로 IT 기업들과의 협업을 통해 비대면 채널을 강화하는 동시에 IT 플랫폼의 개발을 통한 고객 유인 전략*도 고려할 필요 *호주의 카먼웰스 은행(CommonwealthBank)은 주택 구매 시 사용 하는 모바일 프로그램(CommBankPropertyGuide)을 개발하여 주택 - 96 -

담보대출 영업에 이용하고 있으며,BBVA의 미국법인은 결제정보를 이용하여 자동차의 정확한 결제정보를 제공하는 프로그램(BBVA Compass)를 개발하여 할부금융과 자동차보험 판매에 이용 2)인터넷 전문은행의 활용 최근 국내에서도 은행 간 경쟁을 유도하고 대고객 서비스를 개선하 기 위해 인터넷 전문은행 설립을 재추진할 가능성이 높아지는 상황 미국,일본,유럽 등 주요 선진국에서는 이미 인터넷 전문은행이 설립되어 운영되고 있으나 독립적인 온라인 모바일 채널만으로 성장의 한계에 직면 일부 오프라인 금융회사와 제휴를 맺거나 소수의 Cafe 또는 flagship형태의 점포를 개설하여 대고객 접점을 확대 앞에서 살펴본 바와 같이 기존의 은행들도 인터넷뱅킹과는 별도 로 인터넷 전문은행을 자회사로 두는 비즈니스 모델을 활용 결국 국내에서 기존 은행들이 통신사 등과 합작으로 또는 단독으로 인터넷 전문은행을 자회사로 설립하여 비대면 채널의 효율성을 높 이는 방안을 강구할 필요 인터넷 모바일 등의 활용 빈도가 높고 IT기기의 변화에 가장 적극적으로 대응하는 젊은 세대를 공략 목표로 설정하여 운영 인터넷 전문은행을 독립적으로 운영할 경우 母 은행과의 연계영 업을 통한 시너지 창출이 가능할 것으로 판단 *이 경우 기존 은행에서 운영하고 있는 인터넷뱅킹과의 차별화가 중 요하지만,가격정책의 독립성 등을 고려할 때 인터넷 전문은행의 장점이 부각될 수 있는 상황 나아가 해외 진출 시 인터넷 전문은행의 장점을 활용하는 방안 도 고려할 수 있을 것으로 기대 - 97 -

Ⅴ.채널 점포 운영방안 및 제도적 개선방안 1.국내은행의 효율적 채널 점포 운영방안 가.점포 전략 1)점포직원의 역할 변경과 교육 대부분의 단순거래 업무는 비대면채널을 통해 이루어지는 가운데 점포 방문객이 줄어들고 있으므로 국내은행은 기존 점포 및 점포 직원의 역할을 근본적으로 변화시킬 필요 기존 점포 및 점포 직원의 역할을 그대로 유지할 경우 점포의 운영비를 감당하지 못하여 대규모 적자가 발생할 소지 계좌이체,송금 등 단순거래는 CD/ATM,인터넷 모바일 채널 로 과감하게 이관하고 점포의 기능을 상담 중심으로 재편 점포의 역할은 프라이빗뱅킹,금융상품 판매처,금융 컨설팅,지역 사회 거점 등 여러 가지를 고려할 수 있으며,중요한 건 점포의 역 할에 맞추어 점포 직원들도 상담역량을 강화할 필요 각 은행에 따라 각 지점에 따라 지점의 역할을 변화시켜야 하 며,이에 맞게 직원들을 재교육할 필요 *향후 금융상품의 제판 분리가 가속화될 경우 점포 내 직원의 상담 능력이 매우 중요한 경쟁요소로 부상 가령 이탈리아의 Mediobanca는 상품판매에 초점을 맞추어 IKEA와 ZARA 등 소매점 근무경험자들을 대거 채용했으며,미 국 Umpquabank는 고객 서비스 강화를 위해 직원들에게 호텔 리어 교육을 실시 *특히 UmpquaBank는 원스톱뱅킹 서비스의 제공을 위해 모든 직 원이 모든 서비스를 제공할 수 있도록 교육 - 98 -

