제약기업의성장을위한 M&A 의역할 윤수영책임연구원 syyoon@lgeri.com Ⅰ. 제약기업의생존및성장전략 Ⅱ. 세계제약기업 M&A의유형및최근트렌드 Ⅲ. 국내제약기업 M&A 현황 Ⅳ. 국내제약기업발전을위한 M&A의역할 1990년대후반부터 R&D 생산성저하및정부와보험사의약가인하압력으로위기를느끼기시작한제약기업들은최근의경제위기를맞아더욱생존및성장에대한고민을하고있다. 제약기업의생존및성장을위한전략의유형은기존사업합리화, Product Development, Market Development, Business Development 등크게 4가지로나눌수있는데, 각유형공히 M&A가핵심적인수단으로활용되고있다. M&A가활성화되어있는선진기업들에비해국내제약업계에서는아직 M&A가활성화되어있지않다. 그이유로는 M&A의효과에대한확신부족 재무적역량부족 어려운제약업계환경속에서도지속된매출성장 국내제약기업의강한오너십문화등을꼽을수있다. 그러나국내제약기업들이제네릭제품중심, 내수중심의현재사업모델을확장하여생존하고성장해나가기위해서는 M&A의역할이매우크며, 전략방향의명확화및차별화등을통해성공적인 M&A를위한기반을마련해나가는것이필요하다. LG Business Insight 2009 3 18 25
R&D 생산성저하및정부 / 보험사의약가인하압력으로위기를느끼기시작한제약기업들은경기침체를맞아더욱생존및성장에대한고민을하고있다. < 그림 1> R&D 생산성추이 Ⅰ. 제약기업의생존및성장전략 전세계적인경기침체하에서많은기업들이생존과성장을위해고군분투하고있 다. 고령화및만성질환증가에의한지속적인수요증가로타산업에비해서는유 리한입장으로보이는제약기업들도그리낙관적인상황에처해있지만은않다. 90 년대이후 R&D 투자는지속적으로증가해왔음에도불구하고, 신약허가수는그에 비례하여증가하지않고있다 (< 그림 1> 참조 ). 미국식품의약품안전청 (FDA) 에따르 면임상 1 상에진입한신약후보물질이시장에출시될확률은 2005 년기준 8% 로, 1990 년의 14% 에비해크게줄었다. 또한허가직전의임상단계인임상 3 상에서의 실패율도 2005 년기준 50% 로, 1995 년의 20% 보다크게악화되었다. 이는의약품 안전성에대한우려로허가과정이더까다로워졌고임상시험기간및참여환자수 등도증가하였기때문이다. R&D 생산성악화에더하여, 고령화및만성질환증가에의한약제비증가로건 강보험재정의부담을느낀각국정부와보험사는약가에대해더욱강력하게규제 하기시작하였고제네릭제품 ( 복제약 ) 사용을독려하고있다. 90 년대후반부터이러 ( 건 ) ( 억달러 ) 60 700 50 40 30 20 10 28 53 FDA 신약승인건수 ( ) 39 30 35 27 주 : R&D 투자는 PhRMA 회원사기준임. 신약승인건수는 NME( 신물질 ) 기준자료 : FDA, PhRMA 24 R&D 투자 ( ) 0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 - R&D 투자는지속적으로증가하고있지만신약승인건수는 2000 년대들어정체된상황 17 21 16 20 22 18 24 600 500 400 300 200 100 0 한 R&D 생산성저하및정부 / 보험사의약가 인하압력으로위기를느끼기시작한제약기 업들은최근의경기침체를맞아더욱더생 존및성장에대한고민을하고있다. 제약기업들이시장에서생존하고성장하 기위해취할수있는전략의유형은크게 4 가지로분류할수있다 (< 그림 2> 참조 ). 첫째 는기존사업합리화로, 기존시장에서기존 제품의매출을향상시키고비용을절감하기 위해영업 / 마케팅활동을강화하는것이다. CMO(Contract Manufacturing Organization, 생산대행기업 ) 등의아웃소 싱업체를활용하거나생산기지를인도 / 중국 26 LG Business Insight 2009 3 18
등으로이전함으로써비용을절감하는등의활동도이에해당된다. 기업들은 M&A 를통해서도영업생산성향상및비용절감효과를얻을수있다. 둘째는 Product Development 로자체 R&D, M&A, 제품라이센싱, 제휴, 공동마케팅등을통해제품포트폴리오를확장하는것이다. 추가임상또는제형변경등을통해기존제품의수명을연장하는제품라이프사이클관리도그방안이될수있다. 셋째는 Market Development 로글로벌시장진출을예로들수있다. 글로벌시장진출의방안으로는해외지사설립을통한직접진출, 진출하고자하는국가의회사를 M&A하거나합작기업을설립, CSO(Contract Sales Organization, 영업 / 마케팅대행기업 ) 를활용한진출등의방법이있다. 넷째는 Business Development 로새로운시장에새로운제품을가지고진출, 즉신규사업개발을통한성장이다. 신규사업개발시자사의역량이충분하지않은분야로진출하는경우가많으므로역시 M&A나합작, 제휴등의방안이많이활용되고있다. 본고에서는제약기업들이각유형의전략을실행하는데있어공통적으로활용하고있는수단중의하나인 M&A에대해살펴보고자한다. 글로벌시장및국내시장에서의 M&A 트렌드와사례에대해알아보고국내제약기업에주는시사점에대해살펴볼것이다. 기업의생존 / 성장전략으로는기존사업합리화, Product Development, Market Development, Business Development 등이있다. < 그림 2> 기업의생존 / 성장전략 Existing Product New Product 1 Existing Business Rationalization Existing Market 1 2 - 기존사업합리화를통한수익성제고 2 Product Development - 기존시장에서제품확대를통한성장 New Market 3 4 3 Market Development - 기존제품으로신규시장진출을통한성장 4 Business Development - 새로운시장에새로운제품을가지고진출, 즉신규사업개발을통한성장 LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 27
대규모 M&A는규모의경제확보를위해주로활용된다. Ⅱ. 세계제약기업 M&A 의유형및최근트렌드 M&A 의유형 규모의경제확보를위한대규모 M&A 제약기업들의 M&A 유형으로는먼저규모의경제확보를위한대규모 M&A를들수있다. 기업별로주요제품의특허만료에도불구하고 R&D 생산성저하로후속제품출시가어려워짐에따라각기업들은매출은늘리면서비용을절감하기위해 M&A를활용하였다. < 그림 3> 대규모 M&A 사례 1) Pfizer Pfizer Warner-Lambert Pfizer 2000 Pharmacia AB Upjohn Searle Monsanto Monsanto 1985 Pharmacia and Upjohn 1995 Pharmacia 2000 Pfizer 2003 2) AstraZeneca Zeneca Group PLC Astra AB AstraZeneca 1999 3) GlaxoSmithKline Beecham SmithKline Beckman Sterling Winthrop OTC Glaxo Burroughs Wellcome SmithKline Beecham 1989 SmithKline Beecham 1994 Glaxo Wellcome 1995 GlaxoSmithKline 2000 자료 : Strategy in the twenty-first century pharmaceutical industry: Merck & Co. and Pfizer Inc., Harvard Business School, Nov.2007 28 LG Business Insight 2009 3 18