2)점포 형태 및 영업시간의 다양화 국내은행은 점포의 위치,규모,타겟 고객층 등과 무관하게 거의 모 든 점포를 유사한 형태로 운영하고 있는데,은행별 차별화를 위해 서라도 점포의 형태를 다양화할 필요 국내은행은 미니점포나 혁신점포의 경우에도 대규모 점포와 거 의 동일한 기능을 담당하고 있는데,미국 BOA의 Hub& Spoke 모델을 참고하여 다양한 형태의 지점을 전략적으로 활용할 필요 부분적으로 도입을 하는 경우 핵심성과지표(KPI)때문에 직원 간 형평성 문제가 발생하므로 전면도입을 고려할 필요 나아가 대규모 점포의 경우에는 Handelsbanken 사례와 같이 지 점장에게 대출 및 영업과 관련된 권한을 많이 부여함으로써 지 방분권화하는 것이 효율적일 것으로 판단 또한 국내은행은 일부 은행의 극소수 지점을 제외하고는 모든 점포 가 평일 오전 9시부터 4시까지만 영업하고 있는데,직장인들의 점 포 이용률을 높이기 위해서는 영업일과 영업시간을 확대할 필요 미국과 유럽 등에서는 주요 은행들이 주말과 심야에도 영업하는 점포를 주요 거점에 설치하고 있는데,국내은행도 시간선택제 근로자들을 활용하여 교대근무를 실행하면 영업일과 영업시간을 확대할 수 있음. 3)혁신점포에 대한 단기 실적주의 배제 국내은행은 새로운 형태의 점포를 극소수의 점포에 시행한 이후 1~2년 안에 포기하는 과정을 되풀이하고 있는데,일반 점포도 손익 분기점에 가기 위해 3~5년이 걸리는 가운데 1~2년 안에 혁신점포 를 평가하는 것은 불합리 - 99 -

혁신점포의 경우 고객들의 적응이 필요하기 때문에 손익분기점 으로 가는데 일반점포에 비해 최소 2배의 시간을 주는 것이 합 리적이라고 판단 따라서 국내은행은 혁신점포를 시도하는데 있어 보다 광범위하게 긴 시간을 지켜볼 필요가 있으며,혁신점포에 대해서만이라도 단 기 실적주의를 배제할 필요 혁신점포의 설치 목적에 부합되는 일반 영업점과 별도로 핵심성 과평가(KPI)제도를 적용하는 방안도 고려할 필요 4)IT기술을 활용한 업무 프로세스의 단순화 금융상품 가입을 위한 기존의 복잡한 절차는 고객의 시간을 낭비할 뿐만 아니라 은행의 회전율을 낮추고 방문객 수를 줄이는데 기여하 고 있으므로 IT기술을 활용하여 업무 프로세스를 단순화할 필요 환경보호 차원에서라도 읽지도 않는 복잡한 서류작성 대신 아이 패드 등을 활용해 간단하게 중요한 것만 체크하고 전자서명하는 방식으로 전환해야 고객을 유인할 수 있음. 또한 은행 직원의 입장에서도 수많은 서류를 작성하는데 걸리는 시 간을 절약하여 마케팅에 보다 많은 시간을 투자한다면 실적을 올리 는데 큰 도움이 될 것으로 기대 은행 점포는 매우 일찍 닫지만 은행 직원들은 늦게 퇴근하는 것 이 정말로 고객을 위해 효율적인지에 대해 근본적으로 의문을 제기할 필요 가령 글로벌 은행들은 물론 국내 보험사들도 태블릿PC만으로 금융상품에 가입하는 시스템 구축 - 100 -