1990 년대에시작된대규모 M&A 로는화이자 (Pfizer) 와워너램버트 (Warner Lambert) 및파마시아 (Pharmacia), 아스트라 (Astra) 와제네카 (Zeneca), 글락소 웰컴 (Glaxo Wellcome) 과스미스클라인비참 (Smith Kline Beecham) 등의사례를 들수있다 (< 그림 3> 참조 ). 화이자는 2000 년에워너램버트를 890 억달러에인수하였다. 워너램버트인수 를계기로화이자는공동마케팅을하던블록버스터 ( 연매출 10 억달러이상제품 ) 고지혈증치료제 Lipitor 를확보할수있었고, 영업조직과제품포트폴리오에서의 시너지효과를통해순환기와정신과계통에서강한경쟁력을가지게되었다. 또한 구강청결제인 Listerine 등 OTC( 일반의 약품 ) 제품확보를통해 OTC 부문으로 시장을확대해나갈수있었고 (OTC 부문 은 2006 년존슨앤드존슨에매각 ), R&D/ 영업 / 행정부문등의중복을제거함으로 써비용절감효과도얻을수있었다. 그후화이자는 2003 년에파마시아를 600 억달러에인수하였다. 두회사는 1998 년부터파마시아의블록버스터관절 염치료제인 Celebrex 를공동마케팅하고 있었다. 파마시아와의합병을통해화이 자는 R&D 및영업, 마케팅역량을더욱 강화할수있었다. 화이자의처방약매출 은 2002 년 290 억달러였으나, 2003 년 파마시아인수후 420 억달러로크게뛰 었고, 12 개의블록버스터제품을가지게 되었다. 화이자는올해초세계 9 위 (2007 년기준 ) 의제약회사인와이어스 (Wyeth) 인수를발표하며또한번업계를흔들었 다 (< 표 1> 참조 ). < 표 1> Top 20 바이오 / 제약기업 (2007 년기준 ) 자료 : PharmExec Top 50 companies, Pharmaceutical Executive, Nov. 2008 화이자는대규모 M&A를통해 R&D, 영업, 마케팅역량을강화하고제품포트폴리오를확장했다. ( 단위 : 십억달러 ) 순위회사명국가매출액 R&D 투자 R&D 투자율 (%) 1 Pfizer 미국 45.1 8.1 18.0 2 GlaxoSmithKline 영국 39.2 6.4 16.3 3 Sanofi-Aventis 프랑스 37.4 6.5 17.4 4 Novartis 스위스 29.5 6.4 21.7 5 AstraZeneca 영국 25.7 5.1 19.8 6 Johnson & Johnson 미국 23.3 5.3 22.7 7 Merck 미국 22.6 4.9 21.7 8 Roche 스위스 16.9 6.7 39.6 9 Wyeth 미국 15.7 3.1 19.7 10 Eli Lilly 미국 14.8 3.5 23.6 11 Bristol-Myers Squibb 미국 13.9 3.3 23.7 12 Bayer 독일 9.87 3.8 38.5 13 Abbott 미국 12.4 2.5 20.2 14 Amgen 미국 13.9 3.2 23.0 15 Boehringer-Ingelheim 독일 10.9 2.4 22.0 16 Schering-Plough 미국 8.56 2.9 33.9 17 Takeda 일본 8.68 1.6 18.4 18 Genentech 미국 7.64 2.4 31.4 19 Teva 이스라엘 7.82 0.58 7.4 20 Novo Nordisk 덴마크 6.85 1.2 17.5 평균 22.8 LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 29
중 소규모 M&A는제품및기술확보를위해주로활용된다. 아스트라제네카는 1999년스웨덴회사인아스트라와영국회사인제네카가합병하면서탄생하였다. 두회사는제품군이거의겹치지않았기때문에합병후제품포트폴리오를크게향상시킬수있었다. 합병당시아스트라의매출규모는 57억달러였고, 제네카의매출규모는 86억달러였으나, 합병을통해 2007년에는 270억달러로성장했다. 또한 1999년에이회사의블록버스터는위궤양치료제인 Losec과고혈압치료제인 Zestril 두개뿐이었지만 2005년에는 9개로증가했다. 이러한대규모 M&A는미국이나유럽만의일은아니다. 가까운일본에서도 90 년대후반에서 2000년대에걸쳐다수의대규모 M&A가일어났고, 제약업계의재편이이루어졌다 (< 그림 4> 참조 ). 제품및기술확보를위한중 소규모 M&A 로슈 (Roche) 는 진단 과 치료 를동시에제공하는사업모델을지향하고있다. 따라 < 그림 4> 일본 M&A 사례 산쿄 다이이찌제약 다이이찌산쿄 2005( 합병은 2007) 야마노우치제약 후지사와약품공업 아스텔라스제약 2005 다이니폰제약 스미토모제약 다이니폰스미토모제약 2005 미츠비시화학도쿄타나베제약요시토미제약미도리쥬지 미츠비시도쿄제약 1999 웰파이드 1998 미츠비시도쿄제약 2001 타나베미츠비시제약 2007 타나베제약 자료 : 남장근, 일본의약품산업의최근동향과시사점, KIET 산업경제, 2008. 10. ( 재인용 ) 30 LG Business Insight 2009 3 18