5)복합점포의 적극적 활용 2014년 7월 정부는 금융규제의 완화를 위한 금융규제개혁방안을 발 표했으며, 同 내용에 금융지주회사의 복합점포 활성화 방안이 포함 금융규제개혁방안 중에는 복합점포 규제 완화 외에도 기술금융 확산,카드 발급요건 합리화,금융투자업 인가단위 축소,부수 겸영업무에 대한 네거티브 규제 확대, 개인종합자산관리계좌 (ISA)도입,해외진출시 겸업주의 허용 등이 포함 이에 따라 복합점포의 사무공간 구분방식을 금융회사가 선택할 수 있으며,출입문의 공동이용과 공동상담실의 이용을 허용하면 서 금감원 사전협의 절차를 폐지 * 현재 금융지주 계열회사가 복합점포를 설치할 경우 자본시장법 시행령 제51조 및 금융지주회사 감독규정 별표 1-6에 따라 출입문을 별도로 설치하고 사무공간을 벽이나 칸막이 등으로 분리하며, 공동상담 금지 또한 복합점포를 이용하는 고객에 대해서는 계열사간 정보 공유 가 가능하도록 포괄동의를 허용하며,복합점포에서의 업무에 대 한 금감원 확인 절차를 폐지 * 현재 금융지주 계열사는 고객의 사전동의 없이 영업 목적으로 정 보를 공유할 수 없으며, 유권해석(2008.6.17)에 따라 고객의 동의를 받더라도 거래정보를 1회만 제공 마지막으로 이해상충이 크지 않은 경우 계열사 간의 겸직을 허 용하며,관리자인 임원의 경우 승인을 통해 겸직을 허용 * 임직원의 경우에도 상기 금융지주회사 감독규정에 따라 금융지주 계열사 간 본질적 업무를 겸직할 수 없으며, 금융투자사의 경우에 는 상기 자본시장법 시행령에 따라 계열사 겸직이 금지 따라서 금융지주회사 형태로 운영되는 국내은행의 입장에서는 복합 점포 활성화 방안의 발표를 계기로 계열사들과의 복합점포를 설립 함으로써 비용과 수익 면에서 시너지를 제고할 필요 - 101 -

비용 면에서는 은행 점포와 금융투자회사 점포를 합침으로써 점 포비용을 줄일 수 있으며,수익 면에서는 원스톱 뱅킹이라는 편 의성과 함께 공동 상품개발 등이 가능할 것으로 기대 또한 금융지주회사 입장에서 복합점포의 활성화는 비주력 계열사의 육성을 통해 사업 포트폴리오를 다각화하는 효과 국내 은행지주회사의 경우 은행 부문의 수익이 전체 수익에서 차지하는 비중이 너무 크기 때문에 금융투자회사,보험사 등의 육성을 통해 사업 포트폴리오를 다각화할 필요 * 복합점포의 적용 범위도 증권, 보험뿐만 아니라 캐피탈, 저축은행 등으로 확대하는 방안을 고려 복합점포의 설치가 허용될 경우 기존 은행의 네트워크를 계열사 들이 활용하게 되면서 사업 포트폴리오가 보다 다각화될 가능성 다만 은행지주의 계열사 입장에서 은행의 지점에 계열사가 입점할 경우 입점하는 계열사의 매출은 증가할 수 있으나 지점의 일부를 내주는 은행의 매출은 감소할 소지가 있어 조율이 필요 은행이 고객에게 펀드나 방카를 판매하는 경우 판매수수료를 수 취하고 있는데,계열 자산운용사나 보험사 직원이 직접 입점하 여 판매하는 경우 판매수수료를 거의 받지 못하는 문제가 발생 또한 PB의 경우에도 자사의 고객이 계열사 직원들의 상담까지 받게 될 경우 자사의 상품을 구매하는 비중이 상대적으로 작아 질 소지가 충분 나.채널 전략 1)체계적인 멀티채널 전략의 수립과 이행 최근 인터넷과 모바일 기기의 확산으로 은행 고객의 금융거래 이용 - 102 -

습관이 온라인 채널로 이동하면서 점포와 비대면 채널을 아우르는 체계적인 멀티채널 전략의 수립과 이행이 중요 기존 은행의 채널 전략은 점포의 일반 기능에 텔레뱅킹,CD/ATM, 인터넷 모바일 등을 보조적인 수단으로 활용하는데 집중 향후 비대면 채널의 비중이 확대되는데 맞추어 모든 채널을 효 과적으로 활용하는 체계적 멀티채널 전략을 수립하고 이행할 필요 *멀티채널 전략은 금융상품의 판매,거래,상담 등의 기능을 적절 하게 배분하여 각 채널 간 연계성을 높이는 것을 의미 멀티채널 전략의 핵심요소는 고객을 중심으로 각 채널에서 수집된 정보가 모두 실시간으로 통합 관리되도록 하는 것이며,이를 달성 하기 위한 시스템 구축이 필요 고객이 어떤 채널을 통해 접근하는가에 상관없이 모든 채널에서 이를 인지할 수 있도록 정보를 공유하는 것이 가장 중요 고객의 문제가 인지되면 이에 대한 솔루션을 가장 잘 제시할 수 있는 채널과 연결해 주는 것이 성공요인으로 작용 따라서 멀티채널 환경 하에서는 점포,CD/ATM,콜센터,인터 넷 모바일 등의 채널들이 유기적으로 연결될 수 있는 시스템 구축이 필요 *예를 들어,고객이 인터넷에서 대출상품을 조회했을 경우 본점에 서 이를 파악하고 콜센터,SNS,영업점 등에 이러한 정보를 송부 하고 콜센터와 SNS에서 고객과 접촉한 후 영업점에서 상담을 받 을 수 있도록 유도 멀티채널 전략은 고객 수요,마케팅,영업,비용 등을 모두 고려한 상태에서 각 채널의 역할과 책임(R&R)에 대한 체계적 시스템의 구 축을 포함할 필요 멀티채널 전략에 정답은 없으며,각 은행이 각자의 비전과 역량 에 맞는 차별화된 전략을 마련하는 것이 중요 - 103 -

2)비대면채널의 금융상품 판매 기능 강화 인터넷 모바일 뱅킹의 수익모델이 명확하지 않은 상황에서 거래 편의성만으로 활용하기에는 투자 대비 편익이 크지 않으므로 판매 기능을 강화할 필요 각 은행에서는 인터넷 모바일 뱅킹의 기능을 점차 금융상품의 판매로 전환할 수 있는 계기를 마련할 필요 오프라인 채널과 다른 상품 라인업 구성,상품 종류의 확대 등 을 통해 금리 경쟁력 이외 특화된 온라인 전용 상품개발이 필요 이를 위해 각 은행들은 온라인 채널의 보안정책을 강화하여 고 객의 신뢰감을 확보하는 것이 중요 3)콜센터의 기능별 통합 운영 콜센터는 점포 방문 고객이 축소되는 상황에서 고객에게 먼저 다가 갈 수 있는 유일한 채널이기 때문에 활용도를 높일 필요 콜센터의 In-bound 및 Out-bound 업무는 단순히 고객의 불편사 항에 대해 수동적으로 대응하는 것에서 벗어나 적극적인 영업활 동이 보장되도록 유도하는 것이 필요 콜센터의 금융상품 판매 활동이 증가하고 있으나 콜센터에서 자 체적으로 종결이 가능한 상품 종류가 많지 않기 때문에 이에 대 한 개선도 필요 금융지주회사의 경우 계열사별로 분리되어 있는 콜센터를 기능별로 통합 운영함으로써 비용 효율성을 제고할 필요 통합 콜센터는 비본질적인 업무에 대한 아웃소싱을 통해 관리하 고 후선업무를 통합 관리하는 역할을 수행 가능 *본질적인 업무에 대해서는 금융기관의 업무위탁 등에 관한 규정 - 104 -

제3조에서 규정하고 있음 본질적인 업무는 계열사 직원으로 하여금 직접 수행하게 하고 비본질적인 업무와 관련된 아웃소싱,인력관리 및 교육 등을 통합 통합 콜센터가 제대로 운영되기 위해서는 금융지주회사의 자회 사 간 실시간 고객정보를 공유할 수 있도록 하여 계열사별 콜센 터의 지리적 통합과 함께 운영상의 통합을 유도하는 방안 강구 *금융지주회사법에 의거 고객정보 공유는 가능하나 절차가 복잡하여 현실적으로 실시간 공유는 불가능하기 때문에 절차 개선이 필요 금융지주회사의 자회사 고객에 대한 TM 마케팅을 활성화하기 위한 기준 마련이 필요 *지난 4월 시행된 금감원 비대면 영업 가이드라인 의 내용을 개 선하여 일정 부분 TM 마케팅이 허용될 수 있도록 유도 4)IT기업과의 업무제휴 국내은행의 빅데이터 활용역량,인터넷 홈피 및 모바일 앱의 편의 성 등은 IT기업의 수준을 크게 하회하고 있으므로 주요 IT기업들과 의 업무제휴를 통해 IT경쟁력을 강화할 필요 고객들에게 차별화된 서비스를 제공하기 위해서는 빅데이터의 활용이 절대적으로 중요한데,국내은행은 이를 효과적으로 활용 할 수 있는 역량을 갖추고 있지 못한 실정 따라서 국내외 IT기업들과의 제휴를 통해 빅데이터를 효과적으 로 활용하는 시스템을 개발할 필요가 있으며,기존의 인터넷 홈 피와 모바일 앱도 Y세대를 만족시킬 수 있는 수준으로 업그레 이드할 필요 가령 SNS기업과의 협업을 통해 실시간 마케팅을 강화하거나 IT업 체와의 협업을 통해 리스크관리 모형 업그레이드,사내감찰 강 - 105 -