서로슈는 M&A를하는데있어서도항암제및진단기술에집중하고있다. 1990년에바이오테크회사인제넨테크 (Genentech) 의지분 56% 를인수함으로써그당시에는생소했던단일클론항체 (Monoclonal Antibody, 항체의약품 ) 에최초로투자하는회사가되었으며, 1997년에서 2004년사이에 3개의블록버스터단일클론항체의약품을확보할수있었다. 로슈는 2008년에소규모제약사인피라메드 (Piramed) 를인수함으로써항암제분야전문성을더욱강화했다. 또한 2007년진단기기전문회사인벤타나 (Ventana Medical Systems) 를인수함으로써유방암치료제인 Herceptin이환자에게반응할지사전에진단하는진단기기를동시에판매할수있게되었다. 아스트라제네카의경우대규모 M&A를통해규모의경제를확보했지만, 항암제인 Iressa 등기대했던제품의매출이기대에미치지못하고, 잇단후기임상시험실패로추가제품확보가필요하게되었고, 지속적으로 M&A를시도하고있다. 아스트라제네카는합성의약품에만집중하던회사였으나단일클론항체를개발하던캠브리지안티바디테크놀로지 (Cambridge Antibody Technology) 를인수하고, 이후감염성질환치료제및항암제전문바이오테크회사인메드이뮨 (MedImmune) 을인수하면서바이오의약품시장에진출하였다. 화이자도마찬가지로제품포트폴리오보강을위해지속적인 M&A를하고있다. 2007년에는화이자의약한바이오제품라인을보강하기위해백신전문회사인콜리제약 (Coley Pharmaceuticals) 과바이오기술플랫폼을가진코브엑스 (CovX) 를인수했다. 또한당뇨병파이프라인을강화하기위해새로운단백질개발기술플랫폼을가진바이오렉시스 (BioRexis) 를인수했고, 2006년에는통증및치매치료제를가진리나뉴로사이언스 (Rinat Neuroscience) 를인수했으며, 2008년에는고혈압치료제인 Thelin을가진인사이시브 (Encysive) 를인수했다. 최근의글로벌경제위기로큰규모의 R&D 투자를필요로하는바이오테크회사들은자금확보에어려움을겪고있다. 주식공모 (IPO) 를통한자본획득도기업가치평가하락으로용이하지않고, 벤쳐캐피탈리스트도고위험 / 고수익의 R&D 초기단계회사에자본을투입하는것을더욱꺼려하고있다. Rodman & Renshaw의연구에따르면 2008년 11월현재미국의바이오테크회사중 113개업체가 1년운영에 최근의글로벌경제위기로많은바이오테크회사들이자금확보에어려움을겪고있고, 따라서중 소규모 M&A는계속될전망이다. LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 31
M&A는인력, 유통망구축시간을단축하고사업경험을제공함으로써글로벌진출수단으로도활용될수있다. 필요한금액이하의현금을보유하고있다고한다. 따라서충분한현금을보유하고있는바이오 / 제약기업들은기술및제품확보를위한중 소규모 M&A에더욱박차를가할것으로예상된다. 글로벌진출을위한특정지역회사 M&A M&A는새로운지역에용이하게진출하는수단으로도활용된다. 기존기업의인수를통해인력, 유통망등을구축하는데필요한시간을단축하고그지역에서의사업경험을통해실패확률을낮출수있다. 이러한 M&A의예로는일본제약사인츄가이 (Chugai) 를인수한로슈의예를들수있다. 로슈와츄가이의파트너십관계는 2001년에시작되었는데, 2002년로슈는츄가이의지분 50.1% 를샀고, 2008년지분율을 59.9% 로높였다. 이를통해로슈는진입장벽이높은일본시장에성공적으로진입할수있었고, 당시일본시장에서 32위였던츄가이는로슈의일본지사로서일본내 5위의제약회사가되었다. 