화,대출심사 모형 업그레이드 등에 활용하는 방안을 고려 미국의 BOA는 Facebook과의 협업을 통해 실시간 마케팅을 강 화함으로써 고객유치율을 높였으며,Citi는 IBM과의 협업을 통 해 대출심사의 정확성을 제고 2.제도적 개선방안 가.영업규제 이슈 1)온/오프라인 채널 간 가격차별화의 허용 국내은행이 고객을 만족시키는 방향으로 채널을 재편하기 위해서는 채널 간 비용의 차이를 고려한 가격의 차이가 중요 가령 모바일앱과 점포는 운영비에 있어서 상당한 차이가 나기 때문에 모바일앱에서 제공하는 상품은 보다 고객 친화적인 금리 나 수수료를 제공하는 것이 합리적 이에 국내은행도 모바일앱에서 제공하는 상품의 경우 점포에서 제공하는 상품에 비해 높은 금리의 예금상품을 제공하면서 고객 을 유인 그러나 감독당국에서는 채널간 금리를 차별할 경우 비대면채널을 이용하지 못하는 고객들에게 차별대우하는 것이기 때문에 채널간의 가격 차이를 최소한으로 줄이라고 요구했는데,이는 은행의 채널전 략 이행을 근본적으로 제약 담당자들 면담 결과 모두 감독당국으로부터 비대면채널의 금리 를 점포 수준으로 낮추라는 요구를 받았음. 비대면채널의 금리를 점포 수준으로 맞출 경우 점포에는 점포장 전결금리가 있기 때문에 비대면채널의 이용이 오히려 소비자에 게 불리해지는 문제까지 발생 - 106 -

향후 국내은행이 IT기술의 발전에 맞추어 체계적 멀티채널 전략을 수립하고 이행하기 위해서는 채널 간의 가격차별이 필수적이므로 가격차별을 허용할 필요 2)실명확인 방식의 다양화를 위한 금융실명제법의 완화 국내은행이 혁신은행을 설립하거나 혁신적인 서비스를 제공하기 위 해서는 비대면채널로 고객을 유인할 수 있어야 하는데,우리나라는 금융실명제법에 따라 정규 직원이 직접 만나 실명을 확인해야 하는 문제가 있어 혁신점포 등도 실패하는 경향 금융실명제법에 따라 정규 직원이 고객을 직접 만나야 하기 때 문에 선진국 은행들이 비용절감 차원에서 성공적으로 도입한 미 니점포가 우리나라에서는 모두 실패 또한 호주의 NAB 등과 같이 산하에 인터넷 전문은행을 설립하 려고 하여도 해당 전문은행 직원이 일일이 신분을 확인해야 하 기 때문에 영업이익을 낼 수가 없는 구조 반면 일본의 Jibun Bank는 휴대폰 카메라로 신분증을 촬영하여 전송함으로써 본인 인증 마무리 따라서 국내 은행산업의 발전 및 소비자 만족을 위해서는 지문인 식,화상통신 등 비대면채널로도 실명을 확인할 수 있도록 금융실 명제법을 완화할 필요 실명제법을 완화할 경우 대포통장 등을 이용한 금융범죄 가능성 을 우려할 수 있으나 지문인식과 화상통신도 본인을 확인하는데 있어서는 동일한 역할을 하며,현행대로 직원이 실명을 확인하 더라도 대포통장을 만들 수 있기 때문에 어차피 금융범죄는 계 좌추적을 통해 단속할 사안이라고 판단 - 107 -