세계에서가장큰제약시장인미국의시장성에더하여, 2007년하반기이후의달러약세는미국기업들을더욱매력적인인수대상으로만들었다. 일본제약사인에자이 (Eisai) 는 2007년미국바이오테크회사인 MGI 제약을 39억달러에사들였고, 다케다 (Takeda) 역시 2008년미국바이오테크회사인밀레니움 (Millennium) 을 88억달러에사들였다. 두회사모두기존에미국에서사업을운영하고있었지만, 추가적인 M&A를통해미국시장에서자사의세력을더욱확장하고항암제위주의제품군을추가할수있게되었다. 제네릭업체들의경우제네릭사용의빠른성장이예상되는중유럽및동유럽으로진출하기위해 M&A를이용하고있다. 아이슬랜드의악타비스 (Actavis) 는루마니아의신단 (Sindan), 러시아의지오즈도로비 (Zio Zdorovie), Turkey의파코 (Fako) 등을인수하며지역적확장을가속하고있다. 신규사업진출을위한 M&A 각국정부및보험사의약가인하압력으로제네릭사업에진출하거나, 헬스케어관 련타업종을강화하기위한 M&A 도활발하게이루어지고있다. 일본의다이이찌산 32 LG Business Insight 2009 3 18
쿄는 2008년인도기반의글로벌제네릭회사인란박시 (Ranbaxy) 의지분 64% 를 46억달러에사들이면서사업다각화를시도했고, 사노피아벤티스 (Sanofi- Aventis) 역시체코제네릭회사인젠티바 (Zentiva) 를 26억달러에사들였다. 애보트 (Abbott) 는지난 1월 AMO(Advanced Medical Optics Inc) 를 28억달러에인수하기로계약했다고발표했다. AMO는백내장수술기기, 레이저시력교정기기, 아이케어제품전문기업으로, 애보트는 M&A를통해의료기기사업분야를더욱다각화할수있게되었다. 존슨앤드존슨은 2008년유방확대소재업체인멘토 (Mentor) 를 11억달러에인수하여콜라겐피부필러에이어미용성형분야에주력하겠다는의지를표명했다. 노바티스 (Novartis) 는 2008년아이케어회사인알콘 (Alcon) 의지분 25% 를 110 억달러에샀는데, 이계약의특이점은 2010년에추가로 52% 의지분을 280억달러에살수있다는옵션도계약했다는점이다. 노바티스는이미콘택트렌즈와안과용치료제를보유하고있어시너지효과를기대할수있는데다, 의약품에비해가격인하압력이덜한헬스케어소비재분야를강화하는계기를마련했다고할수있다. 제네릭사업에진출하거나, 헬스케어관련타업종을강화하기위한 M&A도활발하게이루어지고있다. 최근의 M&A 트렌드 세계제약산업의 M&A 트렌드를살펴보면첫째, 90년대부터 2000년대초반까지규모의경제확보및제품포트폴리오확장을위한수단으로주로이용되던대규모 M&A는줄어들고있고, 포트폴리오개선을위한소규모 M&A가증가하고있다는점을발견할수있다. 대규모 M&A가단기적으로규모의경제를실현해주고제품포트폴리오를개선시키지만, R&D 생산성을향상시키기위한노력을지속적으로하지않는한장기적으로그효과가지속되기는힘들다. 따라서대규모 M&A 이후후속적인소규모 M&A가계속되고, 또한경제위기속에서상대적으로위험도가낮은소규모 M&A가더욱선호되기때문에소규모 M&A는지속적인 M&A 트렌드가될 전망이다. 둘째, 합성의약품에비해상대적으로제네릭과의경쟁이적고차별적인치료효 과를제공하여높은성장률을담보하는바이오의약품을가진바이오테크회사들이 LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 33
최근의 M&A 트렌드는소규모 M&A의증가, 바이오의약품인기, 항암제분야수요증가등이다. 주요 M&A 타깃이되고있다. 가장주목받고있는회사는단일클론항체를보유한회사이고, 최근에는 RNA interference 관련회사도주목받고있다. RNA interference 관련기술은유전자차단을통해비정상적인단백질생산을막는기술로, 관련된여러가지질병에응용될수있으나아직상업화가되지않았다. 따라서상당수의기업들은위험감소를위해 M&A보다는제휴관계구축을선호하고있지만상업화가가까울수록관련 M&A도증가할전망이다. 셋째, 치료군에있어서는환자들의미충족요구가높고차별적인제품이소개되고있는항암제및정신과분야가가장인기있는타깃이되고있다. 2008년에이두치료군과관련된계약건수는다른모든치료군의계약건수를합한것보다많았다. 반대로순환기분야와당뇨병분야는선호도가떨어지고있다. 순환기와당뇨병분야는이미많은치료제가소개되어획기적인개선을보이지못하는신약의경우정부와보험사의건강보험적용을받기가힘들것으로예상되기때문이다. 넷째, M&A 전부터공동 R&D, 공동마케팅등을통해협력관계를구축한후 M&A 계약을체결하는사례가증가하고있다. 머크 (Merck) 는글라이코파이 (Glycofi) 를 2006년에인수했는데, 2005년에공동 R&D 계약을체결한바있다. 또한전술한아스트라제네카도캠브리지안티바디테크놀로지를 2006년에인수하기전에파트너십을체결한바있다. 사전에협력관계를구축하는경우단기적인실사를통해쉽게파악되지않는타깃회사의장단점과문화적차이등을미리파악할수있다는이점이있다. The weekly corporate growth report(2008. 11.) 에의하면제약업계에서의 M&A의인기는지속될것으로보인다. 글락소스미스클라인의 CEO Andrew Witty 는최근의경기불안은투자기회를오히려증가시키므로추가적인 M&A를위한자금마련을위해주식환매를줄이겠다고말했으며, 로슈와화이자도 M&A를지속적으로추진하겠다고밝혔다. 바이오테크기업들을대상으로한 MarketWatch 의조사에따르면 68% 이상의응답자들이 M&A가지속적인성공을위해필수적이라고대답했다. 34 LG Business Insight 2009 3 18
Ⅲ. 국내제약기업 M&A 현황 국내제약기업의 M&A 는그사례가많지않고, 주로대기업들이경영위기에처한 중소제약사를인수하는형태가주를이루었다. 녹십자는 2001 년상아제약인수를 통해일반약분야를강화했고, CJ 는 2004 년한일약품인수를통해제품포트폴리오 를확장했으며, KT&G 도 2004 년영진약품을인수하며사업다각화를시도했다. 또 한 SK 케미칼은 2006 년동신제약을합병하며백신, 혈액제제등으로제품포트폴리 오를확장하며국내제약업계 10 위권으로발돋움했다. 이후 2007 년신약개발전문 기업인인투젠을합병했고, 2008 년의료정보화솔루션분야기업인이수유비케어 를인수했다. 국내제약업계에서 M&A 가활성화되지않은이 유로는첫번째로 M&A 의효과에대한확신부족을 들수있다. 글로벌제약시장에서 M&A 의주목적이 규모의경제확보를통한영업 /R&D 효율화와제품 포트폴리오확대라고전술한바있다. 그러나국내 주요제약사의경우신약의매출비중이높지않고 대부분전치료영역에걸쳐 100 여품목이상의제네 릭제품을보유한백화점식제품포트폴리오를가지 고있어 M&A 를통해추가로얻을수있는제품군이 많지않은실정이다. 또한영업조직이타깃으로삼는 병원과의사도중복되는경우가많아국내상위제약 사간의 M&A 를통해매출규모확장이가능할지에 대해확신을갖지못하는의견이우세하다. 두번째로재무적역량의부족을들수있다. 2009 년 2 월기준 KOSPI 상장제약사의평균시가총 액은 2,500 억원에달한다. 시가총액 7,000 억원이 상의 Top 5 회사를제외한평균시가총액도 1,200 억 원수준에이른다 (< 표 2> 참조 ). 경영권프리미엄을 국내제약기업의 M&A는그사례가많지않고, 주로대기업들이경영위기에처한중소제약사를인수하는형태가주를이루었다. < 표 2> Kospi 상장제약사시가총액 (2009.2.28 기준 ) 기업명 시가총액 유한양행 19,836 한미약품 11,982 LG 생명과학 8,389 동아제약 7,895 녹십자 7,407 대웅제약 5,238 부광약품 4,841 일양약품 2,970 종근당 2,362 동화약품 2,100 삼진제약 1,804 일성신약 1,649 한독약품 1,601 광동제약 1,510 영진약품 1,343 일동제약 1,261 환인제약 1,218 중외제약 1,156 한올제약 999 제일약품 909 기업명 ( 단위 : 억원 ) 시가총액 오리엔트바이오 789 신풍제약 785 보령제약 679 태평양제약 621 현대약품 613 우리들생명과학 489 대원제약 480 근화제약 466 유나이티드제약 428 삼일제약 407 유유제약 398 종근당바이오 364 명문제약 306 국제약품 278 동성제약 243 삼성제약 225 한국슈넬제약 107 평균 2,545 Top5 제외시 1,208 LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 35