3)콜센터의 영업규제 완화 콜센터가 ProfitCenter로서의 역할을 할 수 있도록 금융상품 판매 와 관련된 영업규제를 완화할 필요 콜센터의 역할이 상담에서 판매중심으로 변하는 점을 고려할 때 개인정보보호,실명제 등과 같이 콜센터의 아웃바운딩 영업을 제한하는 요소를 일정부분 제거 금융실명제법,신용정보법,파견 근로자법 등 상품판매 및 관련 인력 운영을 제한하는 규제를 완화 콜센터에서 판매할 수 있는 금융상품의 종류를 확대하고 단순 추천 뿐만 아니라 콜센터에서 판매가 완결되는 수준까지 업무영역의 확 대를 추진 가령 인바운드 대출상담 고객에게 도급직 직원이 대출 상담 후 즉시 승인 신청을 할 수 있으면 대출기간의 단축이 가능 *이때,직원은 단순 신청 조작만 하고 승인심사는 은행의 대출시스템 과 심사부서에서 별도로 진행 콜센터의 업무 효율화를 위해 실명 확인 시점에 대한 해석을 완 화하여 금융상품 가입 또는 환전업무가 원활하게 진행되도록 유 도할 필요 *현재 해당은행에서 실명이 확인된 요구불 계좌가 없으면 콜센터를 통해 계좌 개설이나 환전이 불가능 *금융실명제 중 일반절차에 의하지 않는 실명확인 대상 및 방법(금융 거래 유형별 실명거래 방법)에서 전화,컴퓨터 등에 의해 계좌를 신 규 개설하는 경우를 포함 -단,실명확인된 계좌(근거계좌)를 보유한 경우 전화,컴퓨터 등을 통해 근거계좌와 연결된 신규계좌의 개설이 가능 예를 들어,1 콜센터는 고객에게 가상계좌를 부여하고 2 고객 은 가상계좌로 자금을 입금하고 콜센터로 실명번호를 알려준 - 108 -

후,다시 3 콜센터는 실명번호 행정정보시스템을 활용하여 진 위여부를 확인하여 계좌 개설 또는 환전을 수행,4 고객이 내 점하여 통장 및 환전 금액을 수령 4)계열사 간 정보공유 규제 완화 최근 기업들은 대규모 데이터베이스인 빅데이터(Big Data) 를 마케 팅과 제품개발 등에 적극 활용하고 있는데,국내 금융지주회사의 계열사 간 정보 공유만 제한하면 국제경쟁력이 약화 글로벌 은행들은 빅데이터를 마케팅,리스크관리,업무 효율화 등에 활용하고 있으며,이를 통해 비용 절감 및 매출 확대를 이 루어내고 있음. 국내 금융지주회사의 경우에도 최근 빅데이터의 활용을 시작하 는 단계인데,고객의 패턴에 대한 분석 정보를 계열사들이 공유 하지 못할 경우 업무 효율화 및 리스크 관리에 한계 또한 애초에 금융지주회사 제도를 도입한 이유는 국내은행이 유니 버설뱅킹이 아닌 지주회사 형태로 수익과 비용 면에서 시너지를 창 출할 수 있도록 하기 위함인데,정보 공유가 없으면 시너지도 없음. 금융지주회사가 수익에서 시너지를 얻기 위해서는 은행의 고객 정보를 금융투자회사 등이 공유함으로써 우수 고객을 유치하는 것이며,비용에서 시너지를 거두기 위해서는 점포망 등의 공유 를 통해 중복 투자를 줄일 필요 따라서 복합점포가 활성화되기 위해서는 고객정보의 공유가 포괄적 으로 허용되는 것이 중요하며,최근 금융위에서 발표한 복합점포 활성화 방안의 적극적인 시행이 필요 현재는 고객의 정보를 건별로 동의를 받도록 되어 있어 사전에 - 109 -