국내제약업계의 M&A는효과에대한확신부족, 재무적역량부족등의이유로활성화되지않았다. 제외하더라도 40~50% 의주식을보유하기위해서는적어도 480억원이상의현금이필요한것이다. 그러나 2007년말공시자료기준으로현금보유액이 480억원이상인회사는 6개에불과하다 (< 표 3> 참조 ). KOSPI 상장제약기업의 2007년기준부채비율평균이 75% 로차입이나회사채발행을통한 M&A도고려해볼수있지만, 이역시 M&A 이후의매출 / 이익성장에대한확신이있을때만가능한일이다. 재무적투자자의지원을통한 M&A가활성화되어있지않은국내상황도 M&A 활성화를저해하는요인으로작용한다. 세번째로전반적인경기침체와함께선별등재시스템 ( 치료적 경제적가치가우 < 표 3> 매출 Top 20 기업재무자료 (2007.12.31 기준 ) 순위기업명매출액영업이익 * 2008. 3. 31 기준, ** 2007. 11. 30 기준 *** 현금보유액 = 현금및현금성자산 + 단기금융상품 영업이익률 (%) R&D 투자 R&D 투자율 (%) 현금보유액 *** 1 동아제약 ( 주 ) 6,359 724 11.4 396 6.2 536 105 2 한미약품 ( 주 ) 5,010 676 13.5 548 10.9 144 95 3 ( 주 ) 대웅제약 * 4,842 742 15.3 305 6.3 293 47 4 ( 주 ) 유한양행 4,822 593 12.3 298 6.2 1,664 29 5 ( 주 ) 녹십자 4,423 584 13.2 286 6.5 125 80 6 ( 주 ) 중외제약 3,850 413 10.7 177 4.6 172 140 7 제일약품 ( 주 ) 3,050 178 5.8 84 2.8 113 82 8 일동제약 ( 주 ) * 2,704 394 14.6 208 7.7 80 58 9 ( 주 ) 한독약품 2,630 309 11.8 124 4.7 183 54 10 ( 주 )LG 생명과학 2,564 256 10.0 592 23.1 1,181 57 11 ( 주 ) 종근당 2,520 338 13.4 221 8.8 252 89 12 광동제약 ( 주 ) 2,505 306 12.2 41 1.6 484 42 13 보령제약 ( 주 ) 1,975 137 6.9 68 3.4 154 39 14 동화약품공업 ( 주 ) * 1,751 335 19.2 91 5.2 572 23 15 신풍제약 ( 주 ) 1,614 192 11.9 72 4.5 38 86 16 부광약품 ( 주 )* 1,556 422 27.1 61 3.9 572 27 17 삼진제약 ( 주 ) 1,371 167 12.2 31 2.3 14 62 18 ( 주 ) 태평양제약 1,354 148 10.9 66 4.9 175 51 19 일양약품 ( 주 ) * 1,203 2 0.1 81 6.7 134 122 20 현대약품 ( 주 ) ** 1,117 68 6.1 67 6.0 240 20 평균 11.9 6.3 ( 단위 : 억원 ) 부채비율 (%) 36 LG Business Insight 2009 3 18
수한의약품의선별보험등재제도 ) 도입과강력한약가통제등으로어려운제약업계환경속에서도국내제약기업의매출성장이지속돼왔다는점을들수있다. 이는제약기업들로하여금환경변화에소극적으로대응하게만드는요인으로작용했다. KOSPI 상장 37개제약기업들은 2007년에도 2006년과마찬가지로평균 11% 의매출성장률을달성했고, 최근발표되고있는 2008년실적도여전히좋은성과를보이고있다. 동아제약은 7,023억원의매출로전년대비 10.4% 성장했고, 유한양행은 5,958억원의매출로 23.5% 성장했으며한미약품, 녹십자등도 10% 이상성장했다. 네번째로국내제약기업의강한오너십문화를들수있다. 시너지에대한확신이있고재무적역량이있다하더라도타깃이되는회사의최대주주가회사를팔의향이전혀없는경우 M&A는실현되기가쉽지않은것이다. 국내제약기업들이현재의사업모델을확장하여생존하고성장해나가기위해서는 M&A의역할이매우크다. Ⅳ. 국내제약기업발전을위한 M&A 의역할 이상의이유로국내제약업계에서의 M&A를비롯한구조조정은아직활성화되지않았다. 그러나업계에서는정부의약제비적정화방안과한미 FTA 효과, GMP(Good Manufacturing Practice, 의약품제조품질관리기준 ) 기준선진화추진등의효과가본격화될 2010년이후에제약업계구조조정이시작될것으로내다보고있다. GMP 기준선진화와높은수준의품질관리요구는수백억원대자본투자를수반해야함에도불구하고, 선별등재시스템과강력한약가통제로국내제약시장의성장에는한계가있을것으로예상되기때문이다. 국내제약기업들이제네릭제품중심, 내수중심의현재사업모델을확장하여생존하고성장해나가기위해서는자체 R&D 역량강화및글로벌진출등이필요한데, 현재국내제약기업의규모로는이를실현하기가용이하지않아보인다. 현재국내제약산업의의약품기술수준은최고기술보유국대비 64% 수준으로, 58개월의 기술격차를보인다 (< 표 4> 참조 ). 그러나국내상위 20 개제약사의평균 R&D 투자 율은 6.3% 로글로벌상위제약사와비교해절대금액은물론비율면에서도크게떨 어지는실정이다 (< 표 1>, < 표 3> 참조 ). 규모의경제를통해 R&D 투자를확대하고, LGERI 리포트 LG Business Insight 2009 3 18 37
성공적인 M&A의전제조건으로는전략방향의명확화및차별화를들수있다. 글로벌판매망확장을하기위해서 M&A의역할은매우크다고볼수있다. M&A를통해기업규모및경쟁력이향상될경우, M&A 이외의생존및전략방안인제품라이센싱, 공동마케팅, 제휴등의기회를얻기도더욱용이한것은자명한일이다. 국내제약업계에서의성공적인 M&A의전제조건으로는전략방향의명확화및 차별화를들수있다. 전술한바와같이차별성이없는기업끼리의합병은큰시너지효과를얻기가어렵다. 따라서각사별로자사의경쟁력을진단하고가치사슬상에서집중영역을선택하여야할것이다. 즉, R&D, 영업 / 마케팅, 생산등각단계에서집중할분야, 집중치료군및타깃고객군등을선택하여차별화하는노력을기울여야하는것이다. 이런노력이어느정도가시적인성과를보여야만향후 M&A를통해무엇을얻고싶은가, 즉가치사슬상에서어느부분을강화해야하는가, 어떤치료군을보완해야하는가, 어느지역으로진출해야하는가 < 표 4> 의약품기술수준 (2007) 최고기술보유국대비 전반적기술수준 (%) 기술격차 ( 개월 ) 의약품전반 64.2 58 개발단계별 64.9 53 약물작용점발굴기술 62.7 68 선도물질도출기술 67.8 61 후보물질도출기술 67.7 55 생산공정기술 69.8 52 의약품제제기술 67.7 48 전임상시험기술 67.7 54 임상시험기술 68.5 44 바이오 65.3 55 항체치료제 57.7 72 유전자치료제 56.5 62 백신 55.0 76 호르몬제 49.2 62 세포치료제 66.6 64 등이명확히드러날것이고이러한타깃팅이분명히되어야최적의 M&A 대상을선별해성공적인 M&A를이끌수있을것이다. M&A와관련하여제약기업들이또하나고려하여야할사항은 M&A는기업전략실행을위한수단이지목적이아니라는것이다. 따라서 M&A 이외의생존 / 성장수단인제품라이센싱, 공동마케팅, 제휴등의대안과늘상호비교하여가장적절한수단을선택해야한다. 또한대규모 M&A 이후에도지속적으로중 소규모 M&A와제품라이센싱, 공동마케팅을지속하고있는글로벌제약기업들의예에서볼수있듯이한번의 M&A가모든것을해결하지는못한다는것을주지하고각대안들이상호보완적으로작용할수 있도록노력해야할것이다. www.lgeri.com 자료 : 2007 KHIDI 보건산업통계집, 한국보건산업진흥원 38 LG Business Insight 2009 3 18
무지개와창공을날아오르는비둘기의실루엣 ( 불가리아소피아 ) (epa= 연합뉴스 ) LG Business Insight 2009 3 18 39