고객의 특성과 자산현황을 파악하여 자문하기 어려우며,금융투 자업자는 고객의 동의를 받아도 매매정보를 계열사에 제공 금지 복합점포의 설립 취지를 감안한다면 이용 고객에 대한 관계사 간 정보의 공유가 필요하며,공유되는 정보의 범위를 최대한 확 대하는 것도 중요 단 정보를 무분별하게 공유할 경우 정보유출에 따른 리스크가 커지 므로 고객 정보의 보안에 관한 내부통제 시스템을 구축하고 정보 유출에 대한 벌칙을 강화할 필요 5)공인인증서 제도의 폐지 인터넷뱅킹 사용 절차가 다른 선진국에 비해 복잡할 뿐만 아니라 공인인증서 등의 사용이 인터넷뱅킹의 편의성을 저해하는 요인으로 작용 인터넷뱅킹에 접속하기 위해서는 반드시 공인인증서를 거쳐야 하기 때문에 보다 간편한 거래를 원하는 금융소비자의 니즈를 반영할 필요 물론 보안성 등을 고려한 새로운 대체 인증방식이 필요할 수 있 으나 그 동안 발달한 보안 기술력으로 충분히 극복할 수 있을 것으로 기대 미국 등 선진국과 같이 인터넷뱅킹이 쉽고 간편하게 접근할 수 있어야 한다는 점을 고려 *미국의 경우 보안프로그램 설치,공인인증서,암호발생기,전화인증 등의 절차없이 사용자 ID와 비밀번호만 입력하면 자유롭게 거래 가능 한편,2014년 3월 금융위에서 발표한 전자상거래 결제 간편화 방안 을 통해 온라인 30만원 이상 결제 시 공인인증서 사용 의 무화는 이미 폐지된 상황 - 110 -

금융거래의 간편성을 위해 공인인증서 제도의 폐지를 검토할 필요 공인인증서 사용에 있어 신규 등록 절차가 번거로울 뿐만 아니 라 매년 갱신해야 하기 때문에 새롭게 등록 변경해야 하는 단점 을 보완 공인인증서의 대체수단을 별도로 마련할 필요없이 보안성,거래 안정성을 강화할 수 있는 방안 모색 나.진입규제 이슈 1)전자금융업 라이센스를 활용한 금산분리 완화 현재 국내 은행산업은 대형은행간의 독과점 구조가 금융시장 안정 성 제고에 도움이 된다는 정책적 판단 하에 사실상 신규진입을 금 지한 상태 우리나라에서 시중은행을 설립하기 위해서는 1천억원 이상의 자 기자본이 필요한데,이는 미국(백만 달러),일본(20억엔),영국(백 만 파운드)등에 비해 5~100배가 높은 금액 게다가 1992년 이후 22년간 시중은행의 신규 설립이 없는데서 보듯이 국내 은행산업으로의 신규진입은 정책당국에 의해 사실 상 금지된 상태 *현재 모든 지방은행은 자본금 규모가 1천억을 상회하나 시중은행으 로의 전환을 하지 못하고 있으며,과거 2001년 SK,롯데,안철수연 구소 등이 컨소시엄을 통해 브이뱅크라는 인터넷전문은행의 설립을 추진하다가 포기했고 HSBC국내지점도 시중은행 전환을 포기하고 소매금융 철수 *참고로 우리나라의 마지막 신규설립 시중은행이었던 평화은행은 1992년 근로자에 대한 금융지원을 통한 복지 증진과 산업평화를 목 표로 자본금 2,730억원,영업점 5개,직원 357명 규모로 설립되었 - 111 -

으며,동 은행은 2001년 우리금융지주의 자회사로 편입되어 2002년 우리은행과 합병됨. 그러나 높은 진입장벽에 따른 독과점 구조는 기존 은행들의 독점이 익 추구,방만한 경영,천수답 경영 등을 통해 금융소비자와 금융시 장에 부정적 영향을 줄 우려 어느 산업이나 독과점 구조는 독점이익 추구 현상으로 이어지 며,이는 금융소비자들의 후생감소로 직결 국내 은행의 경우 2005~2007년 방만한 경영을 통해 대출을 지나 치게 확대한 결과 2008년~2013년 중 연간 10조원대의 높은 대손 비용을 부담 또한 국내은행의 국내이익(2012년 93.1%)과 이자이익(2012년 90.7%)이 전체 이익에서 차지하는 비중에서 보듯이 국내은행은 해외시장 진출이나 비이자수익원 개발을 등한시하면서 천수답 경영을 지속하고 있는 상태 따라서 은행산업의 발전과 금융소비자의 후생 증가를 위해 은행산 업의 진입장벽을 낮출 필요가 있는데,IT기업의 은행업 진입이라는 국제적 추세를 감안할 때 전자금융업 license의 활용을 고려 금산분리에 대한 여론 등을 고려할 때 IT기업의 은행업 진입을 허용하기는 곤란한 측면이 있으나 전자금융업자로의 등록을 통 해 인터넷 전문은행으로서의 역할이 가능하도록 하는 방안 고려 2)금융상품의 제조 판매 분리를 통한 판매채널 다양화 2008년 제기되었던 금융상품판매전문업 제도를 재검토하여 금융산 업 전반에 걸친 판매채널 구조의 변화를 유도할 필요 同 제도가 도입될 경우 점포 채널의 상담 기능이 중요해지고 최 - 112 -

근 관심이 집중되고 있는 포터블브랜치 등과 같은 찾아가는 채 널의 영향력이 커질 수 있음. 따라서 은행 점포의 기능이 축소되고 외부 판매회사의 역할이 커지면서 전반적으로 은행 채널의 효율성이 제고될 것으로 기대 가령 복합점포 대상을 계열사로 한정하지 않고 독립계열 금융회사 로 확대할 경우 은행과 독립계열 보험사의 제휴를 통해 은행 점포 에서 보장성 보험상품 등의 판매가 가능 금융소비자 입장에서 복합점포의 보장성 보험상품 판매는 접근 성 개선 측면에서 유리하며,은행에도 고객의 만족도를 높이기 위한 보장성 보험상품의 판매 유인이 존재 독립계열 보험사 입장에서도 은행과의 제휴를 통해 매출확대 기 회가 부여되기 때문에 유리한 측면이 있으며,독립계열 은행이 되는 우리은행과 다른 독립계열 금융회사들 간의 업무제휴가 추 진될 경우 은행지주회사의 복합점포와 유사 그러나 삼성생명 등 시장점유율이 높은 독립계열 보험사가 다수의 은행지주회사와 제휴를 체결함으로써 독점적 지위를 누릴 가능성도 존재하므로 이에 제휴 건수에 대한 제한은 필요 은행지주회사의 생명보험 계열사의 경우 규모가 매우 작은데다 보장성 보험은 취급하지 않기 때문에 생명보험은 외부의 독립계 열 금융회사와 제휴 가능성이 높음. 은행계 보험사의 보장성 보험 경쟁력이 약하다는 점을 감안할 때에는 오히려 삼성생명 등 보장성 보험에서 경쟁력이 강한 독 립계열 금융회사가 은행 채널을 독점하는 현상이 발생할 가능성 따라서 이러한 경우 하나의 독립계 금융회사가 다수의 금융지주 회사 및 독립계 금융회사와 제휴관계를 형성하지 못하도록 제휴 건수를 1~2개 정도로 제한할 필요 - 113 -

또한 복합점포 직원의 유인체계에 따라 금융소비자의 선택권이 제 한되는 문제가 발생할 수 있으므로 복합점포의 수익구조와 해당직 원의 핵심성과지표(KPI)등 근본적인 인센티브 구조를 고객 중심으 로 설계하도록 유도할 필요가 있음. 현재 금융지주 소속 은행 직원이 계열 펀드나 보험상품을 집중 적으로 추천함으로써 고객의 선택권을 제한하는 문제를 완화하 기 위해 특정회사의 펀드(50%)나 방카(25%)판매 비중을 규제하 고 있는데,복합점포가 활성화되면 동 규제를 우회할 수 있음. 그러나 이를 막기 위해 판매비중 규제를 복합점포에 적용한다면 이는 금융지주회사 도입 및 복합점포의 활성화 취지에 어긋나 며,이러한 규제 자체가 고객의 선택권을 제한할 수 있음. 따라서 복합점포의 수익구조 해당직원의 핵심성과지표(KPI)등 근본적인 인센티브 구조를 고객 중심으로 설계하는 것이 금융소 비자의 후생을 높이는데 가장 효과적이며,금융소비자의 후생이 증가해야 금융에 대한 신뢰가 상승하면서 금융산업 발전에도 기 여할 수 있을 것임. 가령 PB 복합점포에서는 금융상품의 판매량이 아닌 판매 운용 상품 의 수익률이나 운용자산 규모에 비례하여 수수료를 수취하는 방향 으로 수익구조를 개선해야 하며,직원들도 판매실적이 아닌 관리고 객의 운용자산 규모 및 평균 수익률,고객만족도 등으로 평가 - 114 -

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